A公司知识型员工激励机制研究

绪论1.1研究背景在我国经济发展过程中，民营企业起到了举足轻重的作用，为国家经济的发展做出了巨大贡献。但在当今社会,对于知识型员工激励有效性的问题,很多企业都面临着严峻的挑战。知识型员工以脑力劳动为主,工作绩效不易量化,工作过程也很难监控,并且具有较强的自主意识与流动意愿,因此,如何吸引并留住优秀的知识型员工,有效的激发他们工作的积极性与创造力,充分发挥他们的潜能并提升其忠诚度已经成为企业人力资源管理的重要课题目前很多企业激励机制并不完善,首先在激励手段上还是太过倚重物质激励，没有看到精神激励、长期激励等手段的作用，对专业技术人员的激励观念相对落后等，导致员工的满意度、积极性降低以及人才流失的现象非常严重,影响了企业的正常经营与发展。其次企业僵化的制度制约了员工施展自身能力的机会。知识型员工独特的特点和一些对企业的特殊要求，使劳资双方的矛盾日益突出。知识型员工的不断流失，常常使企业在短时间内就丧失多年积累的竞争优势，影响了企业长久健康的发展，企业发展遇到了瓶颈。企业必须改变经营思路，加快跟上社会前进的步伐，结合自身情况构建出一套合适企业的激励机制和激励手段，满足员工的实际需求，才能充分地激发组织成员的主观能动性，为企业带来价值。1.2研究意义企业改革的一个重要内容，就是企业激励机制的改革，就是如何适应现代化市场的需要，迎合知识型员工的特点，充分调动他们的工作积极性和主观能动性，从而提高企业的核心竞争能力。随着社会科学、管理学等有关学科的不断深入研究，很多新的研究成果从不同的角度对激励机制进行了探讨，提出了很多有建设性意见的激励理论和激励方法，这为我们进一步研究激励机制打下了坚实的基础。本文以具体企业为背景，结合激励理论、管理学和知识型员工等相关理论知识，针对A公司现行的薪酬福利、绩效考核、发展培训等方面的激励内容进行了全面的了解，并利用调查问卷和访谈的方式进行了统计和分析，找出了企业知识型员工最为看重五大激励因素以及这些激励因素对员工的重要程度，指出了A公司现行的激励机制中目前存在的不足。并从员工的实际需求出发，结合企业的实际情况从激励机制的改进思路、设计原则、机制的改进和保障措施等方面进行了探讨。使之能够更有效的激励企业中的知识型员工，从而提高企业核心竞争力。通过本文的研究，能够对企业知识型员工的激励理论的发展起到一定的完善和补充作用，促进民营企业激励机制理论研究，加快完善与我国国情相适应的激励机制。同时通过本文的研究，能为同行业内其他类似企业了解知识型员工激励影响因素、优化激励机制提供了参考，而不足的地方亦可为之借鉴，对完善组织中知识型员工的激励机制建设提供实践上的经验和启示。1.3研究内容和方法1.3.1研究内容本文主要是探讨A公司知识型员工的激励机制的完善和改进。企业激励机制的建立，不只是一些具体的激励措施的设计和归纳，也不是永远不变的激励内容，而是一项长期的动态的系统工程，本文在学习归纳了现有的经典激励理论和相关文献的前提下，通过对研究对象进行的实地调查研究，识别企业中影响知识型员工的主要激励因素和未被满足的需求，同时分析研究企业目前激励机制中需要改进的地方，进而对A公司激励机制提出系统的改进方案，同时为了保证新的激励机制的执行效果，配套了了相应的保障措施。本文共由6个章节构成,论文框架图见1-1。图1-1论文框架图[资料来源：公司内部文件]资料来源：公司内部文件第1章绪论。本章主要是从研究背景，研究意义、研究的内容和方法等方面对本文涉及到的基础性信息进行了介绍。第2章相关理论与文献综述。主要通过学习相关经典理论和参考文献，对现有的激励理论进行了整理，同时对激励、激励机制和知识型员工等概念进行了定义。第3章A公司概况及激励机制现状。主要介绍了A公司的概况、员工构成等基本情况，对A公司激励手段进行了事实陈述，并对公司离职率进行了分析。第4章A公司激励机制的调查与研究。结合相关文献资料和前期学术成果，通过调查问卷法和访谈法，实际调研影响A公司知识型员工的激励因素和未被满足的需求，通过调研发现出的实际情况，总结出A公司知识型员工的实际需求和目前激励机制存在的问题。第5章激励机制构建和保障措施。明确A公司激励机制构建的原则，设计改进符合A公司实际情况的激励机制方案和保障措施。第6章结论与展望。总结本文研究的主要结论，并对未来的研究方向提出了建议。1.3.2研究方法为使本论文的研究能够按计划顺利开展，本研究将运用三种科学的研究方法。通过对不同研究方法研究结果的综合分析，可以更加客观的总结出研究对象激励机制存在的不足和研究对象的主要需求，并根据实际情况提出激励机制改进方案，达到研究的目的。（1）文献研究法文献研究法是指依据项目研究的方向与目的，通过学习相关理论文献获取研究问题的基本信息的一种科学研究方法。本研究利用文献研究法阅读了大量关于激励的理论著作和参考文献，从而对组织知识型员工激励机制方面研究的现状和最新成果有了比较全面的认识，为本研究方向提供了重要参考依据，同时为做好针对A公司的进一步调查与访谈工作奠定了扎实的理论基础。（2）描述性研究方法描述性研究方法是指客观存在的现象、规律等在理解与验证的基础上进行全面的总结与概况，客观说明事物的现实情况，揭示问题的弊端并总结相关经验，为进一步的研究提供依据。本研究利用描述性研究方法有针对性的对A公司现状和激励机制进行了事实描述，对存在的问题进行了总结概括，进一步提出对A公司激励机制进行研究的必要性。（3）调查法调查法是有目的、有计划、有条理地搜集与研究对象相关的现状及历史情况的信息方法，它可以综合运用问卷、访谈和测验等科学方式进行，使项目组对研究对象的现状进行比较深入与全面的了解，从而为项目研究提供现实资料和规律性知识。本文计划使用访谈法和问卷调查法来作为主要的调查方法，对A公司员工激励问题进行了深入的实际调研。问卷调查法是综合运用定性和定量两种方式对员工进行实际调查，通过对反馈数据的分析和深入发掘，分析影响公司员工的激励因素，并进一步对激励因素进行总结访谈法是在问卷法的基础上，针对问卷无法完全体现出的现象进行深入了解，与公司具有代表性的典型员工进行面对面的沟通交流，围绕项目研究问题进行深入探讨，从而对A公司现行激励方案和员工需求进行调研，是对激励因素调查问卷的有益补充。

相关理论与文献综述2.1相关基础理论2.1.1激励的定义“激励”在英文中的翻译是“Motivation”，指的是“动力、内在要求”，同时“Motivation”一词的动词形态被解释为“是……的动机，给以动力，引起，驱使。”国外比较有代表性观点包括贝雷尔森和斯坦纳提出:“激励是一种心理状态，它是由需求和欲望等组成的能够引起个体行为的一种表现形式，这种心理状态能够起到加强、推动个体产生某种指向目标的行为。”[田野，“高新技术企业知识型员工激励机制研究一基于职业生涯阶段理论”，（北京）《北京交通大学硕士论文》，2009]国内对激励问题的研究学者中比较有代表性的是杨锡山教授，他从动态角度探讨了激励的心理过程，其所著的《西方组织行为学》一书对激励问题提出了自己的观点:激励理论主要是研究工作中的激励问题，是探讨如何在实际工作中切实调动员工积极性问题[杨锡山,《西方组织行为学》,（北京）中国展望出版社，1996年出版，第94页]。学者冬青提出激励主要是针对个体的意愿程度而起作用，这种激励行为是持续性的田野，“高新技术企业知识型员工激励机制研究一基于职业生涯阶段理论”，（北京）《北京交通大学硕士论文》，2009杨锡山,《西方组织行为学》,（北京）中国展望出版社，1996年出版，第94页冬青，《管理与行为科学》，（广州）科学普及出版社，1995年出版，第94页专家学者对激励有着各自的理解，对激励的概念在不同历史时段都进行过界定，但归结起来主要是两个角度，即从管理学和心理学的角度。几乎所有对激励的定义都提到了激励的三个特点：方向性、持续性和强度。激励的方向性是通过各种激励手段，让组织内的所有员工将个人目标逐渐与组织目标相协调一致。