H公司生产计划管理的现状与对策分析

H公司生产计划管理的现状与对策分析摘要２０世纪９0年代以来，消费者对笔记本电脑的需求发生了前所未有的变化，笔记本电脑制造公司除了降低生产成本，缩短产品交付时间，同时高度的满足客户需求也成为笔记本电脑制造公司的首要任务。为了提高企业自身的竞争力，笔记本电脑制造公司不断采用新的管理理念和方法来指导生产。H公司是笔记本电脑制造公司，H公司的生产计划管理方面有其特有的管理方法但是也存在很多问题。本文通过对H公司生产计划管理流程、生产计划前期管理、投产过程管理、投产完成管理的现况进行分析，发现H公司生产计划管理中存在生产计划没有全局性、生产计划团队对生产的控制力度不够、特殊的投产情况缺乏应对机制以及计划管理可视化效果差的问题，提出使用闭环式管理理论和约束理论对H公司生产计划管理存在的问题进行指导的、制定生产计划的优先级分析方法、制定特殊订单的处理方案以及导入看板生产计划管理模式。通过对H公司生产计划管理现况的分析及提出解决办法，旨在改善公司的生产计划管理效率，提高公司的效益，增加公司的竞争力。同时对相同企业起到一定的借鉴作用。关键词：生产计划管理；闭环式理论；约束理论；目录摘要 11. 绪论 31.1 研究背景 31.2 研究意义 31.3 研究的主要内容 42. 文献综述 52.1 概念和理论 52.1.1 生产计划管理概念 52.1.2 闭环管理理论 52.1.3 约束理论 52.2 国内外研究现状 62.3 生产计划的发展历程 73. H公司简介以及生产计划管理的现况和存在的问题 83.1 H公司简介 83.2 H公司生产计划的现况 93.2.1 H公司生产计划的流程 9 生产计划前期管理 9 投产过程管理 10 投产完成管理 103.3 H公司生产计划管理存在的问题 113.3.1 生产计划没有全局性 113.3.2 生产计划团队对生产的控制力度不够 113.3.3 特殊的投产情况缺乏应对机制 123.3.4 计划管理的可视化效果差 124. H公司生产计划管理的对策和建议 124.1 导入先进的生产计划管理模式 124.2 生产计划制定的优先级分析方法 134.3 制定特殊订单的处理方案 144.3.1 急单处理流程 144.3.2 砍单处理流程 154.4 导入看板生产计划管理模式 155. 结论 17致谢 18参考文献 19绪论研究背景改革开放以来，我国致力于科技经济的发展。经过几十年的努力，我国制造业的地位在全球发生了重大的变化。2008年金融危机以后，为了振兴经济，一些发达国家提出了“再工业化”的战略。比如，美国的“先进制造伙伴计划”；德国的“工业4.0”计划。韩国指出智能制造且与物联网集成是制造业发展的重要目标。相对于发达国家针对制造业的战略目标，一些发展中国家如印度、越南等也加紧步伐积极的与各国密切合作，以自身的低成本的优势，获得相应的劳动密集型产业的加工制造订单。与此同时，我国传统意义上的低成本优势也在不断的削弱。经济不断的发展，必须抓住机遇。制造企业要在各自领域内不断的改革创新，寻求适合自身发展的道路。H公司是ODM公司，主要产品是笔记本电脑、手机等智能电子产品。进入21世纪，笔记本电脑的市场发生的重大的变化，笔记本电脑由电子高端品变成生活和工作的必须品。笔记本的市场环境随之改变，主要体现在三个方面：一资源方面，由原来的资源匮乏到资源充裕；二市场方面，由原来的卖方市场变为买方市场；三重点导向方面，由原来的生产型导向到客户型导向。市场环境的改变，各个笔记本品牌商为了抢占市场，适用市场需求，订单越来越趋于小量化、多样化、个性化发展，产品交付时间要求的越来越短，服务要求越来越高，产品生命周期也越来越短。市场的变化，人力成本的上升都是对身为笔记本电脑生产的H公司的巨大挑战。在产品交期交付时间要求的越来越短，产品生命周期不断减少的笔记本电脑市场的微利时代下，生产计划管理的职能越来越凸显，环境的变化必然会引起原始的生产管理的变更，生产计划管理的不断完善是必然的。研究意义生产计划管理是联系市场销售和生产制造的桥梁，生产计划使生产符合销售计划的顺序进行生产，并能适应不断变化的市场需求，同时又能向订单管理部门提供生产和库存信息。提供可靠的销售量信息，作为同客户洽商的依据，提高客户的满意度，起了沟通内外的作用。实际意义以H公司生产计划管理为案例,主要来深入分析H公司现有的生产计划管理的现况，发现其在生产计划管理中存在的问题，并结合H公司的实际情况提出有效可行的解决方案。