【《A化工产品公司绩效管理现状及问题探究》10000字】

PAGEIIIA化工产品公司绩效管理现状及问题研究中文摘要在改革不断深化的趋势下，怎样把握机遇、应对挑战、适应新形势发展要求是摆在企业面前的主要任务。在市场竞争不断加剧以及消费者经济时代到来之时，企业管理层逐渐开始重视绩效管理，试图进一步提高企业管理水平与市场竞争力。基于此，本文通过探讨A公司绩效管理现状以及存在的问题，从而建立了一整套完善的绩效管理制度，以期可以客观真实的实行企业各层次绩效管理工作，从而更高效的助推企业及员工绩效的提升。本文首先介绍了研究背景及意义、世界各国相关文献的研究动态以及研究方法等，并对绩效管理的界定和作用的进行了阐述；其次以A公司为研究案例，对该公司绩效管理当前状况进行分析，并寻找该公司在绩效管理过程中存在的问题，给出相应的改进建议。关键词：绩效管理；企业管理；对策目录14112一、绪论 114652（一）研究背景及意义 12132（二）国内外研究现状 14361.国外研究进展及成果 1278512.国内研究进展及成果 217494（三）研究方法 322512二、绩效管理相关概述 424673（一）绩效管理释义 41927（二）绩效管理的作用 429208三、A公司绩效管理现状 528170（一）A公司简介 529744（二）A公司绩效管理体系概况 511514四、A公司绩效管理问题分析 713661（一）绩效考核主体不当 71697（二）绩效管理内容不完善 82940（三）绩效管理指标不合理 811043（四）绩效考核结果缺乏沟通和反馈 814584五、A公司绩效管理的完善对策 98907（一）确定绩效考核的实施主体 924145（二）明确绩效考核内容 926606（三）完善绩效考核的指标 1024823（四）注重绩效沟通和绩效反馈 105356结论 1114801参考文献 12PAGE20一、绪论（一）研究背景及意义绩效管理是一种行为和产出并重的管理。不论从组织层次，还是从个体角度来讲，绩效管理就是对组织展开绩效管理的过程。绩效管理由整体规划、有效改善、考察调研三个环节构成。简单来讲，主要包括人事考核、绩效考核、员工考核等，为此人们设计出了很多实践手段、技巧、工具以及指导观念，它们是以某种标准为基础来评价员工是否履行了其在岗位上的责任。通过绩效管理能够帮助企业获得自身业绩的不断发展，调动员工投入工作的积极性，增强团队协作精神并加强交流与沟通，进而改善组织成员业绩，发挥团队得潜力。在改革进一步深化的形势下，怎样把握机遇、应对挑战、适应新形势发展要求是摆在企业面前的主要任务。在市场竞争不断加剧以及消费者经济时代到来之时，企业管理层逐渐开始重视绩效管理，试图进一步提升企业管理能力与竞争优势。现阶段，我国的经济转型正处在初始阶段。在转型的过程当中，诸多中小企业具有非常重要的作用。但国内对中小企业并没有给予过高的重视，特别是中小企业绩效评价问题，这就使得中小企业渴望建立合理的绩效评价体系但又无法实现，企业发展受到严重的滞缓，所以如何评价中小企业经营绩效也是当务之急，对于中小企业绩效评价意义重大。（二）国内外研究现状1.国外研究现状国外对绩效管理和绩效考核的有关理论研究最早可以追溯到16世纪，推进绩效管理快速发展则是从工业改革时期开始，很多学者就提出了管理员工和组织发展、人是“经济人”、“社会人”的有关理论，并由此引出了考核激励的不同方法，而员工成长则是管理者和员工的共同追求，如此才能激发对在工作中的积极性。Wu（2021）认为，业绩管理过程中存在多种模型，其中多数集中在一组预测力较强的变量中，这类变量主要与如何构建企业员工业绩相关的对象有关，对绩效的评估和反馈几乎没有哪种模式能真正超越这种普遍因素。Rony（2020）认为，一个比较常见的陷阱是未制定与KPI相关联的行动计划，当结果偏移目标总体水平时应该采取什么行动，KPI不只用于监控与控制，还会对员工的行为产生一定的影响。PrasetyaningrumandSetiawan（2020）认为，绩效管理为企业绩效及其衡量方法的发展创造了基础。绩效是指将来能顺利执行各项行动，来取得各项目标和指标的潜力。