组织目标的实现一定是在大多数个人目标实现的基础上完成的，与组织目标相反的个人目标会阻碍组织的发展，激励是一种可以调节个人目标的手段，通过正激励或是负激励的方法，让员工逐步调整目标方向，与组织共同发展。激励的持续性是指个人需求是个不断变化的过程，为了满足某一需求，在动机的推动下采取一定的行为促使目标的达成。当个人满足了某一需要时，另外一个更高层次的需求又表现了出来，然后产生了新的动机，采取了新的行动，开启了另一个激励的循环过程。激励的强度是指通过各种手段和方法，动态的调整激励的强度，但一定要在员工的可承受范围内，不能引起员工的反感和不适，以保证激励达到应有的效果。基于以上的研究成果，本文将激励定义为：激励是以人的需求为核心的，不断运用各种有效的激励方法，使个人目标与组织目标相协调，进而推动组织的发展。2.1.2激励机制及其作用激励机制就是要在组织中，建立一套完整科学的激励系统，就是从多角度、多层次、多方位的运用各种激励方法或措施，激励主体和客体之间能够相互协调，并使之能够系统化和制度化。它包括物质激励体系、精神激励体系及发展激励等相关内容。也就是说，激励机制的核心就是运用一整套管理手段和方法，针对个体的不断变化的诉求，不断更新调整，最大限度的使个体收到鼓励，引导个体朝着组织希望的目标进行行动，最终达到组织之目标。科学完善的激励机制在组织中发挥着不可替代的重要作用，主要表现在以下几个方面：（1）提高员工主动性，发掘员工潜力一个企业如果缺乏了有效的激励机制，那么员工可能会在工作中得过且过，不断的混日子，个人潜能也会逐渐消亡。哈佛大学的詹姆士教授指出，员工使出20%-30%的力气工作，就能在单位的考核中保证能够顺利过关；如果员工得到了准确的激励，则员工就能把自身能力的70%-80%发挥出来[胡冶岩，《行为管理学》，经济科学出版社，2000年出版，第56页]。由此可见，有效的激励机制是在满足员工需求的基础上，找到激励因素充分调动知识型员工的积极性，不断发掘自身潜力，获得更多的技术知识，才能在工作中获得更大的成就感。胡冶岩，《行为管理学》，经济科学出版社，2000年出版，第56页（2）增强企业凝聚力，实现人才稳定增长组织是若干个体构成的集合，个体能力的总和在某种程度上决定了企业的实力水平，人才成为了企业最重要的资产力之一。优秀的企业不仅在产品上精益求精，更是要对组织中的员工进行管理，只有不断的有优秀人才的加入并且让这些人才长期稳定的工作，企业才能更快的发展。那么如何才能够发掘到人才并能够长期留住此类员工？那就要求企业必须建立一整套完善激励机制，针对不同员工的诉求在事业发展方面、在现实的薪酬待遇方面以及在情感方面都做出合理的规划安排，以有效的手段留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才[林军，“民营企业激励机制的缺陷及完善对策林军，“民营企业激励机制的缺陷及完善对策”，《甘肃教育学院学报》，2002年第3期，第4页（3）提升企业效益，实现企业可持续发展完善的激励机制可以成为企业的独特优势，在激烈的市场竞争中，企业的产品已经不能直接决定企业的效益。竞争对手的不断模仿和低价营销策略会使企业产品的销售大打折扣，但竞争对手可以模仿的只能是现实的产品而对企业内在的管理能力和技术创新是无法模仿的。只有走科学管理、制度创新的发展之路，并注意树立良好的社会形象，产品不断推陈出新，企业才能长久健康的发展。2.2知识型员工2.2.1知识型员工的定义加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞的定义是：就是那些用脑力劳动来创造财富的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。如今这个词语的意思在实际应用中已经扩展到了很广的范围，主要是指大多数白领或拥有某一领域专业技能的工作者[FrancesHoribe,《管理知识员工》，机械工业出版社，2000年出版，第14页]FrancesHoribe,《管理知识员工》，机械工业出版社，2000年出版，第14页安盛咨询公司[AndersonConsulting,《HowtoleverageHumanPerformancetoExcelinDigitalAgeAndersonConsulting,《HowtoleverageHumanPerformancetoExcelinDigitalAge》,1999年出版知识型员工的普遍特点是具有显著的创造力和自制力，能利用现有信息而进行创造性的工作，从而体现自己的劳动价值，为企业创造更多的效益。他们热爱学习、勇于探索，员工主要集中在研发设计、市场营销、计算机软硬件开发、管理类岗位、金融行业和法律界等，他们往往是脑力工作者而非体力工作者。基于以上内容，本文认为知识型员工就是能利用现有信息和知识，在特定领域内从事一定深度和广度的创造性工作的员工，并能为所在企业带来知识和资本的增值。在实际工作中，很少有知识型员工自始至终只进行基础性工作，随着职务的晋升，也会接触到如管理岗等需要务实的工作内容，对于知识型员工来说，常规工作和创新工作往往是同时进行的。基于以上研究成果，对于A公司而言，知识型员工是指除去4位高层领导以及6位综合管理部和财务部同事之外的组织成员，共66人，占到了公司总人数的八成。由此可见，研究A公司激励机制，构建更加适合知识型员工的激励方法和手段，能够对公司绝大部分员工产生影响，最大限度的调动个体积极性，从而提高企业整体水平，为企业的长久发展提供切实的帮助。2.2.2知识型员工的特点根据前期学习相关文献资料和相关理论，再结合实际工作经验，总结了知识型员工几个显著的特点。这些特点在A公司知识型员工中表现的很明显，能够准确把握研究对象的特点，有助于深入的了解研究对象，准确定位他们的需求，从而不断完善激励机制，以更适应特定对象的要求。(1)创造性的脑力劳动者。知识型员工所从事的岗位往往是需要一定专业知识的工作，只有对该领域进行过专门的学习才能具备从事此项业务的工作能力。(2)很强的独立性知识型员工是企业的最大财富，他们与一般的员工不同，不愿接受重复性的工作，他们更愿意自己安排工作时间和工作方式，工作主动性很强。他们喜欢轻松自由和高度自主的工作环境，喜欢拥有一定的权力，在工作追求独立性的同时也不忘显示自己的个性。不喜欢受制于制度、受制于客观条件，更不喜欢重复性的或是体力方面的劳动。(3)强烈的成就欲望知识型员工所从事的工作相对复杂，单纯的物质刺激已起不到应有的效果，他们往往更加看重自我价值的实现，希望得到领导和社会的认可。(4)过程难以监督，任务难以衡量一般性的岗位都会有固定的流程和步骤，能够按照岗位职责进行考评，但知识型员工更多是从事创造性的工作，工作内容不一定是在固定的上班时间创造出来的，随时随地都有可能进行着工作。管理者无法在知识型员工工作进行过程中及时监控，难以准确的考核每个人的实际贡献，这就造成企业管理者无法制定出客观准确的奖励分配方案，往往只能凭经验和平常表现，在很多企业中这种现象比比皆是，造成真正做出巨大贡献的员工和只完成基础性工作的员工得到了同样的奖励，会使知识型员工心理不平衡，也开始不努力工作，甚至直接离开公司，造成人才的大量流失。(5)较强的流动性知识型员工掌握着大量的核心知识，是企业价值的主要创造者，一般的物质奖励并不一定能吸引住他们，他们更加看重自我价值的实现，对稳定的工作并不是很在意。员工所处的岗位是对外的高流动性和对内的短期不可替代性，一旦企业不能满足员工的需求，一部分知识型员工会毫不犹豫的离开，给企业造成很多实际的业务损失和更多看不到的隐形损失。2.3相关文献综述激励的核心是满足人的需求，只有充分的了解人的生理和心理需求，才能有针对性的采取激励措施，达到组织希望的效果。随着人们物质生活的不断丰富、知识化水平的不断提高，人们的诉求也在发生深刻的变化，激励理论也在根据社会实践不断更新完善，早期的激励理论显现出了一定的局限性。