A公司薪酬福利方案设计

A公司薪酬福利方案设计目录TOC\o"1-2"\h\u8036摘要 绪论课题背景在当前环境下，薪资福利管理是企业管理中的最敏感话题，建立科学的薪酬福利制度是公司的必由之路，如果出现设计纰漏或管理措施欠妥，就可能会影响到劳资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性，重则会影响到企业的稳定，人才的流失和可持续发展。各企业的薪酬直观影响到企业招纳相匹配员工的能力和在行业的竞争力。假如一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、优越的条件、长远的培训方案等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。研究对象及研究目的A公司创建于2008年，是一家以生产，加工化肥为主的大型民营企业，近年来，公司牢固树立品牌意识和实施品牌战略，以严格的质量控制和科学管理，结合逐步完善的企业文化建设和科学的发展战略，发展迅速，但大型民营企业的快速发展并不意味着已经走上了和谐发展的道路，该企业在人力资源管理尤其是薪酬奖励体系方面仍有未完善之处，薪资奖励无法满足员工需求且新老员工，技术与生产员工待遇差距过大。本文正是在这样的背景下，运用所学的理论知识，旨在分析和解决员工存在的诸多问题，设计一套有效的薪酬福利方案，从而调动公司员工的积极性，进而提高A公司的市场竞争力和盈利能力。论文的研究方法1.文献检索。通过收集相关资料了解分析员工薪酬制度的基本情况，了解国内、外对员工薪酬方案的研究动态。从而为本文写作提供相关理论依据。2.问卷调查，通过问卷吊车的形式来收集某企业现有的员工薪酬制度的现状，为本文的写作提供有关数据，为文章写作提供更确实的数据来源。3.访谈法薪酬管理概述薪酬的概念我们通常所说的薪酬实际上指的是总报酬中的外在报酬部分，它由以下几方面组成1.基本工资。2.薪酬加薪或晋升制度。3.浮动薪酬。4.长期激励。5.福利制度。薪酬管理概述按照通常的理解，薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬战略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程，它主要涉及组织战略与薪酬、职位与薪酬、能力与薪酬、市场与薪酬、绩效与薪酬、长期激励、福利与薪酬、预算与薪酬、外部环境与薪酬等一系列的内容。A公司现况概述A公司具体内容A公司创建于2008年，是一家在美国上市的集团公司，公司成立至今已经有100年历史，最初是以出口贸易起家，后来渐渐转型成一家以生产，加工化肥为主的大型民营企业，是全球前10的磷肥生产商，并在美国，巴西，印度等11国家设立生产工厂，A公司通过在世界各地的销售渠道，将肥料和其它专用产品及其配套服务以及动物饲料添加剂等产品供应给世界各地的批发商和零售商。A公司中华区总部在石家庄，且在此设立有秦皇岛、烟台、北京云南等分区。A公司的主业是：化肥、农药、农膜及其他农业生产资料原材料及成品的混配、生产、加工、研制开发、仓储、包装及自产产品的销售等服务，他的客户主要有农民及各级分销商。该公司的发展目标是成为全球领先的农作物营养公司。在2010至2012连续三年被评为美国最具潜力公司之一。公司致力于帮助全世界种植所需要的粮食。历经百年的风雨，A公司在行业内威名远扬，并拥有一批良好关系的客户群。在过去几年来，公司取得了优秀的成绩，公司也进行了战略调整，从之前的快速成长发育调整为稳定保持。但由于化肥市场的逐渐激烈化，及竞争对手的大量进入，为了保持原有的竞争优势，A公司急切需求新的战略薪酬体系，进一步减少员工的流失及提高员工的工作能动性。公司目前共有员工6200人，其中高层管理人员80人，中层领导280人，辅助员工及行政人员800人，技术及开发人员1000人，一线操作人员4040人，人员构成具体情况见图3-1图3-1人员构成A公司采用了一致的职位等级结构。各地的分公司会因本地规模大小进行微调。