某大型连锁餐饮集团数字化变革战略规划方案

大型连锁餐饮集团数字化变革战略规划总目录01总体说明与组织现状诊断04酒管公司的组织职能优化03股份公司的组织职能优化02集团管理架构与治理模式1.总体说明与组织现状诊断子目录05组织现状问题解析08全球领先酒店集团的共性规律07组织优化必须尊重普遍规律06组织问题的变革迫切性09组织落地实施方案的原则业务架构导向借鉴领先实践0104Heading0302组织优化的主体逻辑同步人员优化适配管控模式如何使组织架构超越法人架构、最大程度支撑XX餐饮在近期与未来的业务架构与战略蓝图达成怎样发挥XX餐饮集团总部、股份与酒管公司所长，形成各自合理定位有效授权与管控垂直打通国际酒店集团在酒店管理公司层面设哪些职能部门；如何以此推动多品牌多区域的业务发展人员问题不可干扰目标架构，但在当前落地实施方案中需考虑；人员优化匹配组织渐进调整针对酒管公司层面组织优化针对股份公司层面组织优化贯穿集团股份酒管三层组织针对组织优化落地渐进实施新1.1组织优化的主体逻辑——组织优化顶层设计将形成三个架构方案：1.近期目标架构(1-3年)；2.当前落地实施架构(立即)；3.远期变化架构(5年后)能力责任03040102利得权力Heading组织优化的核心纲领权力平衡权能匹配权责对等责利一致权力平衡的组织才具备可持续高效能作为。平衡包括横向与纵向。横向平衡指高管间与核心部门间；纵向平衡指集团、股份与酒管公司垂直层次间岗位权力行使需要相匹配的人员能力。先根据新的岗位职责，选配符合能力要求的人；再根据人的到位情况，调整岗位职责，形成权与能的互动匹配岗位责任的落实体现于绩效考核指标。关键部门关键岗位的权力更大、责任亦更重，其绩效考核指标对企业价值影响更直接、指标构成也相对更复杂考核与年度激励及中长期激励、特别奖罚、升职降职的挂钩，是责任与利得一致的体现。这些利得手段的综合应用对组织执行力有至关重要的影响新注：新组织架构的落地，主要是上述01与02。03与04，事关绩效考核与激励，有待一两年内逐步落实到位1.1组织优化的核心纲领——核心纲领是：打破既有组织，在组织最大程度支撑战略的前提下，实现横向权力平衡与纵向权力平衡；并通过『权责利能』的匹配，提升组织执行力1.2股份公司的组织现状问题解析

——根本问题：高管设置与部门设置的『饭店化』

权力纵向失衡股份公司成立时，其核心业务是南京XX餐饮饭店。这可能是股份公司的组织迄今仍带有『饭店化』特征的原因。具体表现在高管分工与部门设置两方面高管分工股份公司共设4名副总，2名分管南京XX餐饮饭店、1名分管财务、1名分管公共关系与资本市场沟通没有分管连锁酒店业务的副总，也没有分管多元投资业务与孵化业务的副总部门设置主体已厘清股份公司部门与南京XX餐饮饭店部门的职能股份公司已设证券、投资、审计等作为上市公司必需的部门在其他上市公司常见的统管整个股份(而非只有股份本部)的财务、人力资源、IT等职能在XX餐饮并不存在，股份公司的财务部与人力部主要处理股份公司本部的工作招商管理部与写字楼租赁部仍设在股份公司、而非南京XX餐饮饭店现状的表象上述组织设置的问题是：1.严重不支撑股份公司战略达成；2.管控薄弱，部门级管控几乎完全缺位严重不支撑股份公司战略达成连锁酒店产业概念模糊，连锁酒店产业发展缺乏战略导向性，其作为产业的重要性不及单体饭店的重要性多元投资业务与孵化业务的发展一盘散沙，缺乏整体上的资源投入与目标产出管理管控薄弱，部门级管控几乎完全缺位高管在管控上的决策作用需靠部门落实，因此目标管理/资产管理/投资管理/财务/人力/IT等部门级管控缺位的直接后果就是管控沦为形式审批、不落地招商租赁业务开展(与饭店间协调)存在不必要的组织壁垒问题的后果新1.2酒管公司的组织现状问题解析

——根本问题：高管设置与部门设置的『单点化』

权力横向失衡与大多数企业的通行做法不同，酒管公司的公司管理层(副总裁/总裁助理)与部门管理层(部门长)合一。酒管公司共设有14个职能部门，而2名副总裁与4名总裁助理均只承担单个部门管理职能合理的高管分工，应每人负责多个职能相关的部门(例如：酒店业务+工程技术+质量管理)、或负责某一业务(例如：某区域、某细分品牌)；负责多部门的高管，可兼其中一个部门的部门长。酒管公司将两种角色合一的做法，使副总裁与总裁助理矮化为中层管理者(部门长)，形成公司管理层的(总裁)单点化除营运中心外，其余13个部门均不能单独发起与区域、与成员酒店总经理/部门总监的沟通，而必须经过营运中心认可后才能围绕认可事件发起后续的沟通现状的表象上述组织设置的问题是：1.部门间协同性差；2.高管间少制衡、多冲突；3.组织整体执行力弱部门间协同性差酒管公司设了14个部门，职能拆分细碎；6名高管只承担单个部门管理职能的做法，导致非但不能起协同好几个相关部门的作用，反而加剧部门间隔阂与部门间职责重叠/断裂/推诿高管间少制衡多冲突部门间容易因职责边界、利益站位产生冲突；高管与部门长合一的做法，导致高管间冲突因其部门角色加大整个公司管理层实际上形成一人领导制，没有制衡组织整体执行力弱高管设置与部门设置的单点化，导致经营管理上对『单点』的依赖性大，加剧了集团/股份公司对酒管公司垂直管控的难度，垂直管控的权力失衡进一步导致酒管公司整体执行力弱的问题迟迟得不到解决问题的后果新敏1.3组织问题的变革迫切性

——对XX餐饮股份公司与酒管公司的战略达成已产生显著危害自有酒店经营酒店管理输出自有养老经营养老服务输出旅游糖酒/食品地产物业(浅灰：既有经营产业深灰：未来产业延伸)XX餐饮饭店分公司南京XX饭店有限公司湖X饭店天X湖酒店南京XX餐饮大厦有限公司南京XX餐饮酒店管理有限公司江苏XX餐饮诺滨逊老年养怡股份有限公司江苏XX餐饮旅游发展有限公司江苏XX开发建设有限公司南京XX餐饮置业发展有限公司XX餐饮汇德物业服务有限公司江苏XX餐饮贸易有限公司江苏XX糖酒食品有限公司酒店业务养老业务多元业务XX餐饮集团的业务版图电商、以及酒店生态链上的更多孵化产业养老服务输出物贸电商产业园规划/建设/经营金融未来5-10年，XX餐饮集团的战略达成至少包括以下3点：以双支柱产业(酒店+养老)奠定集团可持续发展的基础围绕旅游/酒店/生活的生态链，以更多孵化成功的业务，在价值上与战略上对酒店产业形成有益补充将XX餐饮逐步打造为品牌分层&全国布局的连锁酒店产业领先者前述两个根本性的组织问题，对股份公司/酒管公司的战略达成有直接的、显著的危害新1.3组织问题的变革迫切性

——要解决《现状报告》中的连锁酒店产业主要问题，必先突破组织问题在《现状报告》中谈到的以下问题，其解决首先要解决组织问题：项目拓展缺少主动性、不接地气、与品牌发展战略脱节的问题战略目标与价值目标不能传递到各级管理层的问题自有酒店未纳入XX餐饮酒店产业平台的问题酒店管理平台的统一输出忽略各细分市场在产品/标准/营销上差异性的问题这些组织问题需通过新的委员会/工作组/部门/岗位、新的职能/职责、以及相应的人员配置落实解决新1.4组织优化必须尊重普遍规律