但理论发展中形成的成果还是为管理者在管理实践提供了一定的参考依据和借鉴意义，被现代管理者作为如何激励员工的一种理论指导而非具体的措施和方法。当然，笔者也注意到，没有一种激励理论是通用的，也没有一种激励理论是长期有效的。企业应该根据所处的外部环境和内部情况，灵活的运用各种理论以达到激励的作用。2.3.1企业员工激励研究现状对企业员工的激励问题是人力资源管理活动中的一个核心问题，国内专家普遍认为，针对员工个人的激励因素有很多，比如薪金、绩效、职位、股权等等。行之有效的激励制度要注意现金激励和非现金激励、个体激励与组织激励的综合运用。国内有关专家学者对激励制度目的、内容、效果及运作机制等进行了比较全面的研究和探索，取得了一定的成果。周志刚、冯勇认为，企业施行激励机制的根本目的就是通过最有效的方式、性价比最高的手段来实现激励，使组织目标与个体目标朝着共同的远景或目标而努力奋斗。创建一套科学适用的激励机制，首先要了解员工需求、增强激励的针对性；其次，要采用多种激励方式，扩展激励的内容[周志刚，冯勇,“浅谈企业激励机制的建立周志刚，冯勇,“浅谈企业激励机制的建立”《科技信息》，2006年第2期，第122-124页刘正周通过研究后提出，在做激励机制的设计之前要充分了解员工的需要，设立带有激励性质的组织，综合考虑个人需求、组织目标和影响因素之间的联系，从而建造一个相对适用的激励机制模型。他认为激励机制包括五个方面，分别是诱因的集合、行为的导向制度、行为幅度制度、行为空间制度和行为规划的制度[刘正周，《激励理论》（上海）:上海财经大学出版社，1998年出版，第125-126页]。刘正周，《激励理论》（上海）:上海财经大学出版社，1998年出版，第125-126页张维迎指出企业中有两种角色:有经营决策权力的经营者和执行决策的生产者。改革的重点工作是要打造全新的激励制度，保证经营管理者在一定的时间长度内目标的一致性[张维迎，《产权.激励.与公司治理》北京经济科学出版社，2005年出版，第19-26页张维迎，《产权.激励.与公司治理》北京经济科学出版社，2005年出版，第19-26页张望军、彭剑锋指出国内影响知识型员工的激励因素分别为薪酬待遇、个人职业发展、企业前景和工作的挑战性以及其他因素(职位晋升、领导能力、工作条件与稳定性等)[张望军，彭剑锋“中国企业知识型员工激励机制实证分析张望军，彭剑锋“中国企业知识型员工激励机制实证分析”《科研管理》2001年第22期，第90-96页魏杰明确了“人力资本”的概念，企业中负责技术创新的员工都可以被称为人力资本。人力资本如果作为一种资本形态的形式存在，公司管理的重点就应该是完善对其的激励和约束机制[魏杰，《企业文化塑造》，北京中国发展出版社，2003出版，第17-21页]。魏杰，《企业文化塑造》，北京中国发展出版社，2003出版，第17-21页杨光对企业技术人员职业生涯发展的激励方法进行了分析，并结合实证，提出了建立“H”型双阶梯职业生涯路径，从而更好地满足研发人员职业发展的需要[杨光，“研发人员的杨光，“研发人员的“H"型职业生涯路径设计激励”，《科学管理研究》，2006年第12期，第162-161页周建武以“互惠原则”为核心，对员工的劳动与收入进行了剖析，提出了ETIA机制，即:外化、转化、内化、激化[周建武，“基于社会交换理论的知识型员工激励研究明周建武，“基于社会交换理论的知识型员工激励研究明”《商场现代化》，2007年第28期，第248-249页国内著名学者赵曙明教授等对组织中的激励因素提出了自己的观点：在大部分组织中人的行为成本、贡献、风险、法规等对薪酬方面的影响是比较显著的。并率先在跨国公司进行了针对组织中管理问题进行了系统性的研究[赵曙明,《人力资源管理战略与规划》，（北京）:中国人民大学出版社，2002年出版，第78-81页]。他认为知识型员工拥有很强的创造能力，更渴望来自于完成任务本身的满足感，所以企业应适当授权，引导员工自主完成任务，同时对该类型员工采取分层次的立体化的激励分配方法。赵曙明,《人力资源管理战略与规划》，（北京）:中国人民大学出版社，2002年出版，第78-81页

A公司概况及激励机制现状3.1A公司简介A公司成立于2003年，公司主要从事软件开发、电脑软硬件运行维护、电子商务等工作，公司业务主要涉及三个方面：培训与咨询服务、电子商贸业务、信息技术服务。公司的组织结构为直线-职能制，主要由综合管理部、财务部、电子商务部、技术开发部、运维服务部、咨询培训部、和若干项目部组成。总经理负责制定公司的经营战略和全面运行管理工作，下设3位执行副总负责各自直管部门的日常事务。部门经理在一定范围内拥有直接审批权，定期会向上级领导汇报。具体组织结构如图3-1所示。A公司A公司事业部项目部保障部综合管理部事业部项目部保障部综合管理部咨询培训部咨询培训部技术开发部电子商务部财务部技术开发部电子商务部财务部项目一部运维服务部项目一部运维服务部项目二部项目二部图3-1A公司组织结构图[资料来源：公司内部资料]资料来源：公司内部资料3.2A公司员工基本情况截至2020年9月，A公司共有正式职工员工76人，其中男性51人，女性25人。A公司性别统计分布图见图3-2图3-2A公司性别统计分布图[资料来源：公司内部资料1资料来源：公司内部资料16资料来源：公司内部资料按照年龄段划分，25岁以下的30人，26-30岁12人，31-40岁24人，40岁以上10人。人员结构总体上呈现年轻化趋势。A公司年龄统计分布图见图3-3图3-3A公司年龄统计分布图[16]按学历划分，本科学历22人，研究生学历39人，博士及以上学历15人。公司呈现高学历、脑力劳动者居多的情况。公司学历统计分布图见图3-4图3-4A公司学历统计分布图[1717资料来源：公司内部资料按籍贯划分，京籍员工有30人，非京籍员工有46人。总体上看外地工作者占公司总数的三分之二。A公司籍贯统计分布图见图3-5图3-5A公司籍贯统计分布图[18资料来源：公司内部资料]18资料来源：公司内部资料3.3A公司激励机制现状3.3.1物质激励薪酬体系是企业最主要的物质激励方式之一。公司目前薪酬分配主要由工资、奖金和福利这三块组成。(1)岗位工资岗位工资是由基本工资和绩效工资组成，再乘以岗位系数就是员工实际拿到的金额，是由基本工资加上绩效工资所得。公司对不同岗位和级别进行划分，制作出工资系数表，根据每个人的岗位和级别，核算出具体岗位工资。岗位工资每年会根据员工个人的级别调整和企业盈利水平进行浮动调整。(2)奖金A公司奖金主要分为绩效奖金和年终奖。绩效奖金是公司依据当年度企业业绩和项目业绩计算出来的奖励给个人的奖金。其核算程序如下:首先由公司根据项目盈利额和上年度公司整体盈利比例，制定出针对具体项目的奖励公式，即奖金总额=员工平均月工资之基数*项目奖金系数*公司奖金系数，这样算出来的是整个项目的奖金总额，然后由项目组负责人按项目实际情况进行内部分配，项目组长在分配时一般是按级别和工作参与程度分配。每个项目的验收时间不固定，有的项目需要几年时间才能完成，对项目的核算需要更长时间来完成，这几年中员工无法预知绩效奖金的具体数额，对于中途离职的员工来说，也就无法拿到绩效奖金。年终奖是企业对员工辛苦工作的认可，人人有份。奖金总额就是员工一个月的基本工资，通过年度考核的形式计算出系数，再扣除当年度缺勤天数后得出最终数额，于年底一次性发放。年终奖考核表（部分）见表3-6表3-6A公司考核量化表（部分）[1919资料来源：公司内部资料(3)福利A公司的福利主要是两个方面组成：福利和津贴。公司员工享有国家规定的基本养老保险、医疗保险等五险一金，其额度按照相关法规具体要求执行，因执行标准与个人应发工资总额有关，福利待遇的差异主要还是归结于薪酬制度。公司每年安排员工体检一次，提供带薪休假政策，如确实因各种原因无法长时间离岗，带薪假期可以抵扣事假。