在他看来，绩效就是管理系统与管理者共同建构起来。绩效管理早于绩效评估，并且被赋予了含义。Swetha（2020）认为，人力资源管理被视作我国组织内部核心竞争力产生的关键因素。在高速发展的市场经济体制下，人们常常把人力资源作为企业核心竞争力产生的原动力。战略型人力资源管理，包括合理使用人才，以实现组织的长远目标。经过不断监测其主要方面，并按照其效率来评价人力资源管理。Tudor（2020）认为，360度考核过程之所以优于传统的考核和反馈形式，是因为其对员工的能力、行为和绩效结果提供了更完整、更准确的评价。在传统绩效评价中，主管对下属进行评价已不再被认为是给员工提供准确反馈的一种有效方法。360度反馈由于在实质上证明它为观察者行为与绩效提供反馈并来自于一位评分者所观测到的资料而被视为更为准确，而非从主观角度出发，由一人多评分者所可能给予的相似反馈，向学习者传递一种增强了的讯息。总之，欧美学者在中国企业绩效管理方面的研究主要集中于企业绩效考核、绩效管理、战略性绩效评估这三个环节来进行探讨，涉及面较广，内容较深，为我国企业开展绩效管理研究提供了很好的参考，本文将通过对绩效考核中多种管理工具的应用，对A公司中层管理人员绩效考核的现状和问题进行了解剖，制定了相应的改善措施，从而帮助该公司全面达成战略目标。2.国内研究现状我国对绩效管理有关的研究启动较晚，在20世纪90年代初才出现，我国学者对其研究与探索主要体现在以下几个方面：（1）面向企业战略研究的绩效管理研究。艾丽燕（2019）指出，企业要想真正搞好绩效管理，就必须把企业总体战略的实现作为发展的方向，把企业战略目标的实行途径进行分解，通过战略指标的逐级细化、科学监控与调控，才能达到企业总体战略目标。豆若阳（2019）认为，员工想要实现良好绩效表现，那么就需要切实做好组织监管工作，包含针对绩效计划的编制、沟通绩效反馈、评价考核绩效、应用绩效成果等，进而让员工目标和组织发展目标相契合。（2）在评估方法和模型建立方面，刘建明（2019）将MBO绩效指标体系、KPI绩效指标体系和BSC绩效指标体系的设计理念和模型做了对比，得出三者具有互补性。冷鸿滨（2019）指出，绩效评估工作并不是一项独立的任务，绩效评估工作的执行必须联系企业绩效管理文化和历史因素等因素来考虑，只有对企业管理现状进行系统性地分析，绩效评估才能够在本企业中得到有效地落实。王璇（2019）表示，绩效评估在执行时要讲究方式和手段，还要注意一些事项，主要包含方法是否适用、员工是否有表现力以及标准是否合理等。刘蓉静（2019）指出，在绩效评估过程中，必须运用现代化手段将信息化纳入绩效评估工作的进行之中，保障绩效评估的公正性、公平性和高效性，才能够科学的开展绩效评估。3.文献评述因外学者在企业绩效管理方面的研究，主要是从企业绩效考核、绩效管理和战略性绩效评估这三个环节来探讨，涉及面较广，内容较深，为中国企业开展绩效管理研究提供了很好参考。而国内绩效考核在制度上存在着缺少文化引领和战略支撑。绩效考核需和企业管理实际相结合，以信息化管理工具为辅助，对传统人力资源考核体系进行整合。（三）研究方法（1）文献分析法。利用知网、维普、万方等网络平台，在前人研究进展的基础之上认真阅读相关的文章专著，关注国内外该研究课题的最新动向，深化对其所要研究问题的认识，并在参考现有研究成果的前提下，明确本文的研究侧重点及可能取得的突破性进展。（2）案例分析法：本文以A公司做为研究案例，通过对该公司绩效管理现状的探讨，找出了该公司当前所遇到的一些问题，并提供了一些改进措施。二、绩效管理相关概述（一）绩效管理释义绩效管理通常是指组织为了能够顺利实现管理目标，通过开展绩效计划制定、绩效沟通、绩效考评、考核结果应用，进而使绩效目标不断提高的一个过程[[]王绍民.GDSY热电企业绩效管理研究与设计[D].华北电力大学（北京），[]王绍民.GDSY热电企业绩效管理研究与设计[D].华北电力大学（北京），2008.[]孙黎红.黑龙江密山热电公司绩效管理体系的设计[D].华北电力大学（北京），2009.