组织诊断模型PARTI

☆OD从组织诊断开始☆输入输出反馈转化过程PARTⅠ模型一：力场分析法模型二：Leavitt模型模型三：Likert系统分析模型四：组织分析一致性模型模型五：六盒子模型模型六：麦肯锡7S模型模型七：星型模型前言如果没有便于理解的框架，OD实践者收集的关于组织的信息就没有任何用处，只不过是哪些人说了关于谁的哪些事等类似个人观点的陈列。要让信息变得有用，就必须运用组织术语。由于组织发展为变革提供了一个系统化的方法，诊断的数据主要使用系统化语言，诊断的类别也是系统化的称谓。组织模型组织模型是组织的一种可视化呈现，它帮助我们更清楚、更快速地理解我们在组织中观察到的内容。模型有助于增强我们对组织行为的理解模型有助于对有关组织的数据进行分类模型有助于解释关于组织的数据模型有助于提供一种通用的、简短的语言织诊断模型都依赖于开放系统理论的抽象概念作为基本假设。该理论的前提是，组织是一种社会系统，它依赖于其存在的环境作为输入。开放系统理论考虑到输入、转换过程、输出和更新输入的循环。反馈回路将组织输出与更新后的输入连接起来。传统的组织理论认为组织是“封闭的”系统，它们独立于环境而存在。环境输入输出开放系统边界环境封闭系统边界模型一：力场分析法·Theforcefieldanalysis·1951年勒温（KurtLewin）开发了分析和管理组织问题的模型，他称之为力场分析。该模型相对简单，视化。模型的描述标识了组织中的驱动力和约束力。驱动力如环境因素，推动组织的变革，而约束力如组织因素（如有限的资源有限或低落的士气），则是变革的障碍。为了理解组织的问题，首先要确定驱动力和约束力，然后定义它们，之后就可以规划组织向所需方向均衡某著名企业的目标和战略。该模型依赖于变化过程，其中社会影响建立在模型中（例如，在重新建立平衡之前，预计将发生不平衡）。该模型的目标是通过在重要的地方添加驱动力，在适当的地方消除约束力，有意地向理想的平衡状态某著名企业。这些变化被认为是在动态组织中同时发生的。描述当前状态和期望状态辨认如果不采取任何行动的后果列出朝向期望状态发展的所有驱动力和约束力对所有力量进行逐一讨论与研究：它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪一些又是最为关键的？用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。在上图上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，约束力位于右侧。通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。分析讨论如果减弱约束力或加强驱动力，对变革又会产生怎样的影响。需要注意的是，当改变某一驱动力或约束力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，甚至于产生新的力量。模型二：Leavitt模型·LEAVITT’sModel·1965年在勒场分析进行概念化之后，莱维特（Leavitt）设计了另一个相对简单的模型。该模型在组织内指定特定变量，而不是使用驱动力这个较为笼统的概念；这些变量包括：任务变量，结构变量，技术变量和人员变量（如下图）。结构变量是指组织内的权限系统、沟通系统和工作流程。技术变量包括任务变量所需的所有设备和机械；任务变量指的是提供产品和服务所涉及的所有任务和子任务。最后，人员变量（即人员/行动者）是指执行与组织目标（即产品和服务）相关任务的人。模型中的菱形箭头强调了四个变量之间的相互依赖性。HaroldJackLeavitt莱维特假设一个变量的变化会影响其他变量。例如，通过计划改变一个变量（例如，引入先进技术），将影响一个或多个变量。这种干预通常被设计为影响任务变量（例如影响产品或服务的积极变化）。其他变量也可能会改变，因为士气（即人）可能会增加，并且由于新技术可能会改善沟通（即结构）。尽管莱维特将其模型中的变量描述为动态和相互依赖的，但该模型过于简单，无法对四个变量做出任何直接的因果陈述。与力场分析模型类似，莱维特认为一个变量的变化可能导致其他变量的补偿性或报复性变化；这个概念类似于勒中的对立力量。然而，与力场分析不同，莱维特没有解决外部环境在引起任何变量变化方面的作用。模型三：Likert系统分析·SystemAnalysisLikert·1967年（Likert）在其规范框架中提出的组织维度包括动机、沟通、互动、决策、目标设定、控制和绩效。尽管没有使用一个插图来描述他的框架，就像到目前为止所审查的早期模型一样，他描述了组织中的四种不同类型的管理系统，这些系统考虑到了他所确定的组织维度。管理者愿意与下属分享信息的程度提供最少的信息只提供那些他们认为应该提供的信息提供所需信息并回答大多数问题为下属提供他们想要的所有相关信息为了确定在任何特定组织中运作的管理系统，开发了一个包含七个组织维度相关问题的43项调查工具。该工具的目的是衡量员工对组织组织维度的看法（例如，高层管理人员，主管和员工）。有趣的是，与传统的量表相反，最初的量表并没有标准化的量表标签，如“非常同意”、“同意”、“既不同意也不反对”、“不同意”和“非常不同意”。取而代之的是，为每个问题（即所有43项）的提供定制的刻度标签。第一个选项“提供最少的信息”表示系统1：专制权威式。第二个回答选项“只提供那些他们认为应该提供的信息”代表系统2:制式等等。为了确定组织的感知功能，将各个员工对各个维度的评分进行平均。以图形方式指示七个维度的当前管理系统级别。RensisLikert纳德勒和图什曼的组织分析一致性模型是一个更全面的模型，它指定了输入、转变过程和输出，这与开放系统理论是一致的。这个模型和莱维特的模型非常相似；它还保留了韦斯伯6个盒子模型的正式和非正式系统。