——XX餐饮的组织变革并非独创性变革。全球领先酒店集团在组织设置上的共性规律应予遵循，无论当前/近期/中远期架构，均不要因个性而背离全球领先酒店集团的共性规律不只是借鉴表面，更主要是借鉴内在原理(即管理科学的基本原理)，例如表面：设若干C*O，每个C*O分管职能相近的若干部门——例如拓展/投资/资产/业主关系等部门由CIO统管原理：增强部门间协同性、有效的管理跨度、保持高管间权力平衡表面：设核算结算/信息/采购等共享服务中心原理：在规模扩张的同时保持标准化体系落实、向心力、降低中后台运作成本尽管每个企业都有自身历史原因形成的特殊个性，但整体框架首先讲共性；近期目标方案要尽量靠拢这些共性做法，当前落地实施方案也不能违背这些普遍规律新1.4组织优化必须尊重普遍规律

——集团型企业的分层合理定位各有授权、垂直管控打通的共性规律应予遵循，无论当前/近期/中远期架构，均不要因个性而背离集团企业在组织顶层设计上最重要的合理性，是管控分层定位各有授权、垂直管控打通、实现组织扁平化分层定位垂直打通，不是把整个集团扁平成一个决策层次、其他组织层次都只做执行；而是形成一元多核的架构一元：对酒店产业、养老产业、多元投资与孵化产业的资源投入/目标产出/投资增值的决策与控制，不属于产业自身，必需由高于产业的集团/股份管控层负责多核：根据产业数量、企业数量、产业/企业协同性，使每个组织层次都能保证适当的管理深度与管理跨度，使每项决策都由最适合的组织层次去做，使投资管控、产业运营管控、企业经营管理各得其所各司其职新1.5组织落地实施方案的原则

——变革分为组织优化、职能优化、人员优化三类。根据增量调整与存量调整的各自特性，形成不同的落地方式与推进先后策略增设部门岗位例：增设COO(岗位)、增设目标管理部(部门)落地方式：先发布架构并虚位以待，等人员到位时付诸实践增设部门岗位合并部门岗位变更汇报关系变更属性增设职能移动职能组织优化职能优化编制(数量)增减人员(质量)调整人员优化组织优化偏刚性，不宜频繁，每个优化点尽量能一步到位职能优化偏柔性，可以渐进，每个变化点可随时进行修补增量调整存量调整存量调整增量调整存量调整合并部门岗位例：几个部门合为品牌运营部(横向)、建人才发展中心(纵向)落地方式：等人员到位并启动筹备时，再发布架构变更汇报关系例：副总必须统管多个部门，改变汇报线落地方式：忌频繁变更，视时机发布/变更到位；与人员到位无关，尽早变更属性例：区域作为利润中心落地方式：在发布年度考核激励方案时明确；与人员到位无关，尽早增设职能例：品牌运营部增设产品研发职能落地方式：与人员到位无关，尽早(这样才能评判既有人员在数量/质量上是否符合职能增设后的要求)移动职能例：业主关系管理转至项目发展部落地方式：需考虑人员(即接收职能的部门是否有适合人员)，也可能因职能移动产生相应人员重新配置的需要；在人员问题可解决的前提下，尽早新2.集团管理架构与公司治理01子目录18集团+股份公司近期管理架构20中远期管理架构及其变化点说明19近期管理架构及其变化点说明江苏省国资委南京XX餐饮饭店集团有限公司资产经营部信息管理部综合财务部人力资源部企业管理部工程管理部党委办公室纪委监察室行政办公室工会基建工程档案馆安检会审计部招采办江苏XX开发建设有限公司江苏XX餐饮诺滨逊老年养怡股份有限公司100%南京XX餐饮大厦有限公司XX餐饮饭店股份有限公司……39.40%江苏XX餐饮旅游发展有限公司L1L2L3XX餐饮汇德物业服务有限公司江苏XX餐饮贸易有限公司南京XX餐饮酒店管理有限公司南京新xx饭店有限公司南京XX餐饮置业发展有限公司……江苏XX糖糖酒食品有限公司63.87%证券事业部招商管理部投资发展部人力资源部财务部XX餐饮饭店分公司食品研发中心总经理办公室写字楼租赁部审计部股东大会董事会监事会总经理团队各委托管理的连锁酒店L4专业委员会来源：XX餐饮饭店官网+集团本部花名册2.1现状：集团管理架构完全依循法人架构——XX餐饮集团的组织架构有四层，均为设职能部室的实体组织。组织架构中的所有管理关系均依循法人架构中的股权关系2.2集团管理架构的顶层设计原则

——1.组织架构不受限于股权架构，要促进产业内与产业间的充分协同；2.以业务架构为导向；3.保持每一管控层的适当管理跨度&深度业务架构体现以下业务格局，是组织架构设计的起点：集团有哪些产业每个产业对集团价值/战略/品牌的重要性强弱每个产业经营单位的发展阶段(起步/成长/成熟)产业间的关联性强弱多数是实体，可以有虚拟对每个产业来说，各由哪一层对其设定目标、分配资源并管理目标的达成；保持每一个管控层适当的管理跨度与深度促进产业间的业务合作与资源共享等协同发展管理架构完全支撑体现业务架构管理架构组织架构体现行政汇报关系，均是实体少数情况可能出现：只听汇报、不做目标/资源决策的形式组织层不设实体、只设兼管领导的虚拟管理层组织架构尽量调整到与管理架构一致股权架构体现投资关系；主要考虑：资本市场风险控制、税务惠利政策等与组织架构重合：设实体与组织架构不重合：不设实体，只是对外披露报表的壳可重合可不重合在不影响资本市场风险控制的前提下，向业务架构靠拢财务核算/预算架构完全呈现并能支撑其对外财务披露完全呈现并能支撑其对内管理报告管理架构与股权架构能在财务上对应匹配2.3组织架构不受限于股权架构

——酒店业务的重要性与成熟度，已到可必须尽快BU化管理的时候。BU化管理的本质，是做实BU这一产业经营管控层设计股权架构需考虑的要素是：如何体现出资各方的适当影响力；如何利用好税收惠利与投资惠利政策；如何防御来自资本市场的股权风险——但这些完全不是设计组织架构的考虑要素XX餐饮的管理关系依循股权关系，因此酒店业务在股权上分属三方、在管理上亦因此分属三方：酒店管理公司负责非自有酒店，股份公司负责南京XX餐饮饭店/新XX餐饮饭店/天泉湖酒店，集团负责XX餐饮大厦/湖滨酒店。因此导致的诸多问题，在《现状报告》中已有详述BU化管理的本质，是以BU作为某一产业的载体，由其负责：制定产业竞争策略、塑造产业核心能力、将产业目标分解到各经营单位、对经营单位的管控。因此，也可以说，BU化管理的本质就是将BU做实，使其承担产业发展的重任酒店业务是XX餐饮既有的战略/价值/品牌支柱，前景明确，成熟度高于其他业务。在连锁业务发展近十年后，提出酒店业务的BU化管理，时机早已成熟，更无需拘泥于股权关系。未来，其他产业(如：养老、物业)达到一定成熟度时，若存在类似情况，可同样采用BU化管理模式由图例见：该集团的股权架构与管理架构完全无关集团规模越大、投资关系越复杂、产业与地域跨度越多元，股权架构与管理架构越不可能一致并非每个股权架构节点均设实体、并承担管理职能改2.3组织架构不受限于股权架构