补贴方面，公司为所有员工提供午餐补贴、交通补贴，特殊岗位提供话费补助（如项目组）；3.3.2精神激励公司定期会进行“优秀员工”、“最佳团队”等一些项目的评奖，奖励以发放奖状的精神鼓励为主，再会给予1000元具有象征意义的现金。但评价体系过于粗放。3.3.3发展激励A公司不定期举行培训活动。主要是对项目管理和专业技能知识方面进行培训，通过培训的方式，使得员工能够掌握相关技能知识，并且能够很好地化解突发情况。公司对新入职的员工进行能力考查后分配进各项目组工作，但不再对已经入职的员工定期重新考查，完全由项目发展情况和工作年限决定员工晋升机会。3.3.4文化激励A公司不定期组织员工进行户外拓展活动，积极进行团队建设，组织各种比赛，对于前几名的员工进行精神和物质方面的奖励。对于新入职的员工，人事部会集中组织进行公司文化学习和公司制度学习，带领员工熟悉各个业务内容和公司同事。对于离职的员工，公司会进行离职谈话了解具体情况，公司规定一周内所有离职手续必须办理完成。3.4员工离职率随着市场环境的不断变化，A公司不断调整经营思路，业务上不断加码，待遇方面也受到了种种限制。加上同行业竞争单位往往能给出高额薪水和年度分红，老员工对体制内的看法也发生了改变。后期招聘的员工，尤其是2015年以后入职的员工，更加接近于正常流动的工作者，薪酬待遇是优先考虑的重要因素之一，与公司签订了劳动合同后进入各个项目组工作，职业发展的限制和薪金水平的不匹配使很多工作不久的员工选择离开。据统计，在春节之后往往是员工离职的高峰期，离职率正不断的处于上升趋势。员工离职后，主要发展方向是加入同类企业，成熟的软件设计人员利用自己的技能为同行业的企业工作，使A公司不断失去成熟的人才，只能重新启用新人加以培养；一部分离职者选择了自主创业，员工自己成立公司，利用自身过硬的知识技能在市场中自己独立接单，一部分对自己要求较高的员工，由于在公司看不到发展的空间，选择重返校园，学习深造。公司人事部给出了近些年的离职统计表，具体见表3-7.表3-7A公司离职率统计表[2020资料来源：公司内部资料2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年离职人数01323668离职率%0513.666.7%10.59.211.7公司总人数1820223545576568

A公司激励机制的调查与研究4.1研究思路从绪论中相关研究背景和研究意义可知，本论文希望通过对A公司知识型员工进行比较全面深入的调查分析，研究不同的激励内容对员工的激励效果，帮助A公司了解到有哪些影响因素是知识型员工比较看重的，并针对这些内容进行优化调整，为A公司激励机制的改进提供参考，提高员工工作积极性，从而能够使优秀员工长期为企业服务，尤其是优秀的知识型员工。为了达到这个目的，本文需要通过此次调研了解以下几个主要问题：第一，企业知识型员工所偏好的激励因素是什么？第二，对于A公司实施的相同激励措施，员工由于个体差异而引起的不同反应。激励机制设计的一个重要原则就是差异性原则，不同特点的员工需要进行针对性的激励设计，这样针对A公司的激励机制改进才会实际发挥作用。4.2研究步骤此次研究主要分为以下几个阶段进行:第一阶段:学习大量相关文献和前期研究成果。主要是为了了解激励理论最新研究进度和研究成果，同时总结各学者的研究思路和角度，为此次研究的调查问卷和访谈提纲做准备。第二阶段:设计调查问卷。结合第一阶段的工作成果，找出知识型员工激励影响因素并建立指标体系，同时考虑当今社会价值观、市场情况和A公司实际情况等对调查问卷和访谈的指标进行设计和制作。第三阶段:实际调查，对得到的数据进行进一步的整理分析。主要是验证目前企业现状和解决研究的总思路中提出问题。第四阶段:根据调研得出的结论，提出相关的改进意见，完善A公司知识型员工激励机制建设。4.3研究方法和工具本论文主要使用文献研究法、问卷调查法和访谈法。通过前期大量的文献学习，掌握有关知识型员工的各种研究进度，再设计制作针对研究对象的调查问卷。我们知道，调查研究的准确性直接影响到企业制定方案的有效性。通过问卷调查显示出的问题，进行实证研究，得到目前A公司知识员工激励机制方面的不足之处，为完善激励机制找到事实根据。再通过访谈法，可以更深入了解员工实际需求，找出问卷所不能反映的出的问题和现象。4.4问卷调查法4.4.1调查对象本文中进行员工满意度调查的A公司是一家民营企业，在近几年的经营业绩中取得了较好的成绩，公司领导上任以来，针对员工激励方面存在的问题在制度设计上和人文关怀上都做出了相应的安排，取得了较喜人的激励效果，企业也因此受益匪浅。公司对员工的满意度从领导层上很重视，每年都会进行调研。但调研每年只进行一次，且涉及面比较广，没有特别针对激励机制进行过研究。问卷调查的调查样本为A公司知识型员工，包括基层工作者和中层管理人员，问卷主要是对激励影响因素的重要性以及相同激励内容在不同员工身上的效果进行调查。基层工作者56人，中层管理人员（主管及以上）10人，总计66人。4.4.2调查内容企业内部激励机制的主要内容有：工作岗位、工作环境、同事关系、上级支持、薪酬待遇、福利津贴、企业前景、文化因素等等。以及源自个体差异性对满意程度的影响因素，主要是：员工的性别、年龄、受教育程度、工作年限等等。这几方面都让员工对激励因素的选择产生影响。研究A公司的激励内容，包括员工的满意度，最终的目的就是想通过分析激励影响因素作用的大小，来调整公司现行激励政策，最终达到提高工作效率，提升企业业绩，推动企业持续发展的目的。本次问卷调查是量表描述的调查分析，分别从福利待遇、工作情况、个人成长、企业环境、企业文化、员工关系、晋升标准等方面来分析激励因素的影响力，寻求员工激励的合理途径。4.4.3调查目的本次调查研究的目的主要有以下三点并根据前文的文献研究提出了一些假设：第一，通过问卷调查的方法，用统计学的方式找出A公司知识型员工的实际需求和A公司激励机制方面存在的不足和潜在的问题。这对企业的激励机制改进有着十分重要的指导意义，能够使公司对可能发生的问题提前做出部署，防止因激励机制的失效而导致员工流失，影响企业的正常经营活动。这是这次调查研究的主要目的。第二，通过对A公司知识型员工比较全面的激励因素调查，研究不同的激励因素对组织中的个体不同的效果，确定其中主要的影响因素。利用激励理论的相关知识，再结合A公司实际情况，提出更合理的激励机制改进措施，并确保措施的真正落实，建议公司进行更行之有效的激励管理，从而使A公司能够在更完善的激励机制下发展壮大。第三，通过对A公司激励机制的调查研究，希望对相似企业有一定的参考作用。正是因为矛盾的不断产生和解决，这一过程推动了组织的发展。激励机制也是企业发展过程中必须面对的内容之一，企业所处的外部环境和内部环境都无时无刻不在改变，A公司的今天也许就是其他企业的明天，这对同行业相似企业的发展和完善有着现实意义。根据文献阅读和前期理论学习，对调查结果有下面的一些假设：（1）对于性别不同的知识型员工，激励内容对其的影响和激励程度有着明显的差异；（2）对于年龄不同的知识型员工，激励内容对其的影响和激励程度有着明显的差异；（3）对于学历不同的知识型员工，激励内容对其的影响和激励程度有着明显的差异；（4）对于物质条件不同的知识型员工，激励内容对其的影响和激励程度有着明显的差异；这些假设将通过问卷设计变为具体题目，由调查对象根据自身喜好填写问卷，最终给出答案。4.4.4问卷设计为了达到研究目的，此次问卷调查的主要内容包括调查对象的基本情况、从员工角度显示出哪些激励因素起主要作用、企业的各个激励手段、内容强度是否合适。调查问卷采用李克特五级量表评价结构，评分标准为1-5级，1级表示程度最低，5级表示程度最高，调查对象只需根据问题选择1-5级中的任意一级即可。调查问卷的核心部分是确定知识型员工激励影响因素的指标。本文主要运用了文献法来搜集归纳整理前期研究成果，并结合A公司的实际情况和员工的特点，初步假设影响A公司知识型员工的激励因素主要可能来自以下几个方面:薪酬福利、工作本身、工作环境、个人发展、其他因素。