标杆分析法学习材料

标杆分析法BENCHMARKING2024标杆分析法的定义1Content234标杆分析法的分类标杆分析法的步骤标杆分析法的关键/01标杆分析法的定义1.1标杆分析法的起源施乐曾是影印机的代名词，第二次世界大战以后，日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。起源于施乐公司1.2标杆分析法的定义标杆分析法是上世纪七十年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心进行系统化和规范化的一种科学研究方法。简单来说，就是“谁厉害，我就跟谁学”。在行业里，将做得最好的企业或者个人找出来（当成标杆），研究标杆的成功经验，再将经验用到自己的业务中，使自己更有竞争力。总结是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。它的精髓在于能够推崇从不同行业间进行标杆比较，从而拓宽了行业内提升的思路与灵感，已广泛应用于企业、单位和相关管理机构，与“企业再造”、“战略联盟”并称为当代国际三大管理方法。大量实践表明，标杆法所运用的跨行业内外部标杆比较效果优势明显。1.3标杆分析法的好处010203能够打破行业的壁垒，跨行业学习优秀经验，拓宽眼界。可操作性特别强，能把成功的经验分成一个个具体能做的步骤，方便“抄作业”。标杆分析是以结果为导向，直接对着成功的例子来，更有说服力。1.4标杆分析法的作用有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素通过对行业内外一流企业的标杆分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。通过对竞争对手的标杆分析，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。做跨行业的技术性的标杆分析，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。通过对竞争对手的标杆分析，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。0102030405/02标杆分析法的分类战略层管理层操作层根据所针对的企业运作不同层面分为三类战略层的benchmarking：将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。操作层的benchmarking：主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。管理层的benchmarking：涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。2.1标杆分析法的分类2.1标杆分析法的分类根据选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为三种类型内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。外部竞争性流程标杆分析指以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴，通常可以提供20％-25％的改善机会。内部流程标杆分析优点：所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（datagaps）的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。缺点：视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。外部竞争性流程标杆分析优点：信息极具竞争价值，此外企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。缺点：相关信息搜集困难。功能性流程标杆分析优点：协助企业去引发许多极具创意的经营点子。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。另一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。缺点：资料的搜集上可能受限于距离遥远，必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。2.1标杆分析法的分类/03标杆分析法的步骤3.1流程案例决定要benchmarking的对象01020304050607081009例：Xeroxbenchmarking流程计划未来绩效等级确认比较的组织决定资料连结的方法且连结之决定目前绩效量度单位建立实用的目标交流benchmarking的调查结果，增加赞同感重新调整benchmarking管理执行明确的活动和监控发展发展活动计划3.2一般流程选择目标确定行动计划收集分析数据确定要进行分析的具体项目实施计划并跟踪结果0102030405一般的benchmarking流程则包括以下五个步骤：3.2.1确定要进行分析的具体项目确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。决定对什么进行benchmarking，从思考使命和关键成功要素开始：策略使命关键活动关键成功要素使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。例：Xeroxbenchmark学习团队确定的十个焦点问题：什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？提供给顾客什么产品或服务？哪些因素决定顾客的满意度？已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？组织的哪些部分感受到竞争压力？组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？哪些功能所占的成本百分比最高？哪些功能最有改善的空间？要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）3.2.2选择目标

定好标杆指标

给标杆指标分层

清理掉异常情况

提炼出标杆的特征01020304以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象，一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。如何选择标杆

定好标杆指标01如何寻找学习的对象？先得搞清楚自己想在哪个方面把业务提上去，比如说销售额、用户的活跃度或者品牌的知名度等。然后根据想提升的这个指标，去找在这方面表现出色的企业或者个人当标杆。注意：标杆不一定十全十美，只要在我们想提升的那个指标上厉害就行。不一定非得找“最”好的那个，适合自己的才是最好的。各著名公司的benchmark学习资料库（例如ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊3.2.2选择目标

给标杆指标分层02用第一步定好的标杆指标，把所有要研究的对象分个层，分成高、中、低三层。可以用十分位法，就是把所有对象按照指标排个队，每10%分成一组，一共分10组，再比较比较组和组之间的差别，挑出合适的标杆群体。注意：标杆不一定就得是“最顶尖的”，能让我们跟着学、跟着模仿的对象才更有用。

清理掉异常情况03有些对象可能就是运气好、赶上好时候了之类的偶然因素才表现突出，这种异常情况需要排除掉。得仔细分析分析标杆成功的真正原因，保证他们的成功是我们能复制的，而不是就火那么一下子。注意：这一步很重要！能免得我们被那些表面的“繁荣”给骗了。3.2.2选择目标