该模型基于现代组织诊断模型常见的几种假设，这些假设如下：组织是在更大的开放的社会系统环境中。组织是动态实体（即可能发生变化）。组织行为发生在个人，团体和系统层面。组织行为在个人，团体和系统级别之间发生交互。对于诊断目的，纳德勒和图什曼指出了输出的四个主要类别：系统功能，集体行为，集体间的关系，个人的行为和影响。至于组织功能整体的有效性，通过下面三个问题会得到必要的信息：组织达到生产、服务、投资回报等期望的目标的程度如何？组织利用资源的效果如何？3.组织在环境中与应对变革的情况如何？DavidA.NadlerMichaelL.Tushman“”虽然我们的模型表明组织元素的一致性是一种积极的状态，但是实际上也是一柄双刃剑。短期来看，一致性与组织的效力和业绩密切相关，但是，一个高度一致性的系统可能会拒绝变革，它会形成法让自己免受外界的影响，同时也不太可能适应新情况。模型五：六盒子模型·Weisbord'ssixboxmodel·1976年韦斯伯在他的组织生活模型中提出了六大类，包括目的，结构，关系，领导，奖励和有用的机制。组织的目的是组织的使命和目标，结构是组织的组织方式，人与单位互动的方式称为关系，奖励是人们与其工作相关的内在和外在奖励，领导框指的是典型的领导任务，包括其他框之间的平衡，最后，有用的机制是用于实现组织目标的计划、控制、预算和信息系统。外部环境也在韦斯伯的模型中得到了体现。韦斯伯为他的模型的每个盒子提出诊断问题。目的组织成员是否同意并支持组织的使命和目标?结构组织的宗旨和结构是否相适应?关系个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系?是他们相互依赖?关系的质量是什么?冲突的模式是什么?奖励组织的正式奖励是什么?组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么?组织需要做什么来适应环境?领导领导者定义目标吗?他们在他们的计划中体现了目的吗?什么是规范的领导风格?有用的机制这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现?韦斯伯的模型主要通过提出“诊断问题”来关注组织的问题，这些“诊断问题”与“什么是”和“应该是”之间的契合度有关。他提出的问题不是由模型预测的；相反，它们似乎是基于他的OD实践。这些问题会使模型变得复杂，因为它们不是来自模型的逻辑。MarvinWeisbord六盒子模型由于阿里的采用，在中国变得非常流行。正式的系统（应该做的工作）非正式的系统（工作的过程）目的目标明确目标一致结构功能，程序还是模型？实际中工作怎样完成，还是未完成？关系谁应该跟谁做什么？他们做得怎样？关系的质量如何？冲突管理的方式？奖励明确的系统是什么？含蓄的，心灵的奖励人们对报酬的感觉是什么？领导高层领导管理什么？怎样管理？管理的标准“风格”是什么？有用的机制预算制度管理信息（措施？）计划控制它们的真实用途是什么？它们在实践中发挥什么作用？这些系统是怎么被破坏的？应该在两个层面询问的诊断问题：1.正式系统和非正式系统的差别多大？（这说明了个人和组织之间的匹配程度）2.“现实是什么”和“应该是什么”的区别多大？（这说明了组织和环境之间的匹配程度）韦斯伯的模型对于以下情况特别有用：当客户没有足够时间进行诊断时，当需要一个相对简单的组织结构图应急的时候，当客户不习惯进行系统思考的时候。模型六：麦肯锡7S模型·Model7.S.Mackenzie·1982年麦肯锡7S模型是以麦肯锡咨询公司命名，该模型是作为一种可识别的商业和工业模型而创建的，并通过两本畅销书广为流传，即《日本管理艺术》(Athos&Pascale,1981)和《追求卓越》(彼得斯&沃特曼，1982)。杠杆”的七个变量都以字母“S”开头。模型的形状是为了说明变量之间的相互依赖性而设计的。虽然复杂组织中存在其他变量，但模型中所展示的变量被认为对管理者和实践者至关重要。ThomasJ．PetersRobertH．Waterman模型这七个变量包括结构、战略、系统、技能、风格、员工和共同价值观（最初为上级目标）。结构定义为组织的骨架或组织结构图；战略被描述为随着时间的推移分配资源以实现确定目标的计划或行动过程；系统是组织内遵循的程序化过程；人员是按照组织内的人员类别（例如工程师）来描述的；而技能变量是指整个组织内人员的能力。关键管理者实现组织目标的行为方式被认为是风格变量，这个变量包含了组织的文化风格。共享价值变量是指组织成员共享的重要意义或指导概念。公司倾向于关注那些他们认为可以改变的变量(例如结构、战略和系统)，而忽略了其他变量（例如，技能、风格、人员和共同价值观这些“软”变量）。一个公司不能寄希望于仅仅改变一两个变量来改变整个组织。为了长期的利益，应该改变所有变量，使其作为一个系统变得更加一致。模型七：星型模型·Galbraith’sSTARModel·1982年加尔布雷斯于1982年提出的星型（STAR）模型是使用最广泛的组织设计框架之一。星型模型是一个框架，用于作出设计选择和决策的组织战略和执行。该模型包括五个设计元素或变量，领导者可以使用它们来影响组织中的行为和绩效结果。该模型描述了五个设计元素：战略、结构、流程、奖励和人员，它们影响组织的总体方向、领导的性质、信息流以及员工的能力和积极性。战略是一个多维的概念，可以用多种不同的方式来定义。一般来说，战略是指组织为获得竞争优势而打算实现其目标的手段。领导人反过来发展和加强实现战略所需的组织能力。与模型中每个变量相关的问题：战略成功的公式是什么?我们如何使自己有别于竞争对手?结构我们是如何组织的?主要的领导角色是什么?如何管理工作?谁有权力和权威?流程如何做出决定?角色之间的工作流程如何?权力的机制是什么?奖励目标如何塑造