现有的员工等级为12级，1级-3级为基层及一线员工，4-6级为技术员工及基层管理人员，7-9级为中层行政人员及高级研究人员10-12级为高层管理者。A公司薪酬管理体系现状A公司目前采用的薪酬管理策略是市场跟随型策略。主要是根据总部的人力资源部收集调查该市场上同类型企业的薪酬水平，用与市场平均薪酬相匹配来制定与之匹配的薪酬策略。A公司的薪酬构成形式主要有基本薪酬、奖金、福利。基本薪酬即基本工资，参照该岗位的薪酬范围确定，以月为单位按照一年12个月发放。奖金是员工基本工资之外的奖励，是整体薪酬中浮动的部分，包括绩效工资，加班补贴，车补，餐补等。福利包括带薪假期，五险一金，年度体检等。图3-2是A公司现在各级员工的工资结构线。由图可以看出6级以下员工，薪酬和市场值基本吻合，而7—9级的员工却出现低于市场的情况，因为A公司在这个层级拥有太多员工，竞争压力过大导致薪资远低于水平线，而10-12级员工要高于市场，这说明A公司在这一等级存在了极大的资源浪费。图3-2员工工资结构线A公司的薪酬等级：A公司主要按职位等级来确定薪酬体系，一共分为12级薪酬等级。表3-1薪酬等级表描述了各相关衡量指标之间的关系。因1-6级员工属于底层员工或一线生产人员，其薪酬等级划分较细，从7级开始，员工的工资有了大幅上升，公司对其要加以提高薪资待遇，并且它的薪酬区间相比前两集要宽，这更加可以激励员工提升自己。从10级到12级，薪酬区间极低，证明该阶段公司人员已经趋于饱和。表3-1A公司薪酬等级职位等级最高值最低值薪酬区间中指薪酬区间工资变化比率115007501125750100%22400120018001200100%33600180027001800100%4450035004000100028%5640054005900100018%6860070007800160022%712000800010000400050%8155001110013300440039%9190001300016000600046%1036000340003500020005%1147000450004600020004%125900055000570004000员工福利满意度调查分析为了准确无误获得员工对目前企业薪酬制度的看法，发现公司在薪酬制度中存在的问题和不足，更好的满足企业发展，在人资部的帮助下对A公司进行了问卷调查。本调查问卷共1000份，采取分层级发放的形式，回收有效率100%，答卷数据真实无误。通过汇总我发现了以下几个问题。员工对公司现行薪酬制度满意度一般在发行的1000份问卷中，对“您对公司现行薪酬制度是否感到满意：A满意B一般C不满意”的选项中，70%的员工对公司现行薪酬制度表示一般，只有极少数玩家表示非常满意或非常不满意。从中反映出，公司对薪酬制度的建设小有成效，但需要更进一步加大员工的满意度。具体见图3-3图3-3员工对公司现行薪酬制度满意度有过半员工称感受不到公司的关怀在问卷调查中，“在日常工作中，我能否体会到公司对我的关怀”A同意，b不同意C不确定。有过半员工选择了B和C，说明公司现行福利制度一定有所欠缺导致过半员工感受不到公司关怀。员工对公司总体薪酬福利制度了解不足在问卷调查中，“你是否对公司总体薪酬福利制度有所了解”A了解B不了解C不确定中，有4成员工选择了不了解，还有3成员工选择了不确定，说明，在日常工作中，公司人力资源部没有正确起到应有的宣传效果，很多员工对公司总体薪酬福利制度没有一个确切的认识。A公司现有薪酬福利方案中存在的问题现有的薪酬水平与策略与目前的公司发展方向不匹配A公司现在的发展战略已经从之前的发展扩张战略调整为稳步发展，保证现有市场占有率的竞争战略，与之相对应的薪酬管理更应该关注薪酬水平领先政策，确保自己在市场的主导地位，但现有的薪资曲线显示A公司目前薪酬策略仍属于市场跟随型，其外部竞争力不足，这样的薪资定位对于现阶段需要稳定保留人才的企业，有百害而无一利，所以应该提高现有的薪资水平，并给予员工更好的福利。现有福利体系对员工的激励度不够A公司现有的福利体系现在有一个巨大的问题是没有进行合理的分层级，其实行对面面对公司全体，这导致了无论你的绩效好劣，都能够享受全部的福利体系，这在很大程度上影响了员工的积极性，很多员工选择了当一天和尚敲一天钟。