笔者与部分公司员工进行了前期交流，本问卷将分别设置了五个大类具体激励因素，共提出了23个因素项目。在制作调查问卷时，刻意打乱了顺序，以免问卷对象产生惯性思维。具体表4-1。表4-1激励影响因素调查表类别激励内容薪酬福利合理的奖金和福利有竞争力的工资报酬有明确的奖惩机制工作本身工作稳定，保障性高工作充满挑战性工作内容和个人爱好契合度上级的充分授权灵活的工作时间个人专长在工作中发挥到极致明确的任务目标工作环境上级的尊重和关心完善的沟通反馈渠道办公条件优越公平的薪酬体系有明确的评奖制度部门之间良好的协作融洽的同事关系客观公正的绩效体系个人发展工作出色就会有不断晋升的机会充分的，有针对性的培训企业协助制定合适的职业规划其他因素公司前景广阔良好的企业文化4.4.5问卷调查结果统计分析此次调查共发放问卷41份，收回了40份。未收到的1份问卷是因为调查对象因工作繁忙，实在无精力对问卷进行回答。最终统计有效问卷40份，有效率为97.5%，达到了数据分析的基本要求.通过调查问卷的整理分析，可以得出在A公司激励影响因素的排名情况，见表4-2。表4-2激励影响因素重视程度调查表激励内容均值标准差排序公平的薪酬体系4.780.8231公司前景广阔4.650.9912工作出色就会有不断晋升的机会4.600.9123良好的企业文化4.540.9014有明确的奖惩机制4.520.8675有竞争力的工资报酬4.410.8996合理的奖金和福利4.400.8347办公条件优越4.360.9038充分的，有针对性的培训4.310.7179客观公正的绩效体系4.220.78610融洽的同事关系4.200.65411灵活的工作时间4.190.67112上级的充分授权4.170.61113上级的尊重和关心4.150.71314部门之间良好的协作4.140.77815工作充满挑战性4.130.69116明确的任务目标4.000.79717完善的沟通反馈渠道3.950.79818工作稳定，保障性高3.900.64119工作内容和个人爱好想契合3.810.83420个人专长在工作中发挥到极致3.730.87621企业协助制定合适的职业规划3.700.80122有明确的评奖制度3.620.81923排名第一位的是公平的薪酬体系。A公司员工希望公司看到自己的表现，争取在现行的薪酬分配系统中得到能体现自己价值的定位，并且不断的向上提升。排在第二位的是公司前景，员工加入企业很看重的一方面就是未来的发展，既包括个人的发展也包括企业的发展，两方面的哪一个发展不好都会对另一方产生影响。第三位是职位晋升机会，晋升和发展永远是激发员工积极性的动力，晋升激励对员工尤其是优秀的员工的去留影响很大。知识型员工大多拥有较高的学历和丰富的工作经验，他们希望能够在自己的领域取得一定的成绩，实现人生的价值。这是知识型员工的特点所决定的。第四位是企业文化，在A公司领导的带动下，公司比较注重人文关怀，强调员工的重要性，努力为员工创造一个积极向上的工作氛围，被访者对这个因素是比较在意的，在公司工作的员工都认可这种气氛，能给自己在工作上中带来愉悦。第五位是奖惩机制，公司目前的奖惩机制力度相对较弱，贡献突出的员工没能够从公司奖励中得到精神上的满足，工作中出现失误的员工，公司也没有相应的惩罚机制，无法对员工进行有效的警示和管理。这对公司员工来说是不公平的。其他影响因素的调查结果如下：有竞争力的工资薪酬：工资薪酬是员工和企业最直接的劳资交换的体现，在目前市场同行业竞争的大背景下，A企业的工资待遇很难达到员工要求，A公司还是要想办法优化薪酬体系，尽量做到与市场行情相匹配。合理的奖金和福利：薪酬和福利是调动员工工作积极性的重要因素，也是激励制度最重要的部分。企业想要让员工创造更多的价值就需要通过设计更有竞争力的薪酬福利体系来调动员工的工作积极性。员工有了物质上的保障，才能更好的工作。当员工通过对比自己的薪酬福利不如他人时，就会产生离职的想法。调查结果表明，员工对A公司福利待遇普遍认可，但是认为受某些政策影响，福利项目不断缩减，奖金发放也比较谨慎，使员工对此项激励因素的期待不断降低。办公条件优越：在调查结果中，员工对此项的重视程度很靠前，对于员工来说，优越的办公条件可以使员工在一种良好的办公环境中工作，对员工的工作效率也能起到积极影响。充分的，有针对性的培训:通过调查，可以看出公司员工比较看重培训工作，认为是开拓眼界，提升能力的机会，比较期望得到有针对性的培训而不是走过场或是基础性的培训教育工作。客观公正的绩效体系：员工认为A公司目前绩效管理难点盲点较多，主要是缺乏科学的绩效考核指标、考核不够客观、明确，很多考核成了走过场。也没有实行差别化绩效管理，对不同项目组的特点没有充分考虑。总体来说，员工对绩效管理是抱有很大期待的，毕竟会直接影响到自己的晋升和发展。融洽的同事关系：员工普遍认可目前的同事关系相处的比较融洽，在各自的工作中能够做到互相帮扶，同时公司层面也鼓励员工之间多交流，搞好组织内部团结工作，提高公司工作效率。灵活的工作时间：部分员工对此项的激励因素比较看重，因为工作内容的要求，加班是经常的事，如能够自己安排工作时间，在规定的时间内完成工作，尤其对于项目组的员工来说是比较需要的。目前的公司人事制度还无法让员工自由安排，但应尽快推进灵活工作时间制度，创造有利于工作的安排。上级的充分授权：调查表明：越是高知识型员工，就更希望通过工作的成果来证明自己的价值，在A企业中，领导往往决定了项目发展的方向，员工只能被动执行，这对于员工来说失去了工作最重要的成就感。而另外一些需要领导直接明确指示的员工，对此项的要求不是很高。这说明企业应针对不同的员工进行不同程度的授权。上级的尊重和关心：问卷调查结果显示A公司员工对上司的尊重和关心比较满意，尤其是领导层比较人性化、接地气的工作方式得到了员工的普遍认可。部门之间良好的协作:员工对组织内部的合作问题不是很关心，一是因为公司部门是按项目安排，部门之间并无特别需要合作处理的事情；另外由于历史原因，A企业以前设置的部门联动性不强，部门间的更多的是项目承接而不是合作，存在着“小团体主义”。工作充满挑战性：此项调查类似于授权程度，但更偏向工作内容方面，员工对此反应不一，企业应根据员工实际情况，授予合适的工作内容，让他们充分发挥自己的优势。明确的任务目标：此项调查表明员工对自己的工作基本有着目标性，对于公司交给的任务能够认真完成，企业应对考虑目标的合理性和长久性。不要轻易改变方向给员工造成困扰。完善的沟通反馈渠道：在对沟通渠道的调查中，员工认为沟通比较顺利，公司对员工的诉求都会做出一定的回应，在实际决策问题上，公司还是存在力度不足，瞻前顾后的现象，有些决策迟迟不能做出。工作稳定，保障性高：调查显示对此项的内容员工已经不再像以前那样看重了。有能力的员工越来越会根据自身需要去找适合自己的企业去工作，稳定和保障对于员工来说是相对的，工作成就感，对未来的期望是员工更加关心的问题。工作内容和个人爱好相契合：世上最完美的事之一就是工作和兴趣的完美结合。但在现实社会中，很难找到与自己兴趣完全一致的工作岗位，很多员工还是要迫于生活的压力找到一份薪酬待遇、工作强度等能接受的职位，也许只有积累了一定的财富，到了一定的年龄，才能考虑自己的兴趣所在。个人专长在工作中发挥到极致：这个项目不太被员工所看重。个人专长是否能得到最大程度的发挥，一方面取决于企业的实际业务需要，另一方面取决于员工的个人能力。员工还是要面临实际的生活问题，只要能满足生活需要，是否发挥了个人专长并非员工首先考虑的事。企业协助制定合适的个人发展规划：A企业目前没有建立起员工职业规划辅导体系，规划大都是员工根据自身有限的经验做出的，合理性和长远性不足。在A公司，员工并不看重企业对自己职业规划方面的指导，这应该是企业尽快完善的方向，在员工对企业做出贡献的同时，企业也应对员工的未来职业发展和提升予以关注。有明确的评奖制度：通过调查，此项是所有激励因素中最不被员工看重的，一是长期以来A企业评奖走过场比较多，没有起到真正的激励作用。