（二）绩效管理的作用绩效管理主要包括以下四个方面的作用：第一，管理计划制定。“良好的开头相当于成功的一半”，绩效管理亦是如此。整个绩效工作都是从计划制定开始，计划制定对整个绩效管理系统有着监管和指导效用。唯有依据制定的总体目标，我们才能知晓企业的发展方向。依照企业的组织结构和层级对总目标展开逐级分解和精细化，从而落实到各岗位及个人。绩效计划制定是需要全体员工一同参与，双向交流的一个过程，使员工个人目标和企业战略目标进行统一。第二，沟通辅导。在绩效管理过程之中，沟通与辅导尤为重要。企业管理者要仔细客观地分析整个工作进度、工作中遇到的各种难题或障碍，并迅速给出解决的方法以及相关的处理措施、并及时跟踪员工的进展程度等一系列工作的全部过程。同时，记录好关键线路上的关键事件及发生时间，并为后续工作提供相应的证明材料，以供评估考核使用。事中沟通辅导的意义在于未雨绸缪，防范事故于未然，降低问题的危害及难度，将问题消灭在摇篮里，尽量降低企业风险及损失。在具体的行为上，沟通辅导的方式较多，从时间上来分主要包括定期会议沟通和不定期指导。也可以根据公司实际及个人情况，给出具体、详细的建议或意见。第三，绩效考核。管理者应该根据被考评者的日常工作表现、工作成效以及对企业目标完成的程度等诸多因素作出考评，这是绩效循环中非常关键的一步。绩效考核应坚持“公平、严格客观、公开”的原则下进行，并对考评的结果做出详细的解释，使员工能够达成共识。第四，反馈运用。反馈运用是双向互通机制，考核结果可以被多样化多层次的运用。其重要作用在于能够真实反映工作中的真实情况及问题，从而采取相应的措施，唯有如此，才能凸显出绩效管理的价值。反馈机制恰当的使用才能够让企业“慧眼识英”，吸引人才，解雇庸才。运用反馈有助于员工清楚自己的工作成效，也有助于管理人员与员工沟通，取长补短，并在今后考核中，改进考核标准，提高企业绩效。绩效考核结果可以用作升职、加薪、调岗、改进工作方法的依据，提高员工的主观能动性，为以后企业目标的制定和实现，提供第一手资料[[]张文丽.神华国华北京热电绩效管理体系设计与实践[J].神华科技，2011，[]张文丽.神华国华北京热电绩效管理体系设计与实践[J].神华科技，2011，01：12-14.三、A公司绩效管理现状（一）A公司简介A公司于2007年03月07年创立。公司主营业务为：电器零件、涤纶带、棉纶带、橡塑制品、纤维绳、热膨胀材料（不包括危化品）、高压风力磁铁线圈、环氧板、三防漆、胶黏剂、油漆稀释剂（凭有效安全许可证经营）、其他绝缘材料（不包括危化品）生产制造、精加工；机械设备（不包括机动车）、交流电机、丝包线、电线电缆、锦纶带、塑料制品的批发；从事多种类型产品和技术进出口服务。（二）A公司绩效管理体系概况A公司内部还没构建起一个完整的绩效管理制度，对员工绩效管理指的是传统意义上的绩效考核。目前A公司绩效管理的过程中，仅有绩效考核部分，尚未有绩效管理过程中的绩效计划、绩效沟通、绩效反馈等。现将该公司绩效考核的具体内容介绍如下。对干部进行年度考核、述职述廉是考核干部各项工作的一个关键内容[[]孙艳兵.平衡计分卡在高新技术企业绩效管理中的应用[J].财会月刊,2019,(01):33-39.][]孙艳兵.平衡计分卡在高新技术企业绩效管理中的应用[J].财会月刊,2019,(01):33-39.（1）考核范畴：公司领导班子成员、机关各科室及其中层干部人员[[][]徐红艳.绩效管理的人本取向及其应用[J].经贸实践,2019,(01):227.（2）考核内容：领导班子考核主要包含经营绩效、民主评廉、年终考评三个环节。干部考核主要内容有：德、能、勤、绩、廉及人民群众认可度等方面，全面清查干部作风及工作业绩[[][]张穆.国企绩效考核体系现状及存在的问题分析[J].经贸实践,2019,(01):184.（3）考核方法与程序：干部考核实行定性与定量考核并重、自我评价与民主测评结合、个别访谈与征询民意结合的方式进行[[]王晖漫.加强绩效考核推进企业质量提升[J].经贸实践,2019,(01):187-188.]。