——为促进产业内、产业间的各单位的协同，组织上突破股权架构有6种方式方式1：实体BU做法实体BU是指：有专属职能部门(如：产品研发部门、营运部门、营销部门)承担产业经营管控职能的管控层次其职能包括但不限于：制定产业竞争策略、塑造产业核心能力、掌控核心业务资源、行使对各经营单位(如：单体酒店)的资源投入与目标产出管理(目标分解/跟踪/评价)适用重要性与成熟度均高的产业例如：XX餐饮的连锁酒店产业方式2：虚拟BU做法虚拟BU与实体BU的相同：促进辖下经营单位的战略协同、目标协同、业务协同、资源协同行使对辖下经营单位的资源投入与目标产出管理(目标分解/跟踪/评价)虚拟BU与实体BU的不同：虚拟BU只设1名专职负责人，最多再设1个工作小组，无专属职能部门，其职能落实需共用上一组织层次(如：股份公司)的职能部门虚拟BU的职能不包括：塑造产业核心能力、掌控核心业务资源适用投资型BU，或成熟度不高的产业例如：XX餐饮的多元投资业务与孵化业务方式3：由同一人兼任最高领导做法由1名高管在几个组织中兼任最高领导，通过个人作用，实现这几个组织间的战略协同、目标协同、业务协同、资源协同适用组织数量不能多，通常是2个组织间的协同例如：由1名高管兼任采购中心(集采共享服务职能)、以及(与集采关系密切的)电商业务的最高领导新2.3组织架构不受限于股权架构

——为促进产业内、产业间的各单位的协同，组织上突破股权架构有6种方式【续】方式4：目标管理与预算管理的『去法人』做法在目标管理与预算管理中，不按法人架构做分解，而是按管理架构做分解非法人单位可作为目标管理与预算管理的分解/监控节点部分法人单位不再作为目标管理与预算管理的分解/监控节点，只出统计数，无管理职能股权架构中的5级单位、4级单位、3级单位可以打平/上移下移/改变归属方向适用将股权架构的层次在管理上扁平化例如：XX餐饮的多元投资业务与孵化业务，其目标分解/预算分解只体现多元业务BU、业务类型(如：物业)这两个层次，这些业务隶属的法人单位不再作为管理节点方式5：委员会&联合工作组做法由若干高管共同组建委员会，依托委员会完成跨组织的决策、或跨组织的高层协同：由若干部门的核心人员组建联合工作组，依托联合工作组完成跨组织工作的具体落实适用委员会/联合工作组最有效的作用体现于沟通例如：沟通协调委员会、信息化建设联合工作组由于委员会与联合工作组的人员并非专职——他们各有自己的主要身份，委员会成员/工作组成员只是他们的次要身份，所以在那些需具体落实的决策/职能/工作上，效果平平，只能作为补充手段方式6：由一名高管统管做法由1名高管(如：副总裁)统管跨组织的相关职能属性的部门，通过个人作用，确保这几个组织间的执行一致适用与『方式3』相似，但因为并非兼任最高领导，组织数量可以更多些例如：酒管公司的项目拓展部、股份公司的投资发展部+证券业务部，均向股份公司主管副总汇报注：需强调的是，这六种方式各有其适用场景，并非互相替代关系新中-弱强(产业园规划/建设/经营/管理)中-强(物贸电商)关联性已形成多个经营体单经营体大多数业务是单经营体规模化重要性成熟度高(战略/价值/品牌)高(战略)低/中/中高中高(前景明确)低低/中自有酒店经营酒店管理输出自有养老经营养老服务输出旅游糖酒/食品地产物业(黄色：既有经营产业赭色：未来产业延伸)XX餐饮饭店分公司南京新金陵饭店有限公司湖滨饭店天泉湖酒店南京XX餐饮大厦有限公司南京XX餐饮酒店管理有限公司江苏XX餐饮诺滨逊老年养怡股份有限公司江苏XX餐饮旅游发展有限公司江苏天泉湖开发建设有限公司南京XX餐饮置业发展有限公司XX餐饮汇德物业服务有限公司江苏XX餐饮贸易有限公司江苏苏糖糖酒食品有限公司酒店业务养老业务多元投资与孵化业务XX餐饮集团的业务版图电商、以及酒店生态链上的更多孵化产业养老服务输出物贸电商产业园规划/建设/经营金融2.4以业务架构导向组织架构——将集团四层组织架构打平后的当前业务架构，属2+n型架构2.4以业务架构导向组织架构

——集团业务架构在近期(1-3年)、中期(3-5年)的可能演进方向1.酒店产业自有酒店经营酒店管理输出1.养老产业自有养老经营n.其他产业地产园区规划经营物业管理物贸电商糖酒食品酒店产业自有酒店经营酒店管理输出养老产业自有养老经营其他产业地产园区规划经营物业管理酒店电商糖酒食品当前业务架构中远期业务架构——两种可能扩大规模、提高质量品牌分层+多区域覆盖提升连锁品牌影响力树立单体品牌增：养老服务输出在增值前景好、轻资产模式的产业上发掘增量空间，如：物业在与酒店产业关联密切、构成旅游生活生态链的产业上发掘增量空间，如：电商养老服务输出旅游/餐饮……或酒店业务自有酒店经营酒店管理输出养老产业自有养老经营园区产业园区开发建设园区规划经营酒店电商糖酒食品养老服务输出旅游/餐饮……酒店生活板块养老园区板块近期发展旅游改随着其他产业孵化成功，形成一两个能与酒店产业、养老产业并列的主产业物业管理依托于两个上市公司平台形成两大关联产业板块每个板块内包括一个主业与若干孵化成功或孵化中的辅助业务2.4以业务架构导向组织架构

——近期与中远期组织架构应符合同期业务架构的特征：当前与近期2+n型、中远期有N+1型与2型两种可能2+n2个前景明确、具备规模(可多经营体、或单体)与实力、能作为战略支柱的主产业n个尚在培育初期、前景/实力/战略重要性均不明确的多元产业如：酒店、养老——产业间中弱关联如：园区建设经营、地产、物业、电商N+13个以上(N个)明确将长期战略性持有、具备规模与实力、彼此强/弱关联的主产业1个投资孵化群，辖下若干不同阶段/规模/状态、形成组合的多元产业如：酒店、养老、电商、物业——产业间中强关联22个已将强关联产业整合起来、下辖多个产业的主产业板块如：酒店生活板块、养老园区板块当前

近期中远期A中远期B2.5管控层次及其功能定位合理化

——根据集团业务架构，以扁平化与有效管控深度为原则，决定有几级管控层、以及每个管控层承担哪些总部管理功能集团型企业由经营体(如：单体酒店)与管控层(如：股份公司)构成，管控层>=1层集团有几级管控层次，主要看集团业务架构(譬如有多少产业、每个产业下有多少个经营体数量、产业的成熟度、产业间的关联性)。扁平化并不等于将管控层次减少到1层；当集团不只有一类产业时，简单将管控层次压缩为1级的做法，会导致管理跨度削弱管理深度应以适当的管理跨度保证有效管理深度，同时厘清每个管控层的决策定位，确保每项决策在最适合的管控层决策、避免冗余的中间审核环节——这才是扁平化的关键无论是几级管控层次，彼此间可以职能互补/对接，不可职能重叠。所有管控层的职能合集应包括以下8类：改2.5管控层次及其功能定位合理化