在这方面企业还是有很多工作要做。通过对激励影响因素的分析，排在前五名的激励因素有:公平的薪酬体系、公司前景、职位晋升机会、企业文化和奖惩机制。可以直观的看出这些激励因素对知识型员工有着较强的影响。企业可以以此为依据，进一步采取措施，尤其在员工重视但在公司层面措施比较缺乏的激励因素方面，这样才能达到激励的效果。通过对员工的调查，初步明确了A公司知识型员工对于激励因素的重视程度，以及其他激励因素对不同员工的影响效果不尽相同，这也初步验证了不同性格、处于不同发展阶段的员工对激励因素的重视程度是不同的，鉴于A公司的实际情况，本次调查问卷的总体人数偏少，可能存在着调查中的偏差，因此笔者选取了几位有代表性的员工，进行更深入的访谈调查，以进一步验证调研结果。4.5访谈法4.5.1对象选择激励影响因素方面的观察与访谈，主要围绕A公司目前的员工激励内容和方法进行记录与沟通。通过与受访者的实际交流，更加全面地了解A公司激励现状。本文主要邀请了5位在公司里比较有代表性的员工，主要特征分别是新入职员工、学历最高、年龄较长、女性、非京籍员工。主要与访谈对象探讨激励方案中存在的问题、个人感受并征求访谈对象的意见与建议。利用访谈的形式对调查问卷的真实性和问卷中无法准确反映的问题进行进一步验证。访谈对象统计表如表4-3所示表4-3访谈对象统计表访谈日期访谈对象访谈时长（分钟）个人主要特征2020.9.6A35女性年龄三十岁左右，已有七年工龄2020.9.8B30年龄较小，入职时间很短，职业生涯刚起步2020.9.10C23高学历，经济条件好，家庭幸福2020.9.10D24年龄较长2020.9.11E30非京籍十年的工作经验4.5.2访谈前的准备访谈的准备主要是从两个方面进行。一个是访谈内容的准备，主要是访谈提纲的编制，依据前期调查问卷所反映出的一些问题，以及被访对象的个人情况，针对不同员工，访谈重点不尽相同。另一方面是访谈过程的准备，要与受访者提前预约访谈时间和地点；尽量收集被访者的背景信息；了解员工的交流方式等。因此对谈话时间要进行整体控制，交流过程中的措辞必须严禁而不带有诱导性。为防止被调查者出现紧张或是不耐烦的心理，可先用非正式谈作为开场白，沟通感情以保证受访者在心里放松的状态下完成访谈工作。最后要准备备用方案，对在访谈中发生的意外情况迅速做出处理。4.5.3访谈过程和整理整个访谈计划都在小会议室进行，那里离工位比较远，私密性较好，交谈内容不易被外人听见。本次问题的设计都是开放性的，在提问过程中笔者非常注意不带有任何倾向性的态度，不对受访人进行暗示和诱导，每个问题在提问时都充分表达了笔者的意图，访谈对象的回答如有不清楚的地方或是明显的情绪波动，都会进行核实或用另外的方式换一个角度进行从新提问。在访谈过程中，如有受访者不想回答的问题，可以略过，使受访者不会感到压力而对接下来的问题有所顾忌。在访谈过程中，有些提纲之外的问题被提了出来，进行了一定程度的探讨。在访谈的最后，笔者会对受访者再次表示所有答案只作为本论文的研究使用，将对外绝对保密。整个访谈过程中笔者都做了简单的笔记，整个过程被以录音的方式记录下来，以免遗漏信息。在后期经过重听录音的方式进行了系统的分析整理。4.5.4访谈调查结果统计分析笔者对五位受访对象都采取了相同的提问和相同的访谈内容，主要是对激励因素进行了横向对比，希望了解到在相同的激励内容下，个体的差别是否使相同的激励内容产生不同的效果。从访谈结果看，员工的需要呈现多层次、多样化的特点。不同特点的员工需求层次和重点是不同的。通过对特定对象的访谈，笔者整理了受访者对激励内容的重视程度，将访谈中提炼出来的激励内容进行三个层次表述，分别为重要、一般和不重要，具体见表4-4表4-4激励影响因素重视程度表对象特点激励内容女性年龄中等七年工龄年龄小入职时间短职业生涯刚起步高学历经济条件好家庭幸福年龄较长非京籍十年工作经验最看重稳定个人发展成就感稳定个人发展薪酬体系一般重要重要一般重要公司前景重要重要重要重要重要个人发展一般重要重要一般重要企业文化重要一般一般重要一般奖惩机制一般重要重要重要重要同事关系重要不重要一般重要一般工作时间不重要一般重要不重要一般工作挑战性不重要重要重要不重要一般工作自主性不重要重要重要一般一般工作稳定性重要不重要一般重要不重要从个人与组织方面看，每位受访者都对自己的个人情况做了介绍，结合笔者前期的调查，个人信息情况基本吻合。受访对象对公司的整体评价都比较好，基本是从正面来对公司进行评价，说明员工与组织的关系比较密切，员工与组织的目标大体上是一致的。对于工作的最大动力，五位给出了三种不同的答案，分别是稳定、个人成长和成就感。从普遍适用的激励内容上看，全体受访者对公司的发展和企业文化给出了肯定的答案，认为只有公司的稳步发展，个人才会有更多的机会，企业这种宽松但积极的工作氛围会使自己的心情愉悦，没有把领导层当成是不可接触的人物，会对公司的发展提出自己的建议，都热爱着本职工作，做好自己份内的事，为企业出力，但年轻人和非京籍员工对公司的忠诚度相对不高，对企业文化的理解还不够深刻，他们更注重自身的发展，希望通过公司这个强大而成熟的平台使自己学到更多的知识，在工作中积累经验，体现出了较强的发展意愿，同时较大的生活压力使得他们更加在意薪酬待遇。年长者在这方面更希望充当一位导师的作用，公司归属感较强，愿意把自己的经验与其他人分享，对目前的薪酬体系已经坦然接受。受访者对公司的奖惩激励方案都很看重，这是一种精神上的奖励，是对个人工作在某种程度的认可。但A公司目前比较重视货币激励，缺乏科学合理的考评，不能客观、公平、合理、准确地衡量人才绩效的大小，评价标准太过宽泛，使之各个项目组轮流坐庄，同时缺乏惩罚机制，让工作失误的员工没有付出代价。对离散型激励影响因素的深入访谈：女性和年长者更注重工作的稳定性和保障性，其他三人则认为工作的稳定是相对的，只要是能体现自己的价值，满意的薪酬福利待遇，是可以随时离开的，这就使得刚入职的员工和高学历员工“跳槽”现象比较严重；20-30岁之间的员工工作状态不稳定，对工作环境等很在意，希望能在工作中试着独立负责一些事情，同时更加关心精神上的满足感，体现出了高学历员工重视尊重和自我实现的需要，这方面女性和非京籍员工并不是十分在意别人对自己的看法；对于工作时间的要求，因为岗位不同，体现出很大的分歧，有的员工需要灵活安排，有的则希望早九晚五的固定工作时间。受访者对同事之间的相处都认为应该搞好关系，但因项目组工作内容的非重复性，技术性更强的员工与其他部门员工的交流相对较少，体现出了一定的沟通障碍，但也不觉得是很重要的事情，在这方面，年长者就比较会协调各方面的关系，左右逢源。外国学者曾指出：培训越来越受到企业员工的重视，一个能提供完善培训计划的企业会对求职者产生很强的吸引力[21周建武，21周建武，“基于社会交换理论的知识型员工激励研究明”《商场现代化》，2007年第28期，第248-249页4.6分析结论4.6.1A公司知识型员工主要激励因素科学的激励机制建设是以准确把握对象的核心需求为基础的。需求是个体行为的主要推动力，只有明确个体的最迫切的诉求，并采取各种手段来迎合这种需求，才能充分调动其积极性。因此，对激励因素客观的调研结果是制定激励方案的前提和基础。通过本章对A公司研究对象激励因素深入细致的调查，明确了主要激励因素的有：公平的薪酬体系、公司前景、职位晋升机会、企业文化和奖惩机制。以及由于员工的背景不同、性格不同、职业生涯不同等特点对于相同激励因素的激励程度又不尽相同。从访谈结果看，员工的需要呈现多层次、多样化的特点。4.6.2A公司激励机制存在的问题通过对激励经典理论的学习研究和针对A公司的实际调研，比较清晰的显示出了A公司员工看重的激励内容和对不同特性的员工相同激励内容所起作用的程度不尽相同，基本验证了前篇中的设想，通过实际的调查分析，真实的反应出了A公司在激励机制方面的问题。总体来说有以下几个问题：1.