具体流程为：制订干部考核机制、建立干部考核小组；负责人在大会上述职述廉，个人以书面述职述廉、民主评议、个别访谈、走访调查等多种方式对考核报告进行全方位调查，从而形成考核报告上报给公司，并且把调查建议单独推送给各公司[[]王晖漫.加强绩效考核推进企业质量提升[J].经贸实践,2019,(01):187-188.[]王泽彩,杨宝昆.PPP项目绩效目标与绩效指标体系的构建(下)[N].中国财经报,2019-01-05(007).领导班子选用定性判定、定量评分的形式。定性便是对民主评议与廉政测验的那部分按优、良、中、劣4个等次无记名表决。定量打分就是填制《单位领导班子工作绩效评价表》并必须联系实际予以评分。领导干部考核以定量评分为主导，定性判定为辅。定量评分是指在评议表中制定详细的评议内容与给分，由考评人员根据被评干部实际情况予以评分。定性评议是一种以工作绩效考核为基础，依据被评议干部德才兼备、勤绩廉耻以及群众公认度对被评议干部进行综合评议，按优秀、胜任、基本胜任、不称职4级采用无记名划票评议[[][]许帆.大数据视角下企业人力资源管理创新发展研究[J].现代营销(创富信息版),2019,(01):190-191.表1A公司技术主管KPI指标体系资料来源：将公司内部资料与考核理论结合整理而得。（4）考核结果的认定和使用绩效考核结果判定：评议分数90分及以上，优秀投票数占评比总人数85%及以上者为优秀；评议分数80分及以上者为优秀，称职投票数占评比总人数80%以上的为称职；评议分数60分以上为基本称职，投票数占评比总人数60%以上的为基本称职；评议分数少于60分为不称职，或是投票数占评比总人数30%为不称职。绩效考核结果的运用：为了确保绩效考核结果发挥积极作用，在向干部反馈信息的基础上，向所属单位党政领导通报绩效考核结果[[]李喜云.基于平衡计分卡的会计师事务所绩效评价体系研究[J].会计之友,2019,(01):80-83.]。考核结果保存在干部自身档案中，是对干部进行奖惩和提拔任用等工作的重要依据[[]李喜云.基于平衡计分卡的会计师事务所绩效评价体系研究[J].会计之友,2019,(01):80-83.[]马俊.组织绩效管理体系构建研究[J].合作经济与科技,2019,(02):90-91.四、A公司绩效管理问题分析（一）绩效考核主体不当A公司高层管理人员通常把人力资源管理视作人事部的事情，而绩效考核是属于人力资源管理当中的一项职能，因此就应当由人事部去完成。尽管公司高层领导在每年初、年底会议及季、月总结时都安排了相关工作计划及工作总结，并且每一次都反复强调强化绩效考核，对评价不好的员工应该降薪降级，对表现好的员工应该给以更多的培训、晋升机会，此外，高层管理者除了有时候会去各个部门转一圈外，很少会去深入细致的跟踪、调查，而把全部事项都交由人事部来实施，只在年终考核时查看员工年度工作汇报、查看企业整体业绩考核表及员工考核评分表，倘若绩效考核工作没有落实到位，就会对人事部进行批评。当然了，这并非代表着需要A公司高层管理人员自己亲自制定考核制度、亲自去做，毕竟绩效考核确实是人事部的工作，但绩效考核同样是全企业的事情，上至企业高层管理人员，下至企业普通员工，都属于绩效考核的组成部分[[][]薛丹丹.业财融合趋势下管理会计转型研究与发展前景[N].山西日报,2019-01-02(014).（二）绩效管理内容不完善绩效管理流程不全面，还没有形成绩效管理循环系统。科学合理的绩效管理工作流程必须遵守绩效计划、绩效实行、绩效考核和考核结果应用等环节，并构成循环[[]王微.“新常态”下企业管理会计的实践变革[J].现代营销(经营版),2019,(01):209.]。在对A公司员工进行调查时，表现出对绩效管理不满者占了绝大部分。若没有制定绩效计划就会使绩效管理过程中绩效监控欠缺支撑，当企业内外部环境发生变化时绩效计划就无法得到及时的修正；而绩效实施环节的缺失，就会造成上下层级间、平级层级间绩效执行时不能进行有效交流，员工对自身绩效差距不能进行明确，领导对下属绩效执行中所面临的难题也无法及时掌握[[]王微.“新常态”下企业管理会计的实践变革[J].现代营销(经营版),2019,(01):209.