——根据各管控层的功能组合，有以下四类集团治理模式总部经营体总部电商内容手机白电彩电经营体业务单元总部金融物流地产制造水资源经营体业务单元总部水资源电力保险银行租赁经营体业务单元实业板块地产板块能源板块金融板块消费品板块产业板块A·单产业集团B·关联多元化产业集团C·非关联多元化产业集团D·多元产业群集团2级组织架构、1级管控层总部拥有所有8类职能3级组织架构、2级管控层总部拥有投资/服务/信息职能；总部与业务单元垂直对接资源/管控职能根据产业间协同特征，总部拥有研发/营销/供应链全部或部分职能3级组织架构、2级管控层总部拥有投资/服务/信息职能，强资源/管控职能业务单元拥有研发/营销/供应链职能，弱资源/管控职能4级组织架构、3级管控层总部拥有投资/信息职能根据规模/能力，总部与产业板块确定服务职能归属根据规模/协同，产业板块与业务单位确定研发/营销/供应链职能归属D型集团是由B型或C型集团演变形成，在演变早期，保持B型/C型的治理模式，即板块为虚拟，包含在总部内，不作为单独层次同理，B型集团、C型集团是由A型集团演变形成，在演变早期，保持A型的治理模式，即业务单元为虚拟，包含在总部内2.5管控层次及其功能定位合理化

——无论哪种集团治理模式，关键是：一核多元、各优其能、塑造总部向心力集团总部产业群3产业群2业态6业态5……业态4……分部分部项目项目产业群1业态2业态3基地基地工厂业态1工厂门店门店自下而上的经营业绩反馈与信息自上而下的目标战略下达与授权集团总部产业板块业务单元经营实体体系复制多产业多层级多成员多法人优势共享产业组合集团套集团的多级管控层战略进退投资增值链群协同平台增值持续领先规模增值卓越标准运作增值经营层全面掌控各产业进退互补的战略组合确保重要战略性投资的集中资源配置实现资本运作等金融手段的投资增值以产业群里的领先产业带动关联产业快捷发展督导各产业达成战略目标与业绩目标实现资源共享协同发展的平台增值做强产业核心竞争力实现短期与中长期绩效的持续提升与领先实现标准化体系支撑的快速复制、扩张整合的规模增值融入并严格执行标准化统一体系实现低成本高效能的运作增值BCDA四类集团集团总部功能产业板块功能业务单元功能经营实体功能一核多元：总部始终在第一层引领集团方向、优化产业组合、掌控核心资源、保障整体战略价值达成各优其能：让每一级管控层聚焦自身核心职能、因聚焦而专业、因专业而更有效地发挥作用2.5管控层次及其功能定位合理化

——各级管控层各自构建其核心管理能力，因此形成四类总部：投资管控型总部、战略指导型总部、战略控制型总部、运营管控型总部投资平台管控平台信息平台资源平台服务平台管控平台资源平台供应链平台研发平台营销平台管控平台资源平台供应链平台研发平台营销平台服务平台投资平台信息平台资源平台管控平台服务平台供应链平台研发平台营销平台投资管控型战略指导型战略控制型运营管控型A型集团：总部属完全的运营管控型B型集团：总部属战略控制型、BU属不完全的运营管控型C型集团：总部属战略指导型、BU属不完全的运营管控型D型集团：总部属投资管控型、板块属战略控制型、BU属不完全的运营管控型(分为财务投资型、战略投资型)2.5管控层次及其功能定位合理化

——XX餐饮酒店BU、股份公司、集团整体的治理模式与管控类型新集团以酒店与养老作为两大战略性产业支柱下辖股份公司与养老公司(未来上市)两个资本平台，产业间弱关联属C型集团性组织、总部属投资管控型总部股份公司围绕旅游生活生态链(酒店/物业/电商等多个产业)构建下辖多个产业，产业间中强关联属B型集团性组织、总部属战略控制型总部酒店BU聚焦连锁酒店产业(单一产业)下辖自有酒店与管理酒店属A型集团性组织、总部属不完全的运营管控型总部：不完全是指只拥有产品/营销等前台职能XX餐饮目前并没有清晰的管控层次、以及各层次清晰的管控定位。上述三层管控架构，虽对目前的XX餐饮而言有点重，但不主张合并为两层、更不主张合并为一层XX餐饮是国资委企业，集团总部当然必须做好第1层的投资管控，尤其是对两个主产业的战略投资管控；对多元投资与孵化业务的战略投资管控职能，集团可授权给股份公司，由股份公司代行尽管多元投资与孵化业务(n)目前尚未做大、未来也还有不确定性，但只有明确股份公司的管理对象是多个产业、而非单一酒店产业、更非单体饭店，才能使股份公司做实做强自己(作为战略控制型总部)的管理职能：多元业务的组合发展战略、投资管理、资产管理、财务/人力/IT/采购共享服务……，而不是去做酒店BU(作为运营管控型总部)该做的产业竞争策略、产品研发、市场营销、标准化体系……。若两者混淆，在百废待兴之时，恐怕两样都做不好2.6组织变革案例借鉴：2+n型业务的集团

——变革前：集团年收入300亿，电业务有20年，铝业务5年前开始扩张，规模已超过电业务，化工作为孵化业务刚启动布局，产业间中弱关联(工程/采购/产业园管理)集团总部战略规划部人力资源部工程管理部技术研发部流程与系统创新部经营财务部综合办公室物资采购部生产运行部总裁办公室审计监察部战略投资部财务管理部风险管理部人力资源部工程管理部采购管理部法律事务所经营贸易公司共享服务中心流程与系统创新部化工事业部有色金属(铝)企管公司绿色能源(电)企管公司战略投资部人力资源部工程管理部技术研发部流程与系统创新部经营财务部综合办公室物资采购部生产运行部余杭电厂芜湖电厂……华东铝业开曼铝业……锦盛化工……Level-1Level-2Level-3下图是2014年调整后的组织架构——在调整前，该集团总部设2个事业部(有色金属、化工)、另有1个企管公司(绿色能源)2个事业部属虚拟BU，各有1名专职负责人与一个小工作组，共用总部职能部门。企管公司属实体BU，配设若干部门调整前的总部职能部门包括：总裁办公室、经营财务部、人力资源部、工程技术部、运行管理部、物资采购部。调整前的总部职能部门，70%用于支撑有色金属事业部的工作主要改变实体BU从1变成2：有色金属从原来的虚拟BU变为实体BU集团-BU-工厂三级架构夯实集团-BU两层管控模式夯实集团总部将原来配设的产业运营管控类职能(采购、研发、生产运行、工程)下放两个实体BU，但工程/采购保持总部垂直管控集团总部增加了战略管控型总部应强化的职能：战略投资、稽查风控、流程与系统创新(IT)、共享服务(财务与人力资源共享)变化原因有色金属已进入规模化发展，集团准备启动孵化第三个产业的大布局。只有明确两层管控的治理模式，才能既释放有色金属的活力，又促使集团总部的工作重心转到战略投资与战略管控上变化的另一背景是，该民企集团进入II代接班期。调整前，总裁(职业经理人)直管集团总部所有部门，同时担任绿色能源企管公司董事长兼总裁在新的组织架构里，总裁直管集团总部原设部门、不直管新设部门；II代负责共享服务中心与战略投资部。总裁仍兼任绿色能源企管公司董事长；原有色金属BU负责人升任有色金属企管公司负责人。新的三点平衡格局(创始人、总裁、有色金属BU负责人)为II代接班形成良好铺垫改2.6组织变革案例借鉴：2+n型业务的集团——主要变化：从一层管控变为两层管控、夯实三级管理架构、集团总部转变为战略管控型总部。变化原因：新业务孵化巷战D计划A计划无线群欣安防照明非控制型投资汽车电子数字冰洗空调液晶彩电精密科技彩电相关产品创维整机酷开整机传统机顶盒互联网终端惠民城星火计划新七天重资产代运营轻资产代运营代工业务中小尺寸模组TV模组光电LED封装工业照明商业照明景观照明财务公司房地产建设房地产运营房地产开发半导体第一梯队第二梯队第三梯队资金管理资金融通资本投资平板电脑手机监视器大屏幕拼接冰箱洗衣机下图是2015年调整前的组织架构——在调整前，该集团设16个实体BU，各BU规模/经营周期/盈利能力有显著差别，但都作为集团总部直管的BU出于扁平化考虑，集团长期保持总部-BU-企业三级管理架构，但因管控范围大、管控深度难保证、事务繁杂到处救火疲于奔命，集团总裁与总部分管部门(财务经营部)深感其苦2010年时，集团董事局几位领导分别兼任BU董事长，同时配设委员会，实行2年没有成效2012年时，集团按产业前景(未考虑BU经营情况)将BU分为三个梯队，分设专职领导；由于三个梯队下的BU/企业实力强弱悬殊，所以分管领导迟迟定不下来，最终停留于概念，未触动组织变化2.6组织变革案例借鉴：关联多元化集团——变革前：集团年收入500亿，彩电与数字业务均列国内前两名并已国际化，彩电占60%，数字+白电占25%，10多种业务不分大小均设为BU，均由集团总部直管2.6组织变革案例借鉴：关联多元化集团