缺乏差别化的激励措施通过调查笔者发现A公司的激励机制的措施没有充分考虑到知识型员工有别于普通职员的物质和精神需求，没有设计相对应的管理制度，更没有明确意识到应该对他们实行特殊的管理。在管理实践上实行“一刀切”原则，看似执行了激励方案但对不同员工来说没有做到相对公平，严重缺乏针对性。由于大部分知识型员工的需求难以得到准确的满足，也就难以得到真正的激励。从而导致他们的知识技能难以有效地发挥，人才流失率也会不断增加。要为知识型员工制定适合的激励机制才能充分调动他们的主观能动性，进而增强他们对企业忠诚度并为企业创造更多财富。2.忽略精神激励的重要性企业激励方式的选择相对单一，过于偏重物质激励，并为了达到激励的效果不断增加奖励项目和金额，这种策略确实吸引来了一批知识型员工，但企业没有相应的情感方面的因素能够挽留员工。员工的需求是多方面的，多种需要在员工的需要体系中处于不同层次地位。当低层次的需要得到满足时，人们会转而追求满足高层次的需要，高层次的需要对员工行为的激励作用更为强大、持久。事实上，知识型员工的需求更多的是心理上的满足感，高工资只能让他们完成工作而未必能更好的完成工作。因此，企业管理者应更加注重知识型员工的精神需求，从而采取有效地精神激励，只有这样企业不但能吸引人才，而能能更好的留住人才。3.未形成健全的激励体系激励机制是各种激励手段和方法的集合，包括薪酬待遇、职位晋升、文化建设等方面，是一个完整的相互联系的整体。通过调查发现，A公司虽然在一定程度上改进了激励机制，但各个激励手段之间的联系还未完全形成，激励存在片面性，效果不明显。企业虽然已经初步形成了积极向上的企业文化，但文化建设的力度还需加强，还需更加精准。部门之间还没有完全形成信息资源共享机制，相互之间的协作有待加强，在资源分配上都还是从自己部门利益出发，造成公司不合理的资源配置。企业缺乏完整的培训和再教育体系，只是在最基础的领域里进行普及，没有针对员工的诉求提供高层次的培训机会。因此，企业在激励机制的系统化问题上还有很多工作要去做。4.不重视员工的职业生涯规划晋升是企业对员工职业发展的有力保障，健全的晋升系统不仅可以使员工长期稳定的为企业服务，更能促使个人不断进步。据调查，A公司员工的晋升主要取决于职称的提升，往往是根据项目的成果来主观决定的，缺乏行之有效的科学的考评依据，也没有考虑员工个人的意见。很多员工在这里看不到希望所以才选择离开。企业是由一个个员工构成的，只有员工在不断的发展进步，企业才可能更加积极健康的发展。以上所提出的问题只是其中比较突出的问题，足以反映出目前A公司对知识型员工管理与激励中存在的问题。企业的管理者和领导者应该不断地分析问题产生的根源、理解知识型员工的工作需求并设计合理有效的激励机制，只有这样，才能使企业不断趋利避害，在日趋激烈的市场竞争中争得一席之地。

A公司激励机制构建和保障措施激励机制的建设是一项系统工程，要求不断根据实际情况的变化加以调整。构建科学合理的激励机制就是要充分发挥各种激励方式和手段的优势，把各方面有机的联系起来，相互促进、互相制约，形成一个整体协调运转的激励机制系统，尽最大可能的满足员工需要，调动其主观能动性，保证企业发展目标的顺利实现。5.1激励机制构建的思路针对A公司目前的激励机制表现出的不足的现状，激励改进方案的出台应满足以下几方面的要求:第一，通过激励机制的改进和实施，满足知识型员工的核心需求，充分调动其工作能动性和积极性，在激励制度的设计上即要统一标准，又要照顾到不同员工的特殊需求。第二，通过激励机制的改进和实施，使员工认可企业的文化，愿意与企业共同成长，有机会在企业中实现人生的理想，体现出自身最大价值。使其从心理上完全认同企业，愿意为企业长期服务，贡献出自己的力量。第三，通过激励机制的改进和实施，在保证员工经济利益的前提下，注重员工精神方便的需求。对知识型员工进行充分的授权，解放不合理规定的束缚，让他们充分发挥自身优势，在员工做出一定成绩时及时进行表扬、奖励等方式，肯定其贡献，提高员工的满足感和成就感。第四，通过激励机制的改进和实施，加强必要的职业道德教育和疏导，建立相应的约束机制和惩罚制度，增加其工作责任心和离职成本，实现激励机制“推”与“拉”的相结合。5.2激励机制构建的原则5.2.1需求导向原则激励的核心就是满足员工的需要，从而促使员工积极工作，进而达成组织目标的过程。以员工的需求为导向从而构建出的激励机制，既符合现代企业管理中以员工为核心以人为本的管理思想，也保证了激励方向的正确性。通过前文的调查问卷和访谈可以看出，员工的选择都是以个人需求为出发点的，只有充分满足了员工最迫切的诉求，激励才会起到应有的作用，才能达到预期的效果。在构建激励机制要注意的是，必须把满足知识型员工实际需求作为首要考虑的因素，结合具体的激励方式，同时不断调整激励因素的比重，使员工不断受到激励，充分调动个人生产积极性，为企业创造价值。5.2.2公平合理原则员工对于在企业中的公平性问题是非常在意的，他们无时无刻都将自己与他人做横向比较同时也将自己的当期与过去的纵向对比。如果员工认为对比结果是公平的，他们的工作积极性将保持一致；如果认为对比结果是不公平的，很可能员工的工作态度会受到直接的影响。对于企业来说激励的公平性主要包括外部与内部的公平性。外部公平性是指与同行业其它企业，尤其是同在一座城市的企业相比较，企业提供的激励程度一定要具有竞争力与吸引力，如此才可能留住核心员工，才可能吸引更优秀的人才加入组织。内部公平性是指公司内部的各种激励方案应为多数员工所认可，即制度的公平。并且在激励实施的过程中也要确保公平，个人所获得的激励内容与其它员工相比是相对公平的。激励的合理性则表现在以下两方面：第一激励程度要适当，要根据目标本身需求的迫切程度来制定激励的程度。第二依据实际情况，激励的核心目的是调动员工积极性，为企业创造价值。奖惩只是手段，是一种调节机制，企业应该根据具体情况具体分析，找出问题所在，并配合奖惩机制加以正确的管理。5.2.3全面性原则每个个体其需求具有多样性。需求层次理论指出个体的各个方面的需求都是客观存在的，既有现实生活方面的需求也有对精神境界的要求，既看到短期利益也追求长远发展。只是根据每个人的不同特点和当时所处的环境，某一方面表现的更加突出。要想充分发挥员工的主观能动性，为企业不断创造价值，就必须切实考虑员工的实际诉求，激励机制的设计应力求全面、客观。激励机制应注重长短结合，物质与精神相结合，并且有完善的调整机制，保证员工的最切实的需求能在第一时间得到满足，使之不断得到激励。要反对唯“物质论”或“精神论”。5.2.4可持续性原则通过对文献的阅读和对相关理论的了解，学者们普遍认为激励是一个长期过程。员工一直保持很高的工作积极性这种可能是不存在的，只有不断依据实际情况，不断调整激励机制，才是正确的做法。构建知识型员工激励机制必须遵循可持续性原则。既要保持激励过程的可持续性，有要保证激励效果的持续性。这是企业的长远规划，而不是权宜之计在企业实际操作过程中，不少管理者制定了各种激励手段，普遍迎合了员工的需求，员工表现出了极大的工作热情，产生了良好的激励效果。但随着企业的不断发展各种新情况的出现，企业疲于应付自身生产经营中的问题，对原有的激励机制没有及时更新调整，员工已经很难从激励机制中获得满足，致使工作积极性下降，激励作用就被大打折扣。5.3激励机制改进方案根据前文的实际调查，A公司激励机制的改进应建立在满足员工需求的基础上，正视企业目前存在的问题，运用各种现实可行的激励手段和方式，不断进行完善。在改进过程中。对于企业可以满足的需求，应尽快拿出方案来推动实施；需要协调解决或是要靠员工个人努力才能达到的，企业方面应充分支持，帮助协调；对于员工需求因客观条件一时满足不了的，企业应创造条件，逐步按层次解决；当然对于企业不能接受的员工不正当或是根本不现实的需求，企业应做好引导教育工作，解释其中的原因并坚决予以拒绝。针对A公司情况，笔者提出以下几点改进措施。5.3.1注重公平激励公平激励的内容主要是指薪酬体系、福利待遇等企业需要以现金形式支出的各项激励制度。