提高H公司生产计划团队的工作效率，满足客户需求，提高H公司的效益和竞争力。研究的主要内容在当前微利的笔记本电脑制造时代，笔记本电脑生产模式不断发生变化。生产计划管理面临巨大的挑战。本文以笔记本制造H公司为例，深入分析笔记本电脑制造企业生产计划管理的现状，发掘生产计划管理中存在的问题，针对具体问题提出优化和改进的措施。全文共五章：第1章绪论。论述了笔记本电脑制造企业生产计划管理的研究背景、研究意义、论文写作的内容。第2章生产计划管理综述。主要从生产计划管理的定义，闭环式管理理论、约束理论、以及国内外学者文献的论述，生产计划的发展历程几方面来论述。第3章H公司生产计划管理的现状及问题。以H公司为例，介绍了H公司生产计划管理的现状，以及生产计划管理存在的问题。第4章H公司生产计划管理的对策和建议。第5章结论。总结概况本文的内容，对电脑的生产计划管理中存在的问题起到一定的参考、指导意义。文献综述概念和理论生产计划管理概念生产计划管理，一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。具体的生产计划管理工作内容主要包含分析生产能力、确认订单料况、制定生产计划，组织生产过程，生产以及处理生产异常事宜。生产计划管理的主要目的是计划调动一切相关资源，迅速、精确、高品质、低成本的完成生产的任务。闭环管理理论闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。闭环管理原理是把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，且把该系统中存在的各项不同的管理如：物料需求、成本、生产、质量、环境、人力等环节作为闭环中的子系统，并且系统和子系统内的管理相互依存，构成连续封闭且使系统的各项活动维持在一个平衡点上；另一方面，面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。企业的运营过程是一个连续活动的过程，各个环节的之间相互依存，联系密切且相互制约。把企业的运作看为一个闭环系统，生产计划管理是这个系统中的一个子系统。随着理论的不断发展演变，闭环管理理论在生产计划管理中发挥着重大的指导意义。将理论指导生产计划实践，在生产计划实践的过程中检查理论，在实践中不断的升华理论，然后再指导计划生产，这样周而复始的运转使企业的运作更加的合理性、科学性。约束理论约束理论（TOC)是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士20世纪80年代提出的，是在他开创的优化生产技术OPT基础上发展起来的管理哲理。约束理论是全球三大管理理论（精益生产、六西格玛、约束理论）之一。约束理论提出了在制造业运作生产活动中，定义和消除制约因素的方法，致力于支持连续不断的改进。约束理论的五大核心步骤：1.发现系统中存在的约束因素有哪些。2.研究解决这些约束因素的方法。3.促使企业的所有的其他的相关活动服从于第二调中提出的解决方法。4.具体落实第二调中提出的解决方法，使第一条中找出的约束因素不再是企业发展的约束。5.回到步骤1，坚持遵守这5个步骤，不断的发现解决约束条件，持续不断地改善企业的活动。换言之，约束理论就是在管理活动中关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素——即“瓶颈”，并进一步指出如何实施必要的改进措施以消除这些瓶颈，从而更有效地实现企业目标。约束理论的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸显出来，从技术上消除了“避重就轻”“一刀切”等管理弊病发生的可能，避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔的情形。但在实现目标的过程中，瓶颈并非是一成不变的，其会随着环境的变换而产生变化，如实际生产过程中出现机器故障、刀具磨损、临时插单、急件、物料短缺、交货期变动、工艺路线改变等会使瓶颈不断发生改变。对瓶颈的持续改善，短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大小问题齐抓共管，从而使得企业的整体管理水平持续提高.