——主要变化：将16个产业分类为『三圈六型』，将9个存续产业整合进投资BU，区分不同『型』产业的资源投入目标产出管控，实现各产业有差别有聚焦的发展核心型(双重核心)增量型(战略支柱)巩固型(价值稳定)培养型(增长储备)初始型(创投孵化)存续型(规模补充)培养型巩固型增量型核心型退出存续型巩固型3个事业部2个战略发展BU1个投资BU9个存续型产业整合进投资BU彩电(核心)数字(核心)白电(增量)1个利润中心内容(培养)群欣安防(巩固)金融(初始)对16个产业进行战略价值评估，分类为6型组织形式上则设为4类：3个事业部、2个战略发展BU、1个利润中心、1个投资BU。集团直管对象因此从16个减少至7个不同类型有不同管控深度、不同目标考核方向、不同资源配置优先度。每年小评一次，三年大评一次，保持合理进退解决了多年来的3个问题：1.总部管理跨度过大后管不深，许多产业发展与产业竞争的深度决策做也不是、不做也不是；2.多元业务有聚焦、有节奏、有差别的发展，资源投入与目标管理不再一刀切；3.多元业务的可进可退、动态转化正向转化正向转化正向转化正向转化正向转化负向转化负向转化负向转化负向转化负向转化负向转化改研发中心(待设)内销平台海外B2B平台(虚拟)总部职能部门IT中心彩电白电彩电数字冰洗空调财务公司D计划战略投资业务部数字事业部白电事业部彩电事业部酷开群欣安防融资租赁公司投资发展部战略财务部人力资源部品牌管理部总裁办公室风险审计部D计划巷战无线照明汽车电子房地产液晶分拆，各进入彩电与数字冰洗与空调仍是BU，在白电事业部下，由冰洗总经理兼任白电事业部负责人财务公司与租赁公司均设立不满2年，两年内采取赛马机制战略投资业务部负责另9个产业的资产与投资管理、重组、出售、引进投资人等，亦负责新的投资方向原先的委员会模式在解决协同问题上乏力由于彩电与白电间在渠道侧有强关联，因此设内销平台(实体)由于彩电、数字、白电均在国际化过程中，因此设海外平台(虚拟)，该平台由国际化程度最高的彩电事业部副总兼任研发中心(待设)主要负责酷开、彩电、数字间的技术协同改2.6组织变革案例借鉴：关联多元化集团——主要变化：增设内销平台、海外B2B平台、研发中心解决5个主要BU间的业务协同问题；BU内的协同由BU决策层自行解决新对案例的思考该集团在启动第3个产业布局时，为何要将已规模化的2个产业从虚拟BU做成实体BU，为何要从一级管控变为两级管控虚拟BU(不设部门)与实体BU(设部门)的本质区别是什么集团做实BU层后，其总部功能定位的变化，是怎样体现在集团总部部门的增加与减少上的结合XX餐饮的思考XX餐饮的酒店BU应该是虚拟的、还是实体的若酒店BU作为虚拟BU，在产业运营管控上它是借力于股份公司的部门、还是借力于酒管公司的部门若酒店BU作为实体BU，它与酒管公司是什么关系，它的部门与酒管公司的部门是什么关系若酒店BU是虚拟的、并且借力于酒管公司的部门，它与酒管公司通过什么方式才能合力行使酒店产业运营管控的职能若酒店BU是虚拟的、并且借力于股份公司的部门，股份公司应增设哪些部门，股份公司与酒管公司在酒店产业运营管控职能上该如何分工第一个案例的思考2.6组织变革案例借鉴：XX餐饮必需的思考新对案例的思考该集团在十多年前就开始孵化多元业务，为何这么久搞了十几个产业，除主业彩电外，就只有一个产业(机顶盒)算孵化成功该集团一直实行BU负责人制，即每个多元业务均作为BU、充分授权给业务负责人；为何该机制在美的集团的小家电业务发展上很成功，在该集团的多元业务孵化上不行为何该集团的扁平化会在2010-2015年间导致集团领导与总部部门四处救火；为何领导分工、设委员会等做法都不起作用三圈六型分类管控的本质是什么委员会的领导级别比内销平台高，为何内销平台这类协同性机构能解决级别更高的委员会解决不了的问题该案例与第一个案例相比，其总部部门设置有何不同结合XX餐饮的思考XX餐饮的多元业务孵化要谋求成功，是领导分工与业务负责人制就行的吗；需要怎样的机制保障；要吸取该集团的哪些经验教训XX餐饮的企业间/产业间协同，哪些适合通过委员会、哪些适合通过平台型部门、哪些适合通过BU领导发挥不同作用第二个案例的思考2.6组织变革案例借鉴：XX餐饮必需的思考2.7XX餐饮的近期管理架构

——近期管理架构南京XX餐饮饭店集团有限公司江苏XX餐饮诺滨逊老年养怡股份公司XX餐饮饭店股份有限公司江苏天泉湖开发建设有限公司其他集团直管的利润中心目标管控部证券业务部人才发展中心财务中心投资发展部风险稽查部总裁办公室采购中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事会战略决策委员会沟通协调委员会酒店BU投资BU南京金陵饭店新XX餐饮饭店湖滨金陵饭店天泉湖酒店XX餐饮大厦苏糖旅游置业……酒管公司物业电商XX餐饮的管理架构包括上述4级：L1集团、L2股份公司/养老公司、L3酒店BU/投资BU、L4南京XX餐饮饭店/新XX餐饮饭店/酒管公司/湖滨XX餐饮饭店/天泉湖酒店/XX餐饮大厦/苏糖/旅游/置业/物业/电商……改2.7XX餐饮的近期管理架构

——近期管理架构的说明：集团L1-集团集团总部的部门部门设置及其职能基本不做变化集团信息管理部：只负责集团总部自身的IT建设与运维集团总部直管的产业、及其管控模式集团总部对酒店产业：投资管控模式集团总部对养老产业：运营管控模式集团总部对多元业务：授权股份公司，由后者全权代行管控职能集团总部直管的企业：天泉湖开发建设有限公司为方便养老项目在天泉湖的推进，天泉湖开发建设有限公司由集团总部直管，直至项目完成园区规划/建设/经营属多元业务，即2+n业务架构里的n；因此，只有在以下两种情况里，该产业隶属集团总部直管范围——目前看可能性都不大该产业成为与酒店、养老并重的第3个战略支柱产业未来养老业务与园区业务始终强关联发展集团总部直管的企业：酒店集团总部不再直管任何酒店，其管理关系转入股份公司下辖的酒店BU随着管理关系转移，今后集团与股份公司间不再存在酒店产业的协同问题集团直管的企业：其他公司项目型公司：随项目终止自然终止，由集团直管，直至项目完成非项目型公司、产业本身有发展前景：将管理关系转入股份公司非项目型公司、产业本身无明确前景：可以仍由集团直管、也可以将管理关系转入股份公司随着管理关系转移，今后集团与股份公司间不再存在这些『有发展前景』产业的协同问题新2.7XX餐饮的近期管理架构