现有薪酬管理体系不够完善现有薪酬管理体系不够完善是由两方面组成，一方面是绩效考核制度欠缺，很多员工在绩效考核时，kpi指标设计的不够合理或是不够完善，导致了绩效考核数据无法与指标相匹配，失去了绩效考核的意义，同时考核时最后都是由直接领导进行评分，领导对于评分有自己的主管判断，这在一定程度上也影响了考核的公平性与客观性。另一方面是薪酬管理体系中的岗位评价没有完善，各公司大部分使用总部派发的岗位说明书，却没有因地制宜对自己在当地的企业中的岗位进行岗位评价，这导致了该岗位与当地的情况不匹配，损失了岗位评价的合理性，这在一定程度上影响了薪酬管理体系的科学与稳定。薪资等级过多这也是大型公司常犯的一个毛病，随着从业人员的增加，导致了公司内部薪资等级星罗棋布，虽然这样可以有效规范薪酬的发放，但过多的等级也会造成冗官冗费，支出过多，领导人员过多，中央难以管理的同时，也会影响员工对未来可晋升目标的信心，打击了员工的积极性，降低了对公司的忠诚度，离职的可能性大大增加。A公司薪酬体系设计确定基本薪酬策略及重新确定市场定位。根据前面的调查结果与A公司的总体分析，我们可以得出A公司采用的是市场追随型薪酬战略与稳定发展巩固市场的总体战略，公司现有技术人员1000人，仅仅占据全公司总人数的16%，可以说A公司的技术研发力量是十分薄弱的，现在正处于疫情的缓冲期，我们可以通过优惠的价格以网上招聘和猎头的推荐招聘一些技术人才加入公司，一方面可以增加A公司的技术实力，另一方面也不会增加太多经济压力。而且在未来球疫情得到控制时可以快速发展复苏。经过综合考虑作为化肥厂商以薄利多销为主要手段，且薪酬成本控制严格，所以我们选择的薪酬策略应该是市场追随型策略较为适宜，但是应该适当的提高自身的薪资水平，达到略微超过市场平均值。还需要完善自身的福利制度，增加内容，加强激励手段，提高绩效评价力度，最终达到激励员工，完善薪酬体系的目的。另外还需要增加对员工的宣传力度，让其全面了解薪酬福利制度，保证员工获得应有的报酬。薪酬设计流程科学有效地评定职位的价值，进而设计一套职位薪酬体系的设计流程如图4-1所示。图4-1职位薪酬体系的设计流程职位分析职位分析又称工作分析，简单地说，就是对与职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程。这个过程包含对职位信息进行收集、分析、界定的一系列活动，进而明确规定职位所包含的任务及人之刃成功完成工作所需的技能知识能力和责任，最终形成职位说明书。经过对A公司的调查与人力资源部门负责人的沟通确定，我们选择了生产组长这一职位作为典型进行研究分析，因为其属于中层领导层，一方面能够起到贯通上下的作用另一方面其对公司内部获得信息的渠道要高于基层员工，对于公司的流程制度有所了解，所以我们采用了问卷调查和访谈法相接和的方式，制作出了其职位说明书，如表3-1所示表4-1生产组长职位说明书职务名称生产组长直接上司生产主管工作概要负责本组织生产安排，人员调配，报表填写，员工考核的工作。岗位职责早会的召开及生产现场调配安排；现场巡视，监督指导作业员作业；《生产工艺》的现场执行；《车间日报表》的统计、填写；做好班组的人员需求和管理，负责对员工进行培训和考核；车间各项工作进度，向上级报告的职责；根据《生产计划》《SOP》及物料首件提前预排拉，准备物料做好排拉的准备；在开线第一个产品按《BOM》《生产指令单》及备货要求做好产品首件，提交IPQC确认；管理产线品质状况，及时清理产线的不良品；权限1对本组员工的工作有指导权。2对本组员工的绩效有考核权。3、对本组员工的薪资有建议权。4、对本组员工的录用有建议权。任职资格基本要求：高中及以上学历，年龄20岁以上，男女不限。经验要求：2年以上生产组长工作经验。能力要求：了解ISO/9001,TL9000,ISO14001的实际运作，有协调沟通能力。其它要求：能吃苦耐劳，品行端正。