在整体薪酬制度的框架下，企业可以根据前文调查研究得出的知识型员工实际需求和自身情况，在工资等级，福利发放尺度上进行有针对性的设置和安排。第一，薪酬分配制度坚持公平合理的分配原则，适当拉开薪酬层次。员工的整体收入应与企业绩效相适应，在为公司创造价值的同时，公司可以依据前一年业绩情况，适当调整基本工资额度，尽量保证与同行业其他企业薪金水平相当，这对于一部分知识型员工是有一定的吸引力的。同时薪酬层次可以细分增加中间层级。一项调查表明员工往往更看重自己的薪酬水平和别人的差别程度。这对于努力工作的员工是一种肯定，可以激励员工不断努力，让员工有向上奋斗的动力。薪酬的公平性主要可以有以下三个方法:第一，保证绩效考核结果的客观公正性，使结果能够如实反应出不同员工的努力程度和取得的业绩；第二，鼓励员工参与薪酬体系的规划，公司高层应该认真听取员工的合理建议，动态的调整激励手段。在这一过程中，员工更加看重的是自己的存在感，是自己的话语权得到了尊重，虽然工资的绝对额不一定能立刻得到改观，但这种程序的执行，会使员工更加理解和支持企业。第三，企业应密切关注同行业的动态，及时了解行业的整体薪酬状况，参照市场行情和根据企业实际情况调整相应职位的待遇水平，以保证企业薪酬制度的外部公平性。第二，福利待遇制度灵活利用福利机制，满足个性化需求。福利作为一种隐形的奖励，如何客观的衡量其效果是最难把握的问题。但不能否认的是，福利确实给员工带来了很多额外的期望，甚至很多员工把薪酬和福利结合在一起考虑，就增加了企业的吸引力。A公司的福利待遇在同行业中算是中上水平。公司在执行福利待遇时应给予员工灵活选择的空间，可以把医疗补充保险、带薪休假等福利根据员工自身的需求在不违反制度的前提下灵活选择，给员工更多的自主权和话语权，通过多种形式来满足不同员工的需求。同时，要定期推陈出新，不断补充和调整福利的比重，让员工对企业的福利待遇永远充满期待。第三，对知识型员工进行差异化管理企业必须在充分调查员工实际需求的基础上，才能制定出行之有效的激励机制，使员工获得源源不断的激励。笔者认为，在任何企业中从来没有相同的员工，在不同的阶段，每一个员工的需求也是不尽相同的。A公司应当了解个体差异性，具体问题具体分析，找出主要的激励因素，从而采取有差别的激励手段，进行有效的激励。同时推进以岗定薪和内部竞争上岗的尝试。以岗位职责和岗位重要性为主要参考指标，着手提升关键性技术岗位和高素质人才的工资待遇。岗位工资标准要与企业经济效益实时互动，员工个人薪酬水平要与其劳动能力的大小相挂钩，企业内部做到竞争上岗，人员有升有降，岗变薪动。诚然，企业与员工在薪酬福利等激励机制中无法做到绝对的公平，任何“公平”都是在一定条件下产生的，都是相对的，企业对于知识型员工要做到充分尊重充分沟通，做到“相对公平”。5.3.2注重精神激励精神激励主要包括企业的社会影响力、个人荣誉、办公环境、晋升空间等，是要求激励机制在制定时充分考虑员工的精神需要。个体各方面的需求都是客观存在的，在一定条件下，只有一种需求会占主导地位，其他需求的强度就会降低。如何利用好精神激励，是公司重点开展的工作。企业要合理的引导员工把注意力更多的集中在精神需求方面，就能降低对物质的期望程度。精神激励的特点是不需要企业花费太多的成本，有些投资只是一次性完成的，但员工因此获得的激励效果，往往比物质激励更加持久和深入。精神激励因素有以下几个方面：第一，良好的工作环境。拥有良好办公条件可以使员工心情保持愉悦，在这样的环境中能尽快忘记负面情绪，进行高效的工作。第二，荣誉嘉奖。是指企业员工在工作中出色完成任务后企业对其成绩或精神上给予的肯定和奖励。企业中的每位员工都希望自己的工作业绩能够得到领导的关注和奖励，这能够促使他们更加努力的工作，是一种精神上莫大的激励。A企业每年都会评先“优秀员工”“最佳团队”等，每次评选过程都应该公开透明，建立科学合理的评价体系，不应搞平均主义、轮换主义。获奖人或获奖团队应由总经理亲自颁发奖状和奖金，这给员工以很大的鼓励，满足了员工的社会的尊重的心理需要。这种形式的评价要坚持下去，每年公开举行，让其他员工能够有奋斗的目标。第三，社会影响力。员工在物质激励之外，比较关心的是自身的社会地位是否能得到体现、工作成果是否在社会上有一定影响力，这些都是隐形的激励因素，不能直接衡量但是客观存在。企业要帮助员工获得更高的社会影响力，可以从提升企业自身影响力和提高任务的重要程度两方面来进行。A公司与（BAT公司）百度、阿里巴巴、腾讯、中国移动、电信、等上市公司开展合作业务，为国家多个企事业单位提供信息化运行、维护和技术支持业务，影响力日益增强。在项目重要性方面，很多项目都是全国独家，这些会使知识型员工有很强的工作成就感，自己并非只是简单的完成工作，而是为社会做出了自己的贡献。通过这样的激励手段，员工就不会轻易放弃这个平台，对薪酬方面的考虑就会相应降低。第四，高层的肯定。公司领导的尊重和肯定会给知识型员工带来巨大的激励作用，领导对下属越是表现出信任和支持，员工就会得到更大的鼓励，则工作积极性就会越高。公司管理层要注重知识型员工的这方面的需要，在微信、钉钉等企业群平台上积极和员工进行互动，加强双方的沟通交流，这种正激励对员工来说是最有效的方式。第五，弹性工作制。弹性工作制是把原来固定的工作时间变化成了可自主选择的灵活的工作时间和方式。通过使员工自主选择工作时间和地点的方式，实现个性化管理，把员工需求和企业管理之间的矛盾降至最小。通过前文我们了解到知识型员工的工作任务大都是创造性很强工作，固定的工作时间反而会束缚住他们的思想。A公司应积极研究弹性工作制的可实施性，根据知识型员工的工作特性，自主安排工作。当然，A公司也应当避免过分的强调自主，不能只在项目结束时进行验收工作，而应对项目进度、工作质量等进行适当的控制。5.3.3注重长期激励A公司知识型员工比较关注的问题之一就是职业生涯规划，从企业角度看，管理的任务之一就是努力促使员工职业规划能够和企业目标保持一致，在前进的道路上双方相互协调、动态调整。知识型员工除了薪酬和福利待遇这些显性的激励因素外，有时更看重自己的未来发展。职业规划和专项培训是A公司今后在员工长期激励因素里优先考虑的。A公司必须确实知道知识型员工的个性、知识结构和工作特长，尽最大可能协助员工体现工作价值性，使员工在工作中充满乐趣和希望。在安排员工晋升的实际操作中，既不要让职位系统来回调整，使员工产生职业规划的混乱，也不能缺乏灵活性，无法变换晋升通道，使员工只能在原通道中等待。让每一位员工都清楚地了解自己在公司的发展的前景，才能最大程度上发挥员工的主观能动性，为公司创造价值。在员工工作一定时间后，找到了自己决定长期从事的方向，对职业生涯进行长期规划时，公司应给予一定的辅导，以过来人的身份给予中肯的建议。当知识型员工从企业得到了一定的建议，其会感受到公司对他的尊重和理解，会产生很大的激励效果。如果这些建议和员工未来的发展基本一致时，员工对公司的信任就会达到空前程度。针对性的培训是对员工长期发展而进行的培养手段，在企业中，由于员工的需求不同，企业往往更愿意安排基础性的培训项目，这些培训内容远远无法满足知识水平较高的知识型员工。企业要留住员工的心，就必须在着手提高培训质量，切实帮助员工提升工作水平和自信。A公司应根据行业特点和项目要求，投入合理的培训资金，加强对岗位技能、企业文化、管理等方面的培训。5.3.4注重负激励的作用负激励作为一种激励手段很少被管理者真正重视，这是对正激励的有益补充，能够强化个体的行为与组织目标保持一致。在企业的初级激励机制中，过分强调了正激励的作用，认为金钱、地位这些给员工足够多、足够大时才能调动员工的积极性。因此也产生了“大锅饭”、“老好人式领导”等，在企业实际操作中，不断提高物质激励标准，不断给员工提高岗位级别，这使企业耗费不少资源，但很难达到预期效果，贻误了组织发展的契机。原先职位稳定的特点也使员工工作积极性不高，混日子的思想日益突出。通