国内外研究现状郭盛凯阐述了生产计划管理的作用主要体现在四个方面，第一，资源配置的最大化，第二，生产过程控制的合理化，第三，生产成本管控的最低化，第四，企业效益达到的最大化[1]。臧俭在调查、分析的基础上，论述了“单元制产能化”生产计划管理模式是企业实现降低成本，提高企业效益，维护内部环境稳定的有效途径[2]。徐东昆通过对对TD公司计划管理中存在的问题进行分析，提出了改进相关生产计划的解决方案[3]。苏宇通过对吉林一汽汽车生产计划管理的现在进行分析，针对一汽在生产计划管理中效率低下的问题，通过闭环式管理方法即PDCA(计划、执行、检查、纠正)管理方法完善了一汽的生产计划管理，提高了企业的效率[4]。赵虹.刘建峰针对生产计划管理提出了“三位一体”的管理理念：一、编制科学的计划；二、追踪实施计划；三、考核计划执行的进度，从这三个方面着手，形成了一套实用、统一、先进的生产计划管理体系[5]。张培靓结合约束理论探索了生产计划系统的设计[6]。国内的其他学者也通过不同的方法论述了生产计划管理理论[7][8][9][10]。生产计划的发展历程生产计划管理在不断的发展不断的演变，主要涵盖在如下几个阶段，第一，20世纪50年代的库存管理系统，通过数据分析建立库存分析系统，致力于解决产品的物料库存与实际需求问题；第二，20世纪60年代的开环MRP（ManufacturingResourcesPlanning)系统，通过把物料分为物料需求与相关的其他需求，根据产品的物料清单计划和实际的生产计划组成的需求计划系统；第三，20世纪70年代的准时化生产技术，将生产计划和料况需求计划输入到相关的系统，通过系统进行分析、验证计划的可行性；第四，80年代的制造资源计划系统（ManufacturingResourcesPlanning，MRPII)，通过系统整合企业的制造过程中涉及的供、产、销等的环节信息，统一计划管理第五，80年代末和90年代出现的企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，ERP)系统。不但考虑供、产、销涉及的问题，还包括质量，人力等管理问题。生产计划管理的发展如图一。图一,生产计划管理的发展H公司简介以及生产计划管理的现况和存在的问题H公司简介H公司创建于2005年，总部设在上海，全国总计设立7个研发中心、制造基地或者办事处。H公司是智能通讯研发设计公司，产品主要涉及笔记本电脑、智能手机、服务器等。产品远销国内外多个国家，服务与全球数亿人。公司坚持改善人们的生活为使命，发展为智能产品的服务商为愿景，坚持诚信、协作、敬业、成就客户为理念，不断的创新不断的发展。由于拥有专业的经营团队，高素质的研发人才，具备从设计、研发、制造、出货等完整的全球运筹能力。A公司以高品质的信誉及迅速交货的能力，深受客户好评。图二，是H公司近年来受到的不同类别的奖项。图二，H公司近年来获得的奖项H公司生产计划的现况H公司生产计划的流程H公司具有先进的生产设备和优秀的管理运营团队。企业的生产计划有其特有的流程，主要体现在生产计划前期管理，投产过程管理，投产完成管理三个方面。生产计划前期管理生产计划的前期管理主要体现在计划上。用5W1H的分析法可以很好的诠释生产计划要考虑的事宜。第一，生产什么（what），H公司主要是笔记本制造商，笔记本电脑是H公司生产的对象。目前笔记本电脑的主要以客户为导向，订单的生产模式由大批量按库存生产到小量化、多样化的客制化生产。订单模式的变更，客户要求的交期越来越短，生产计划团队在收到订单信息后，对订单特征进行分析，结合订单特征进行合理的安排投产。第二，为什么生产（why），简单的生产目的是为了达成出货要求，深层次的是为了完成客户的要求，提高客户的满意度，提高企业的利益。生产计划管理团队收到订单后，明确了解订单信息，比如这批订单是教育部的订单，应该针对教育部特定的要求进行相关安排；那一批订单是个人家庭使用的，针对个人家庭使用的电脑的特性进行安排。第三，在哪里生产（where），H公司有个生产产所，多条不同的生产类型的产品生产线，订单的性质不同，则需要在不同的生产线生产。订单下达后，生产计划团队需要结合订单特性确定最终的生产线别。第四，什么时间生产（when），笔记本电脑结构复杂，零部组件多，订单接收后，生产计划团队对订单的物料情况进行整体的确认，结合物料的交期和产线的产能安排订单具体的投产时间。第五，由谁来生产（Who），在确定订单的材料状况和产能状况后进行投产排程安排，通知到对应的物料部门，制造部门，仓库部门等相关操作人员。