职位评价职位分析的结构为评价不同职位的差异性提供了充分的职位信息基础，职位评价则是在职位分析所提供职位信息的基础上，对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列。因为A公司之前没有使用职位评价，而只是使用总公司的模板对人员进行分级，这次我们将采用要素计点法对公司全体员工进行评价。职位评价因素等级分数表如表4-2所示，其中薪酬要素总分定为1000点表4-2职位评价因素等级分数表通过人力资源部员工的帮助下，对全公司进行全面测评，所有职位薪酬要素得分情况如下表4-3所示表4-3职位评价薪酬要素得分表序号职位名称最终得分序号职位名称最终得分序号职位名称最终得分1初级生产员12016销售小区长30031高级行政专员6302初级仓管员13017采购分析师33032财务经理6903物流助理14018初级技术员35033高级技术员7664初级质检员14419生产班长37034行政主管8005销售员15020采购助理37035高级主管8206物流秘书15221合同律师40036部门总经理8807物流保管15522打假律师40037总监9638商务科员18023中级技术员4009人力科员19024销售组长40010行政人员20025法律支持顾问43011出纳22026工厂经理45012中级仓管员23027人力经理49013会计25028销售大区长49014中级质检员25029商务经理62315中级生产员28030物流经理623收集所有岗位信息后，岗位评价组按分数对所有职位进行排列，同时，根据岗位特点及要素得分，划分不同的职位等级区间。表4-5给出了现行的职位等级段。表4-4A公司职位等级区间根据表4-4和表4-5，我们将A公司现有职位划分为新的8个职位等级，并且与宽带薪酬结构进行对标，获得图4-6的A公司各职位等级表表4-5A公司各职位等级表新的职位等级表一经发行，通过对员工的调查反馈，大多数员工都比较认同这一职位等级，能够符合本地运营状况，各分公司负责人也表示拥有了准确的界定标准，同时人力资源部也发现对员工激励效果明显，绩效表现大幅晋升。薪酬调查及薪酬水平定位A公司之前的薪酬调查是由总公司依据统一调查再分摊给各公司的薪酬标准，这样的数据不仅缺乏准确性而且与当地实际市场情况相差甚远，所以这次我们首先对本地的同行业进行了薪酬调查，再根据此标准进行了对A公司内部的薪酬调查。得出的调查结果表4-6与A公司的职位等级表进行匹配。而薪酬定位依据市场追随的策略锁定在50p，依据市场调查数据与A公司现实际支付的工资而花湖的工资结构线如图4-8所示表4-6A公司薪酬调查报告职位等级市场值115002200033000450005700069000715000830000调查结果显示，当地同行业中的4-6级经理，销售区长，律师法律顾问都属于紧缺人才，企业愿意支付高于平均市场先的高薪酬以吸引人才。而1，2,3级低级员工，属于低端劳动力，人力资源充裕，薪酬曲线较稳定，从图4-8也可以看出，A公司4-6级员工薪酬低于本地市场薪酬标准，而7-8级员工的薪酬则远远超过同行业薪资标准。薪酬结构设计通过上一节的薪酬调查，我们采用了八个职位等级来对应调查的结果，并且根据公司总战略，我们选择了市场匹配型策略，企业的薪酬水平与相关劳动力市场的平均薪酬水平相似。在设计薪酬等级结构时，针对1-3级低端劳动力，仍保持原有的和市场持平的传统薪酬等级，在针对4-6级中层管理者、中级人才时，实行宽带薪酬体系，真正发挥宽带薪酬的优势，即引导员工重视更多职位及技能的转换，在针对7-8级高层管理者时，应该适当降低其的薪酬水平，使其保持和市场平均工资相似的薪酬等级。所以按照A公司现有规模及所处市场的薪酬环境，重新确定了八个薪酬等级。职位等级中位工资值工资上限工资下限115002000100022000250015003300035002500455007000400057200900050006990011000920071500016000140008300003000030000重新设计后薪酬等级，拉大了每级职位等级的薪酬浮动幅度，尤其是对于5-7级的中层员工，这种宽带薪酬的特点既是给每个等级较大的空间，以适应市场的快速变化，激励员工和招揽外部人才。