提炼出标杆的特征04好好分析标杆为什么能成功，提炼出能学习模仿的特征出来。主要留意以下三个方面：基础特征那些短期内没法改变的先天条件，像个人魅力、在行业里的资源等。如：有些人有独特的人格魅力，这个是很难复制的。这时，我们就要改变策略，不去复制行为，而是去复制人，招聘相同特质的人就可以了。行为特征能学习、能模仿、能复制的那些行为。如：销售话术、营销策略等。具体来说是：拜访客户时先谈产品还是先谈感情？先给产品试用还是先给价格优惠？……这些动作、话术、行为，一定是可以复制的。对象特征标杆擅长的目标客户群体。如：特定的行业、特定的年龄段等。有些人擅长搞定“妈妈”群体，有些人就擅长搞互联网网购群体……注意：针对不同的特征得用不同的办法。要是基础特征，那就考虑招聘具有相同特质的人。要是行为特征，直接照着学就行。要是对象特征，那就得针对不同的群体，制定不一样的策略……若复制成功了，说明这办法真有效。若复制不了，则思考把真正能让业务成功的因素给找出来。有可能业务没法复制，是因为执行力不够，而不是我们分析没做好。所以对执行过程中的一些监控工作，也得注意。3.2.2选择目标例：XeroxBenchmarking的对象3.2.2选择目标3.2.3收集分析数据包括本企业的情况和标杆（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。3.2.4确定行动计划找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中。3.2.5实施计划并跟踪结果根据标杆分析确定的实现方案，完成实施或评估工作。benchmarking是发现不足、改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。/04标杆分析法的关键4.1标杆选择是否合理对于标杆主体的选择不应局限于本行业，更应放宽视野。例如：一家大型制造企业想要提升整体协作能力，它找到的标杆对象是生产调味品的公司，因为调味品公司利用互联网平台协调产销的关系，这保证了持续的发展，而这正是这家制造企业需要的东西。对于标杆的瞄准选择要针对问题去寻找。对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳观察对象应该是一线人员。例如：对客户满意度的标杆瞄准应该观察服务人员满足客户需求的工作流程、态度、行为等；对生产流程的标杆应该要观察车间人员的操作过程等。锁定标杆不仅要观测呈现的表象，还要挖掘隐性存在因素，如企业制度、文化等，并结合自身实际情况。通过这样方式确定的瞄准才是具有比较意义的。标杆选择是一个过程，而非结果。标杆选择应包括对标杆的主体选择、对标杆的瞄准选择、对标杆研究的执行人的选择。对于标杆研究的执行人的选择被忽略的是一线人员，即实际操作者。他们最清楚运作的过程如何，也最清楚需要改进的地方，更是最终标杆成果应用的对象。没有他们的参与，标杆研究的结果再好也不会得到他们的认可与实施。4.2企业发展过程的研究是否明晰企业是有生命周期的，标杆企业也是从弱小逐步走到行业头部，因此系统梳理企业的发展过程会帮助我们深入了解企业。通常我们会梳理标杆企业的大事记，同时结合标杆企业的财报、招股说明书等文件进行分析，这样就可以知道标杆企业的主营业务、收入结构、成本结构、员工规模、战略选择、主要风险、股权安排、资本运作路径等信息，深入了解特定条件下标杆企业决策的原因和决策带来的影响，为管理者做决策提供案例支持。4.3研究提炼是否本质标杆其实都体现着标杆企业的运作特点，都得到了所处的市场的认可。如果只是单纯的提炼某一种成功的模式，忽视标杆企业的提供的特定“土壤”，即便本企业积极推广，也是水土不服。标杆研究要抓住标杆企业模式转折成功的关键环节，以适应本企业自身特点为原则，既要“拿来”，又要创新，真正实现“人为我用”，才能发挥标杆研究的作用，否则标杆研究终会流于形式，反响平平。4.4案例分析问题：假设你是国际儿童救助慈善大使，受命去越南，用半年时间解决当地儿童营养不良问题。你调研发现，一般观点认为营养不良是由一系列关联问题导致的：糟糕的卫生系统，不洁的水源，生活贫困等然而，现实情况是，六个月内，你是无法解决当地人的贫困、提供洁净水和建立卫生系统的。在这种严峻的挑战下，你如何才能在半年内解决当地儿童营养不良问题？答案：主人公斯特恩是怎么运用「标杆分析」，寻找突破口，来解决这个几乎不可能完成的任务的。他采访了当地孩子的母亲们。他问母亲们是否见过这样的孩子：家庭出身很贫困，但却比一般家庭成长的孩子，块头更大且更健康？母亲们给了肯定的回答。于是斯特恩选出了这些标杆孩子。与此同时，剔除其中非典型的案例如,有个男孩有个在政府工作的舅舅，所以他舅可能有办法给这个男孩提供额外的食物，而其他家庭做不到。01寻找标杆4.4案例分析②观察标杆的差异化做法a、喂食次数更多

标杆家庭的母亲们给孩子一天喂四次饭(跟其他母亲喂食的总量一样，但是是喂四次，不是两次)。普通的家庭虽然每天只给孩子喂两次饭，但每次进食的总量却更多。这对孩子并无益处，因为孩子们已经营养不良的胃无法次消化那么多食物。b、喂食方式也不同

绝大多数父母们认为，他们的孩子知道自己的需求，而且能够使用公用的碗来自己吃饱。

但那些更加健康的孩子们，其父母喂养更积极，必要时还会亲手喂孩子吃饭。而且当孩子生病的时候，父母仍会鼓励他们多吃点东西。c、喂食食物也有差异

标杆孩子的母亲们在稻田里面收集了小虾米和小螃蟹，将其掺进孩子的米饭。这些母亲们还在米饭里加进绿油油的番薯叶——以往曾被当成低级食物。

这些食物种类的创造性改变的确取得了些重要的成功:它们能够给孩子们的饮食中增添非常需要的蛋白质和维生素。02标杆学习①了解当地人的普遍做法

为了弄清楚标杆母亲们到底做了一些什么与众不同的事，斯特恩还需要去综合考虑以往养育孩子的“约定俗成的做法”。

在跟那