——近期管理架构的说明：股份公司L2-股份公司股份公司董事会及其下设委员会：战略决策委员会董事会是股份公司的决策机构根据公司治理需设的其他委员会(如：审计委员会)仍保留，其职能不变若董事会同时符合以下两项条件，战略决策委员会可以不设董事会能保持至少每月一次(高频)的会议时间，以处理相关集体决策董事会成员能包括形成专业决策所必需的内部、外部的资深人士若董事会不具备以上条件，则战略决策委员会同样作为股份公司的决策机构股份公司董事会及其下设委员会：沟通协调委员会沟通协调委员会的作用，是解决跨BU的协同问题，例如酒店BU与投资BU、物业、电商的协同沟通协同委员会的成员，至少包括2个BU的负责人BU下大的经营单位负责人物业/电商等股份公司总部直管单位的负责人沟通协同委员会与战略决策委员会都实行月度会议，也都可因特定事项召集临时会议股份公司的总裁与副总裁股份公司的总裁主持整个高管团队的工作，所有股份公司副总裁均向总裁直接汇报对集团下达给股份公司的目标总体负责可兼任BU负责人、或直管经营单位负责人不可兼任总部部门负责人，不可兼任非直管经营单位(如：苏糖、酒管公司)负责人股份公司的副总裁分管BU、直管经营单位、非直管经营单位、总部部门分管BU的副总裁、分管重要经营单位(如：南京XX餐饮饭店)的副总裁，可以不再负责其他管理其他副总裁原则上都不可只作为单一角色，必须是复合角色新2.7XX餐饮的近期管理架构

——近期管理架构的说明：股份公司【续1】L2-股份公司分管多个有职能相关性的总部部门，并可兼任其中一个部门的部门长，如：分管目标管控部、风险稽查部……同属于垂直管控职能的部门分管多个经营单位，如：分管苏糖、置业分管一个或几个总部部门、以及一个经营单位，如：分管采购中心、电商分管一个或几个总部部门、以及一个BU，如：分管证券部、投资部、投资BU股份公司总部的部门部门的新增、移动与职能扩充部门新增：目标管控部、信息中心、采购中心职能扩充：人才发展中心(原人力资源部)、投资发展部、风险稽查部(原审计部)部门移动——转入南京XX餐饮饭店/新XX餐饮饭店：招商管理部、写字楼租赁部部门移动——作为经营单位纳入投资BU(或由股份公司总部直管)：食品研发中心股份公司总部的部门在组织形式上分为三类作为平台性机构、面向整个股份公司的部门近期：人才发展中心(集中的优才养成+培训)、信息中心(IT建设运维共享服务)中期：采购中心(采购共享服务)远期：财务中心(核算与结算共享服务)执行股份公司对辖下BU/经营单位垂直管控的部门：目标管控部、风险稽查部作为股份公司总部的专业部门：投资发展部、证券业务部、总裁办公室股份公司总部部门负责人的汇报线：股份公司总裁与副总裁新2.7XX餐饮的近期管理架构

——近期管理架构的说明：股份公司【续2】新敏董事长主持股份公司全局工作并整体负责孵化业务(每个孵化业务各有负责人)整体总裁酒店BU负责人并分管人才发展中心聚焦酒店副总裁投资BU负责人并分管投资发展部+证券业务部，兼任投资发展部部门长聚焦投资资产副总裁分管目标管控部+风险稽查部+信息中心，兼任目标管控部部门长在变革初期由其分管人才发展中心，等运行稳定后再由总裁分管人才发展中心聚焦变革推动副总裁或总裁助理孵化业务(电商)负责人并分管采购中心电商采购协同副总裁或总裁助理孵化业务(物业)负责人并分管总裁办公室物业后勤协同副总裁存续业务(苏糖、置业……)负责人并分管财务、董办聚焦存量管理副总裁核心企业(南京XX餐饮饭店……)负责人聚焦企业经营股份公司执行董事/总裁/副总裁分工的参考方案2.7XX餐饮的近期管理架构

——近期管理架构的说明：股份公司【续3】L2-股份公司股份公司总部的部门：目标管控部目标管控部是XX餐饮集团战略价值垂直管控的核心载体部门目标管控在集团总部的载体部门：企业管理部目标管控在股份公司的载体部门：目标管控部目标管控在各经营单位的载体部门：目标管控部、财务部、营运部中任一上述部门形成垂直的工作指导关系目标管控部的职能包括：战略管理、目标(组织绩效)管理、预算管理战略管理：在专业上辅助股份公司董事会制定中长期战略规划、年度商业计划目标管理：在专业上辅助股份公司董事会分解集团下达的目标，并做好目标跟踪监控考核集团下达股份公司整体目标、酒店产业整体目标、多元业务整体目标股份公司的目标分解是将目标分到各产业、各重点企业、各部门预算管理：辅助股份公司董事会进行年度资源配置，做好中长期预测与年度预算目标管控部总经理的汇报线：向股份公司主管战略变革的副总裁(CSO)汇报股份公司总部的部门：投资发展部投资发展部是行使整个股份公司投资与资产管理的专业部门投资发展部的职能包括：资产管理、投资管理资产管理：在专业上辅助股份公司董事会控制存量资产的保值增值，包括酒店BU、投资BU、股份公司直管单位、股份公司总部的所有资产变更审核资产新增、处置、重组、评估等各种变更的合理性跟踪监控资产新增、处置、重组、评估的过程与结果，并提供专业意见投资管理：在专业上辅助股份公司董事会操作投资活动，实现增量资产的增值目标，包括酒店BU、投资BU、股份公司直管单位、股份公司总部的所有投资活动审核投资申请的合理性按股份公司董事会核准的产业方向，负责并购/参股等投资全过程投资发展部总经理的汇报线：向股份公司主管投资资产的副总裁(CIO)汇报新2.7XX餐饮的近期管理架构

——近期管理架构的说明：股份公司【续4】L2-股份公司股份公司总部的部门：风险稽查部风险稽查部是保证股份公司的内外部合法合规、同时配合目标管控部行使战略价值垂直管控的部门风险稽查部的职能包括：审计、监察、风险调查与建议审计：内外部各类检查/审计监察：查处个人违法违规、并损害企业利益的行为风险调查与建议：配合目标管控部发现实际偏离目标的原因与问题，识别因流程、规范、与执行导致的投资风险与经营风险风险稽查部在垂直层面接受集团纪委监察部、审计部的工作指导风险稽查部总经理的汇报线：向股份公司主管战略变革的副总裁(CSO)汇报股份公司总部的部门：人才发展中心人才发展中心是面向整个股份公司的培训与人才养成平台人才发展中心的职能包括：培训(XX餐饮大学)、人才发展、人力资源管理培训：面向整个XX餐饮集团所有员工的培训体系建设与培训提供人才发展：面向整个股份公司所有员工的优才养成人力资源管理：面向股份公司总部与BU总部的招聘、薪酬、绩效管理各经营单位(南京XX餐饮饭店、酒管公司、湖滨XX餐饮、苏糖、电商……)不再专设培训部，可在人力资源部内设培训岗，配合落实本单位的培训仍设人力资源部，负责自身的人力资源管理，包括招聘、薪酬、绩效、团队管理人才发展中心总经理兼任XX餐饮大学负责人人才发展中心总经理的汇报线在创建初期向主管战略变革的副总裁(CSO)汇报在运行稳定后向股份公司总裁汇报新2.7XX餐饮的近期管理架构