在规定的时间内要预留人力进行订单此单进行作业。第六，怎么做（How），订单的特性决定了订单的生产方法是动态的，不同的机型有其特有的个性，在投产前确认生产、包装、入库的操作方法和流程。图三，5W1H分析图投产过程管理在投产前对订单的料况、投产时间、生产线别、负责人员已经生产的方法确认清楚以后接下来就是生产过程中的管理了。生产过程重在生产的。笔记本电脑的生产涉及高精技术，零部件的组合、软体的安装、高要求的包装、质量的检测等等一系列的步骤在生产线上不断的完成。生产过程的异常处理是生产计划管理的重要组成部分。图一汇总了H公司2020年3月到6月再投产中异常事件的数据。投产中收到客户取消订单或者减少订单数量每个月都在500-900台区间。投产优先级的变更每个月在800-1100台区间。投产中缺料的情况在400-600台区间。质量问题的在100-300台区间。每个月的投产异常情况加总在2200台以上，异常情况的及时处理，影响生产的效率，对异常情况的管控需要有对应的措施。分类三月四月五月六月總計订单数量变更5268565128222716投产优先级变更8641365145610694754投产过程缺料5985504006022150质量检测问题257189197193836總計224529602565268610456表一，H公司订单投产中异常状况汇总（单位：台）投产完成管理笔记本电脑在产线生产结束以后，由负责入库的专员将成品安排入库，仓库根据订单上的信息接收入库，出库时对成品按照特定方式进行打包处理。生产计划管理团队根据产出数据安排出货，比如把相同收货地址的订单做在同一个报关单下，把客户比较急的订单优先安排出货等等。产出数据的及时显现便于各个团队的运作。H公司的数据获得目前还是停留在邮件传送的方式上。数据不能及时的反馈到各个部门。表二是H公司2020年3月到6月的出货数据，平均每个月要43767台电脑，企业内部的各种数据不能及时的传输大大的影响了公司的效率，同时也无法及时解决异常。三月四月五月六月總計62615450303721230213175070表二，H公司出货数量（单位：台）H公司生产计划管理存在的问题生产计划没有全局性H公司目前的生产计划基于订单安排的，收到订单后确认料况，然后安排投产计划，根据订单来安排投产。如目前收到的订单够一周的产能。那就直接安排7天的投产计划，不考虑7天之后的投产状况。这样大大的浪费了人力。投产的安排不能只考虑订单，应该综合考量每天的产能，月出货目标，季度出货目标。结合目标和订单的情况合理的安排排程。如一个月要求出货100k电脑，当月的第一周订单比较少量的情况下，可以适当的调整生产排程，合理的安排相关人员周末休息，月中及月末需要加大产能投产已达到出货量的目标要求，应该加大生产计划排程的数量，可以适当的安排加班。生产计划团队对生产的控制力度不够H公司的生产计划团队隶属于上海总部，生产基地在南昌，计划人员与生产制造单位不隶属同一个厂区。这就常常导致计划与投产相背离的现象。如一天安排5笔工单投产分别为ABCDE工单，计划人员的安排是从A到E的顺序投产，生产部门拿到排程后并没有按照A到E的顺序投产,而是先投了E，这必然导致原先A工单对应订单的交期delay。计划团队安排投产排程，生产团队负责生产，本是密切合作的两个团队，但是在H公司是分别独立存在的。计划团队站在自己的角度排排程，一般情况不参与实际的投产跟踪，只有在有缺料或者设备异常或者紧急变更排程等特殊情况才会参与投产进程。生产团队按照投产计划投产，缺乏与计划团队的沟通。特殊的投产情况缺乏应对机制订单是客户需求的主体，客户需求的不断变更，订单也会随时的变更。特别是现在笔记本电脑订单呈现出客制化特征。如客户要求提前或推后订单的交付时间；或者取消订单；或者变更订单的优先级等。这些订单的变更必然会引起生产计划的变更。在以客户为导向的市场环境下，为了提高客户的满意度，H公司对于客户的一些特殊订单变革需求，在尽可能的情况下以满足客户需求为主要指导方向。H公司目前在收到特殊订单变更后的做法是在原计划的排程中直接进行变更，这必然对原有的订单交期产生重大的影响，导致订单交期的延迟，针对特殊订单的投产计划安排没有特殊管控流程。计划管理的可视化效果差H公司目前的投产排程称为三日排程，由计划团队做好排程后做成EXCEL表格的通过邮件的方式发送到制造的相关团队工作机上，制造的工作人员按照排程表格，按各机型的不同再手工填写各个机型或者生产线体，打印然后发放给各个生产线。在生产的时候，生产的实时状态无法及时的反馈。