而不至于薪酬体系无法适应企业发展而失效可变薪酬的调整奖金激励计划类型奖金激励计划类型分为：高层管理人员激励计划（MIP）；销售激励计划（SIP）；员工激励计划（EIP）；工人激励计划（WIP）。奖金的目标金额根据全球的战略确定。除SIP是根据公司单独的奖励政策确定之外，其余类型奖励计划的奖金的目标金额是本人年度工资的15%，但这并不等于实际奖金支付数额。最终实际奖金支付金额将以公司平衡计分卡计划目标的完成情况、公司的业绩以及员工个人业绩结果作为计算的依据。公司有权对目标奖金政策进行调整。奖金的绩效指标MIP/EIP：根据公司激励计划的平衡计分卡中各项指标达成目标的情况，含有但不限于全球运营收益及投资回报率、磷肥及钾肥产品销量、分销毛利等实际结果与目标值的对比，确定公司绩效系数。每个衡量指标都有一个最低、标准及最高的目标值。全球每年对MIP/EIP计划进行回顾，中国区MIP/EIP遵照全球MIP/EIP计划中国区分计划。WIP：根据中国各工厂各项WIP绩效指标实际结果与目标值的对比，确定绩效系数。每项考核指标都设一个最低、标准及最高的目标值，并每年进行回顾。奖金的制度（1）奖金的计算期间为公司财政年度，与日历年度一致，并于每年3月份发放。（2）当年7月1日之后入职的员工，不享受当年的EIP/MIP/WIP奖金。当年累计休假超过60天的（年休假及公休假除外），当年奖金按照工作时间的比例折算。（3）当财年结束前辞职或已经解除或终止劳动合同的，不享受当年奖金。（4）当财年结束前退休的，奖金按照工作时间比例折算；财年结束后辞职或解除或终止劳动合同的，享受当年奖金；奖金发放时间为下一个财年的3月。（5）个人当年绩效考核结果为“限期改进”的，不享受当年奖金。福利的制定具体内容（1）各类假期级：法定节假日和公假，公司假，带薪年假，病假，事假，工伤假，婚假，丧假，产假、陪产假、哺乳假、计划生育假。（2）节假日津贴 春节：人民币750元/人，截止到节日时，尚在试用期的员工，津贴为450元/人妇女节：人民币100元/女员工中秋节：人民币750元/人，截止到节日时，尚在试用期的员工，津贴为450元/人（3）午餐补助公司为工厂员工免费提供午餐或发放午餐补贴。具体事宜，按各公司规定执行。（4）医疗补助：各公司可根据当地政府医疗计划的种类再发给员工每人每月50元的医疗补助，用于支付非处方药品(在药店中购买的药品)的费用。（5）年资服务奖作为对员工服务年资的认可，凡为公司服务每满5年的员工，届时可荣获一份公司服务年资奖。奖品参考价值如下：5年-500元10年–1000元15年–1500元20年–2000元25年－500元（6）结婚礼物及丧事慰问金结婚礼物；公司为每位合法婚姻的员工提供价值相当于人民币600元的礼物以示庆贺。丧事慰问金：员工的直系亲属或家庭成员不幸去世，公司可为员工提供人民币800元的丧事慰问金以示慰问。注：直系亲属和家庭成员包括配偶、子女、父母、岳父母（公婆）、及员工本人的兄弟姐妹。在员工申请丧事慰问金时，如公司认为有需要，公司可要求员工提供其直系亲属和家庭成员的死亡证明。（7）社会保险及住房公积金社会保险：公司与雇员按照有关法律法规缴纳相应的五险一金并代扣代缴个人应承担的部分。住房公积金：公司与雇员按照有关法律法规缴纳相应的住房公积金。并代扣代缴个人应承担的部分。关于社会保险及住房公积金具体事宜，参见国家及各地政府的相关法律法规。（8）商业保险员工商业保险；作为公司福利，为员工投保商业保险，保险范围以公司政策及公司选择的商业保险计划为限。保险范围包括寿险、意外、医疗（门诊/住院及女工生育）、重大疾病等。雇员每年享受的商业保险的品种，根据公司与商业保险公司每年的合同及雇员的工作职责和出差频率不同而发生变化，以公司所投保商业保险公司最终承保的保险计划为准，员工可以咨询人力资源部以了解自己的保险计划关于商业保险的具体事宜。子女商业保险：公司为员工17周岁（含17岁）以下的合法生育子女投保商业保险。报销范围与社保一致，报销上限以公司政策及公司选择的商业保险计划为限。