——近期管理架构的说明：股份公司【续5】L2-股份公司股份公司总部的部门：采购中心采购中心是整个股份公司的集中采购共享服务平台近期：以酒店BU为共享服务对象中远期：覆盖到股份公司的其他产业采购中心的职能包括：采购管理、采购操作采购管理：集采品类管理、集采供应商资格管理、集采标准管理采购操作：集采物资的采购执行鉴于采购中心与电商业务的高协同性，由一名股份公司副总担任电商业务负责人，同时分管采购中心(采购中心可另设部门长)采购中心总经理的汇报线：向股份公司主管电商业务的副总裁汇报股份公司总部的部门：信息中心信息中心是面向整个股份公司的IT共享服务平台信息中心的职能包括：信息化建设的规划、实施、运维规划：股份公司整体信息化规划及其更新实施：股份公司统一建设的IT系统实施运维：股份公司实施IT系统的运维为保证服务的及时响应，信息中心的各级IT人员可派驻经营单位提供支持服务编制与汇报管理关系在股份公司总部具体工作地点、以及项目管理关系在经营单位例如：与酒店营销相关的IT系统实施与运维人员，派驻酒管公司，酒管公司成立系统实施项目组，派驻人员作为项目组成员，遵从项目负责人的项目管理；该派驻IT人员的汇报关系、管理关系、编制仍在股份公司信息中心总经理的汇报线：向主管战略变革的副总裁(CSO)汇报新2.7XX餐饮的近期管理架构

——近期管理架构的说明：BUL3-BU投资BU投资BU属虚拟BU投资BU设专职领导，BU内不设部门，借力股份公司总部的部门股份公司总部部门中的投资发展部，重点支持投资BU的具体决策落实工作投资BU负责人可兼任投资发展部部门长投资BU负责人的汇报线：股份公司总裁投资BU负责多元业务的归口管理，包括分析各多元业务的产业整体趋势/前景/XX餐饮自身发展情况提议各多元业务的组合发展策略：规模、节奏、目标、战略上的差异与互补对各多元业务提出的资产变更与投资申请，进行专业性审核对股份公司董事会下达给每个多元业务的目标，进行落实、跟踪、纠偏的过程/结果管理投资BU直管辖下经营单位，其直管单位不包括酒店BU辖下经营单位：所有酒店股份公司直管的经营单位：作为重点孵化培育的业务孵化业务(如：电商、物业)重点孵化培育业务不设BU，由股份公司总部直管经营单位，不设BU的原因是孵化业务均各有业务负责人股份公司对孵化业务的战略管理、目标管理、预算管理、投资与资产管理分别由股份公司的两个部门(目标管控部、投资发展部)遵循董事会决策行使，这两个部门也各有分管副总裁，完全可以起到对孵化业务的有效管理作用重点孵化培育业务做得好，可能上升为独立的BU(就像酒店BU那样)；做得不好，则可能将管理关系转入投资BU作为存续业务管理；若设孵化BU，进退都不容易处理未来若重点孵化培育业务的数量增加到>5种产业，再单设BU未来若不再作为重点孵化培育业务，将管理关系转入投资BU各孵化业务的业务负责人向股份公司总裁汇报新2.7XX餐饮的近期管理架构

——近期管理架构的说明：BU【续】L3-BU酒店BU酒店BU属实体BU酒店BU设专职领导，短期内先借力酒管公司的部门等有合适人员时(2年内)，由新的高管担任酒店BU负责人兼任酒管公司总裁，这样酒管公司的职能部门就等于是酒店BU的职能部门，酒管公司与酒店BU完全合体——届时股份公司总裁可不再兼任酒店BU负责人酒店BU直管辖下经营单位，包括所有自有酒店所有委托管理、特许经营的酒店所有合资控股的酒店所有XX餐饮参与或不参与具体经营的参股酒店酒店BU的功能基本等于酒管公司——这也是为何需在适当时将酒店BU与酒管公司合体的原因在未合体前，酒店BU的目标分解/落实/跟踪/纠偏工作由酒店BU委托股份公司的目标管控部统筹自有酒店、合资控股酒店、参股酒店：由股份公司的目标管控部负责委托管理酒店、特许经营酒店：由酒管公司的目标管控部负责在合体后，上述工作均由酒店BU(即酒管公司)的目标管控部负责酒店BU下各酒店的投资活动与资产变更，由股份公司投资发展部门负责专业审核，由股份公司董事会决策酒店BU下设经营协同委员会由酒店BU领导、南京XX餐饮饭店/新XX餐饮饭店/湖滨酒店/酒管公司等单位的主要负责人(总裁与副总裁)……组成以解决酒店BU内的跨单位协同问题，尤其是涉及到高层协同的问题酒管公司的职能部门同样有协同职能，如：酒管公司营销活动推广到自有酒店、自有酒店客户资源共享到酒管公司。在酒店BU与酒管公司未合体前，这类协同可能会出现一些困难需由经营协同委员会解决，等合体后，应该主要由职能部门负责此类协同新敏2.8XX餐饮的三级管控体系

——集团/股份/酒店BU/投资BU的总部定位、管控重点、分层授权新集团股份酒店BU(酒管公司)投资BU管控模式即总部定位投资管控型总部——对养老业务在发展前期运营管控战略控制型总部运营管控型总部属虚拟BU，非总部代股份公司对辖下经营单位行使战略控制主要直管对象2个投资平台股份公司(已上市)养老公司(未来上市)1+n产业酒店产业(BU)多元投资业务(BU)重点孵化培养业务经营单位所有自有酒店所有委托管理酒店所有特许经营酒店所有合资控股的酒店所有XX餐饮参与或不参与具体经营的参股酒店经营单位存续企业：不包括重点孵化培养业务的企业管控重点集团整体保值增值集团整体产业构成的战略投资性组合：酒店规模占%与速度、养老规律占%与速度、多元业务合计占%与速度对产业发展至关重要的战略性投资集团资本运作股份整体保值增值酒店产业与旅游生活生态链的协同发展新产业成功孵化督导各产业达成战略目标与业绩目标构建整个股份公司集约共享协同发展的管控与服务大后台酒店产业保值增值强化酒店产业在项目拓展、项目管理、产品研发、市场营销、优质营运等各方面的核心竞争力，实现酒店产业的战略目标与业绩目标产业竞争制胜将与时俱进的标准化体系推广到所有酒店，实现规模覆盖与品牌领先督导各酒店达成经营目标与业绩目标多元业务保值增值通过资产重组、引进投资方或经营合作方、投资并购等方式，为辖下企业嫁接或输送新的资源生命力，促进其更健康良性的发展通过资本运作实现辖下企业的增值优化辖下企业的资产结构与资源结构督导辖下企业达成经营目标与业绩目标2.8XX餐饮的三级管控体系

——集团/股份/酒店BU/投资BU的总部定位、管控重点、分层授权【续】新集团股份酒店BU(酒管公司)投资BU战略决策制定：集团整体投融资战略集团整体产业组合战略——酒店/养老/多元业务合计的目标规模与发展节奏养老产业整体发展战略终审：酒店产业整体发展战略养老产业的竞争战略制定：多元投资业务组合战略——每个多元业务的目标规模与发展节奏重点孵化培养业务的整体发展战略股份公司投融资战略初审：酒店产业整体发展战略终审：多元业务整体发展战略多元业务投融资战略酒店产业的竞争战略重点孵化培养业务的竞争战略核心酒店的竞争战略制定：酒店产业整体发展战略酒店产业的竞争战略初审：核心酒店的竞争战略终审：其他酒店的竞争战略制定：多元业务整体发展战略多元业务投融资战略终审：辖下各企业的竞争战略投资资产管理按金额与性质，由股份公司与集团各自审批目标管控-年度目标与预算酒店、养老、多元业务合计各自的目标经营单位的目标下达按其管理关系：管理关系已转入股份公司的，不再由集团下达年度目标酒店BU、投资BU、重点孵化培养业务各自的目标多元业务中的部分产业在转型整改期的，也可由股份公司直接下目标每个酒店(包括核心酒店在内)的目标每个企业的目标2.9XX餐饮的中远期管理架构