如果计划管理人员想了解即时的现场生产情况，那就必须到现场或者打电话询问。各级的领导或者管理人员想要了解各种机型的产品实际生产情况就必须向相关人员询问，没有可以直观查看的方式。H公司生产计划管理的对策和建议导入先进的生产计划管理模式生产计划管理在历史发展的长河中不断的演变，一些先进的管理理念也在不断的诞生。其中闭环式生产计划管理模式可以应用与H公司，解决H公司存在计划团队与生产团队间独立运作的问题。闭环式生产计划管理模式主要包含：Plan（制定计划）、Do（执行计划）、Check（检查计划）、Action（改进计划）四部分内容，此四部分环环相扣，计划和生产部门必须密切沟通。计划团队做周全的考虑，合理的调动资源，制定出可科学的投产计划排程。生产部分根据排程安排生产，加大投产计划在执行中的力度，以生产排程为生产基础，保证按时按量安质的完成生产任务。在投产的过程中密切关注工单投产顺序，避免挑拣工单投产现象，确保按计划完成订单生产，保证按交期完成出货，满足客户需求；在投产中注意检查各个零部件的库存问题，避免投产中缺料导致停线问题的发生。实时检查、实时沟通、实时发现问题、实时解决问题，在实践中完善管理理论，再用理论指导实践，通过对投产中的问题进行分析，然后对生产计划管理进行改进，不断的完善生产计划管理。图四，PDCA管理理论图生产计划制定的优先级分析方法笔记本电脑市场进入21世纪后发生了翻天复地的变化，由电子高端产品变成了生活和工作的必须品。为了适应市场需求笔记本电脑的生产模式由原来的BTS生产模式（按库存生产）到BTO生产模式（按订单生产）再到CTO生产模式（客制化生产）。生产模式的不断变化，生产计划为了适应生产需求也要不断的变化。H公司目前的生产模式主要是按订单生产模式和客制化生产模式。这两种的生产模式的特点是少量化、多样化。这对生产计划的制定大大增加了难度。H公司生产计划团队在制定计划时采用先进先出的计划原则。订单先下进来先安排投产，后下的后安排投产。但是同时段接收到的订单没有做特别的优先级区分管理。这也是导致客户投诉的原因之一。同一天收到的A和B订单，在安排投产时先安排的A订单，由于A订单把材料用了B订单无法及时交货。导致客户投诉为什么同时收到的订单B为什么没有优先安排出货，B订单相对于A订单客户更急。这类问题经常发生。同时段收到的订单，在做投产计划安排时应该考虑到不同订单的优先级。避免先生产了优先级底的订单。可以采用ACB分析法。可以把同时段的收到的订单划分为A类订单即第一计划生产的订单，生产资源、物料资源优先分配。将A订单先安排生产交付，这样可以提高客户的满意度，降低投诉率；同时段收到的B类订单投产及资源配置的优先级次于A类，在A类排程制定后再进行对B类订单的投产排程制定。C类订单优先级更次于B类。在对同时段的订单的优先级分类后，制定排程投产计划，更符合客户的需求。客户的需求达到了，订单的特殊变更也会相应的减少，企业的竞争力也就提供了。制定特殊订单的处理方案H公司生产的是笔记本电脑，订单呈现多样化、小量化的特点。订单的变更是经常发展的状况。对于订单的变更需要制定快速的处理方案。急单处理流程H公司的投产排程是当天给出3天内的排程，当天的排程锁定没有特殊情况不能随意变更；第二天排程固定，不能随意的变更；第三天，排程暂定，不建议随意变更。3日排程的制定有利于生产部门提前安排备料，预留人力等事宜的安排。当客户有急单要求紧急投入时，必然对已经安排好的3日排程进行变动。如何安排急单的生产需要具体问题具体分析。图5，H公司三日投产排程第一，客户提出的急单紧急程度不高，安排在3日排程之后可以满足客户的需求，这种情况不需要变已定的排程，在排下一个3日排程的时候优先安排。第二，紧急订单，3日排程之后优先安排无法满足客户的交期。生产计划团队需要综合考虑临时插入急单生产对原计划生成订单的影响，以及急单具体插入在排程的哪里最合适。图6，急单处理流程图砍单处理流程订单的变化有急单的特殊情况存在，也有要取消订单的情况存在。砍单存在如下情况需要特别处理。第一，订单未投产未备料，这种情况砍单对企业的影响最小，可以直接接受砍单。第二，订单已经备料未投产且未上三日排程。计划团队应该先评估砍单后造成的呆料是否可以处理，若是呆料无法用于其他订单需要反馈给客户，双方沟通后对订单进行处理。第三，订单未投产但是已经上了三日排程，这种情况处理起来比较复杂，需要确认是否可以撤销排程，撤销排程后是否会造成产能浪费等异常情况。第四，订单已经投产，这种情况直接告诉客户已经投产并承诺尽快安排出货。砍单涉及到订单、生产计划、生产、物料控制方面，定义号不同的情况要考虑