保险范围包括门急诊医疗和住院医疗，报销比例为50%。员工家属商业保险：公司根据员工的需求，为员工家属提供员工自愿投保且费用自理的商业保险，使员工在享受团体优惠费率的情况下，为家属投保商业保险。保险范围以公司政策及公司选择的商业保险计划为限。（9）公司旅游及年会公司在不影响生产和销售的原则下，每年为正式员工组织一次户外团队活动。最长时限是二天一夜，公司为参加团队活动的员工提供带薪假期一天，另外一天视为员工年假（若安排在工作日）；员工不参加团队活动的视为自动放弃，并不再享受本年度旅游假期，或要求公司其他形式的补偿。旅游计划要事先报经中国区人力资源经理和中国区总经理批准。旅游结束当天，组织者应向人力资源部通报安全返回情况。（10）弹性福利针对员工在健康、生活、个人成长方面的不同需求，公司为服务超过一年的员工提供弹性福利计划。弹性福利项目的设计考虑员工的关键需求，弹性福利兑现时间为每年11-12月份。在公司工作超过一年，且当年12月31日仍在职的员工才可以享受此项福利。员工根据公司当年公布的福利清单进行选择，最多不超过3项，完成弹性福利确认函的填写，并根据要求准备相关资料和符合要求的正式发票提交人力资源部。弹性福利计划金额由公司依据公司整体福利计划确定。薪酬福利方案的实施模拟实验新的薪酬福利方案建立展开需要长期的监控保障，为了发挥其激励效果，更需要有一套完整的计划支撑，明确未来实施环节中各部门的任务。做为人力资源部门，应该在薪酬福利方案实施前，提前进行模拟实验，用于发现试验中的不足和问题，并加以修正，这样可以避免未来真正实施时出现的问题。在正确的时间实施符合当前公司效益的薪酬方案市场环境复杂多变，新的薪酬方案一旦经过全体高层通过就要尽快实施，假如发布者实施新政策过晚，可能市场内同行业的对手已经提前实施了更好的薪酬福利体系，影响了市场价格变动，我方的薪酬福利方案将会过于被动。需要加强沟通与宣传工作首先要明确一点，薪酬方案面对的是广大员工，所以要让全体员工都能了解其设计的依据，与之前薪酬福利体系的不同以及完整的薪资待遇，尤其是之前的薪酬和现有薪酬出现极大变化时，人力资源部门要及时进行沟通动之以情晓之以理平复员工的心态。突出与旧薪酬福利的区别经过对比，新的薪酬福利方案相比旧方案，以下有几点1.薪酬等级。经过岗位评价后，新的薪酬等级是根据各地分公司相关负责人进行界定，在各分公司界定完毕后统一导入新的薪酬方案。2.提高薪酬总值。即提高了各级员工的总体收入3.福利待遇。增加了新的福利条款并进行细分，不同的职位等级获得的福利待遇差别化，提高了员工的积极性4.奖金。即浮动报酬，做了极大调整，更加体现了按劳分配，多劳多得，以及风险与绩效成正比的分配原则5.5薪酬预算与薪酬调整在进行新的薪酬方案之前，通过人力资源与财务、运营部门的联合通过自下而上法和自上而下法确定了目前企业财务状况良好，新薪酬体系占公司总额的8%，新薪酬体系不会影响公司的发展速度。但在个别薪酬类别中因为人的主观因素影响或绩效考核的不周全等因素，薪酬体系产生了不平等的形式，这就需要薪酬调整与控制融入整个体系，才用科学的手段克服问题，发挥其效果。薪酬方案实施中应注意的问题及时反馈通过绩效反馈，及时了解员工对薪酬方案中出现的问题，并加以修订随着外部市场薪资水平变动进行调整。当外部市场发生变化时，本公司内部的薪酬水平也要进行相应改善，这直接影响到公司的竞争力，对人才的吸引力，员工对公司的忠诚度。而企业发展战略发生变化时，薪酬策略也要发生相应变化，否则薪酬策略不仅不能为公司的发展提供动力还会影响公司未来的持续经营。结语薪酬福利制度是企业建设的重中之重，根据各公司不同发展阶段，选择合适的薪酬策略是作为人力资源从业人员的必备要求。薪酬方案不能生搬硬套，而应因地制宜，对于小型公司，更应该追求快速发展而大幅提高相关员工的待遇与满足其需求，而大型公司更应该保持稳定发展，追求平衡稳定。总而言之，没有适合所有企业的薪酬方案，只有符合本公司的薪酬方案。本文针对A公司现况，首先确定了其所需的企业战略，再确认了相应的薪酬战略，基于此项给出了设计方案。本文经过分析得出，A公司实行的是依靠工龄、职位的单型薪