——若中远期形成N+1型业务架构改南京XX餐饮饭店集团有限公司江苏XX餐饮诺滨逊老年养怡股份公司XX餐饮饭店股份有限公司目标管控部证券业务部人才发展中心财务中心投资发展部风险稽查部总裁办公室采购中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事会战略决策委员会沟通协调委员会酒店BU投资BU自有全资酒店委托管理酒店特许经营酒店合资酒店参股酒店业务a业务b业务c……BU3BU4与近期架构的变化不大，仍保持近期的三级管控模式/定位：集团除酒店、养老之外的产业/企业转入股份公司或养老公司股份公司下除原有2个BU外，已孵化成功并且规模化战略性发展的产业形成新的BU(实体)酒店BU实体化(在近期已与酒管公司合体)并且覆盖所有五类持有方式的酒店2.9XX餐饮的中远期管理架构

——若中远期形成2型业务架构改南京XX餐饮饭店集团有限公司养老园区板块(上市公司)酒店生活板块(上市公司)目标管控部证券业务部人才发展中心财务中心投资发展部风险稽查部总裁办公室采购中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事会酒店BU投资BU自有全资酒店委托管理酒店特许经营酒店合资酒店参股酒店业务a业务b业务c……电商3……BU与近期架构的变化较大，形成两级管控模式/定位：集团依托两个上市公司，下辖酒店生活、养老园区两大板块股份公司除投资BU内的少量非关联产业外，关联产业形成生态链由股份统管股份公司下的所有BU均设为虚拟BU原酒店BU(酒管公司)的部门职能转入股份公司总部的部门，酒店BU不再设部门园区BU养老BU项目拓展部品牌运营部市场营销部工程咨询部餐饮研发部2.10近期管理架构在当前的落实

——当前(立即)必需落实的组织设置新南京XX餐饮饭店集团有限公司江苏XX餐饮诺滨逊老年养怡股份公司XX餐饮饭店股份有限公司江苏天泉湖开发建设有限公司其他集团直管的利润中心目标管控部证券业务部人才发展中心财务中心投资发展部风险稽查部总裁办公室采购中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事会战略决策委员会沟通协调委员会酒店BU投资BU南京XX饭店新XX餐饮饭店湖滨金陵饭店天泉湖酒店XX餐饮大厦苏糖旅游置业……酒管公司物业电商以上赭色标识，是具有重要性与优先性、必需在当前尽早落实的组织设置，包括酒店BU与投资BU的负责人到位目标管控部、投资发展部、人才发展中心、信息中心的部门长与部门骨干到位股份公司的6位副总裁/总裁助理到位明确酒店BU对所有酒店的管理关系，无论酒店的股权关系属于哪里明确酒店BU对酒管公司职能部门的关系：酒店BU负责人担任酒管公司董事长股份公司董事会与战略决策委员会两者中，至少要做实其中一个的决策机制2.10近期管理架构在当前的落实

——可以不在当前、而在后续落实的组织设置新以上赭色标识，是可以在后续适当时候落实的组织设置，包括集团总部目前辖下(除酒店之外)的其他单位，哪些将管理关系转入股份公司股份公司下的沟通协调委员会机制股份公司应重点孵化培养哪些产业的可研、决策、明确股份公司总部的其他职能部门的部门长与部门骨干到位——多数部门可能与目前没有变化将酒店BU负责人对酒管公司职能部门的虚线管理关系转变为实线，即酒店BU与酒管公司合体上述落实(除1、5)外应该难度不大，2/3/4最晚在2017年底前，1/5最晚在2018年底前南京XX餐饮饭店集团有限公司江苏XX餐饮诺滨逊老年养怡股份公司XX餐饮饭店股份有限公司江苏天泉湖开发建设有限公司其他集团直管的利润中心目标管控部证券业务部人才发展中心财务中心投资发展部风险稽查部总裁办公室采购中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事会战略决策委员会沟通协调委员会酒店BU投资BU南京xx饭店新XX餐饮饭店湖滨金陵饭店天泉湖酒店XX餐饮大厦XXX糖旅游置业……酒管公司物业电商3.股份公司的组织职能优化南京XX餐饮饭店集团有限公司江苏XX餐饮诺滨逊老年养怡股份公司XX餐饮饭店股份有限公司江苏XX开发建设有限公司其他集团直管的利润中心目标管控部证券业务部人才发展中心财务中心投资发展部风险稽查部总裁办公室采购中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事会战略决策委员会沟通协调委员会酒店BU投资BU南京饭店新XX餐饮饭店湖滨金陵饭店天泉湖酒店XX餐饮大厦苏糖旅游置业……酒管公司物业电商本章对以下黄色标识的组织机构说明：职能描述、关键指标、设岗与编制。近期方案与目前基本无变化的组织机构不再赘述。信息中心在《IT治理》报告中陈述子目录3.1目标管控部

——1.部门职能描述

作为股份公司董事会及其战略决策委员会的两个常设工作部门之一(目标管控部与投资发展部)从专业角度做好中长期战略规划制定的准备性工作：研究各主要产业的整体现状、发展趋势、业内竞争者动态、产业链关联业务的主要变动分析各主要产业的经营现状、核心竞争力与核心资源的长短板、主要问题、主要风险、可利用的机会分析股份公司的组织设置对战略的匹配程度，识别组织优化方向分析股份公司的管理体系/信息系统的健全程度，识别管理优化方向辅助董事会及其委员会起草以下战略规划：三年规划(每年更新)：股份公司多元投资业务组合战略三年规划：股份公司的整体发展战略三年规划：重点孵化培养业务的整体发展战略辅助董事会及其委员会评审、修订以下战略规划：三年规划：酒店产业的整体发展战略——由酒店BU起草三年规划：多元业务的整体发展战略——由投资BU起草年度规划：酒店产业的竞争战略——由酒店BU起草年度规划：重点孵化培养业务的竞争战略——由该业务的所属经营单位起草年度规划：核心酒店的竞争战略——由该酒店起草辅助董事会及其委员会编制股份公司整体的年度商业计划与年度预算：建议股份公司各BU、辖下各经营单位、股份公司总部各部门的关键指标与年度考核导向将集团下达的年度目标分解到酒店BU、投资BU、重点孵化培养业务审阅酒店BU、投资BU、重点孵化培养业务的年度商业计划与年度预算与酒店BU、投资BU、重点孵化培养业务分别讨论确定其年度重点工作，以及每项重点工作的执行时间表/年度目标/资源需求/年度过程中的跟踪节点与跟踪指标平衡预算资源在酒店BU、投资BU、重点孵化培养业务间的分配，保持投入产出的有效合理性形成股份公司整体年度预算新3.1目标管控部

——1.部门职能描述【续】

编制定期(月、季、半年、年)管理分析报告：为关键指标设定预警线，跟踪关键指标的异常波动并识别原因对出现显著业绩偏离的BU或经营单位，进行专项调研与分析，及时纠偏根据内外部情况的变化，形成季度性滚动预测对年度重点工作的落实情况进行节点跟踪，及时发现问题，提出调整优化建议辅助董事会及其委员会落实组织绩效考核与高管考核：组织绩效考核的对象包括酒店BU、投资BU、重点孵化培养业务股份公司总部各部门高管考核的对象包括BU负责人经营单位负责人及其核心管理团队股份公司总部各部门负责人辅助董事会及其委员会落实各项变革的整体推进：