[]祝金.BSC在市政工程基层员工绩效考核中的应用[J].现代营销(创富信息版),2019,(01):187-188.（三）绩效管理指标不合理不合理的绩效管理指标必然不利于支撑企业战略。任何一个公司绩效管理的发展，都要以支撑企业战略的达成为前提，并将企业发展目标分解成每个部门及员工的目标，再对绩效考核进行指标设置，以便于通过绩效考核来促进企业发展目标的快速实现[[]王富强.平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用研究[J].中国集体经济,2019,(04):124-125.]。在A公司进行调查时，很多受访者对绩效考核指标表示不满，有一部分员工认为绩效指标的设计过多且复杂化，欠缺主次之分，考核结果常常掩盖了最后业绩真相；缺乏个体行为过程评价指标，对员工工作表现能力素质评价将直接关系到工作业绩，更是企业文化、行为准则等的直接反映。所以一个完整的评价指标就是不仅要包括工作结果评价（关键业绩指标），还要包括工作行为评价（能力素质指标）[[]王富强.平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用研究[J].中国集体经济,2019,(04):124-125.[]赵波.S卷烟物流公司绩效管理体系优化研究[D].安徽财经大学,2019.（四）绩效考核结果缺乏沟通和反馈绩效管理的目的是“找出问题所在、解决问题、提升业绩”。当前A公司绩效考核达不到预期目标，这主要是因为交流不到位。各个部门在开展绩效考核时，大部分员工并未参与进来，只有极少数员工称曾经参与过部门绩效计划的制订，但这些员工大多是企业高、中层管理者。在对A公司职能部门开展绩效考核时，中层管理者编写部门绩效考核指标，经管理层领导审核准许后才可实施，普通管理人员通常没有机会表达自己的见解，甚至有一些员工并不是很了解部门绩效考核制度，这就导致绩效考核只是流于形式。由于跟员工间欠缺交流，致使员工参与性不足，绩效考核指标缺少可以依靠的前提，与岗位工作职责相脱离，评价指标未确定，绩效评价不切实际、考核结果很难令人信服等，不难看出，有效的沟通和部门早期绩效考察信息的强有力反馈，对企业绩效考核能够起到至关重要的作用[[]李沙沙.中小企业绩效管理分析[J].现代商贸工业,2019,(04):90-91.]。而在各个部门当中通常是由于部门之间的沟通不是很通畅，部门间并没有把绩效考核结果反馈给有关部门，这就使得绩效考核未能在企业当中发挥该有的作用。事实上，设计阶段的有效交流能够掌握员工的真实需求与观点，降低评价的主观性与片面性；考核实施期间的有效交流，不仅能为搞好考核工作打下良好基础，还能通过考核期间对员工的深度访谈了解其个人工作表现及工作难点，使考核结果愈发客观、合理；在考核以后及时地交流，可以让员工知晓公司对他们的考核结果十分关心，进而总结不足、提升工作质量与工作效率[[]李沙沙.中小企业绩效管理分析[J].现代商贸工业,2019,(04):90-91.[]赫连夏润.新时期中小企业人力资源管理机制构建策略研究[J].商业经济,2020(11):107-108.五、A公司绩效管理的完善对策（一）确定绩效考核的实施主体针对A公司的现状，该公司人事部理应当承担绩效考核的职责，但是这并不意味着一切事宜都归人事部管，一切都要人事部去办。其他各部门和各级人员同样也有相应职责。（1）公司总经理需要认可、支持和推动绩效考核的进一步发展，实际上，假如没有总经理的支持，那么绩效考核或绩效管理都很难层层落实；（2）公司人事经理应设计出详细的考核方案并给出相关的建议。人事部作为全公司内部的绩效考核主要负责人，其在公司实行绩效考核的时候还会充当着顾问亦或是咨询师的角色，是引领者，并不是执行者；（3）直线部门经理，比如经营部生产部的经理需要策划方案，并对员工的绩效改善进行指导，另外对员工的绩效具体情况要做好反馈。要特别注意的是，绩效考核的真实执行主体实际上就是这一些直线部门经理，部门经理唯有当下属及员工获得了出色的绩效成绩后，自身的绩效才能展现出来[[][]张平.中小企业绩效管理存在的问题分析[J].中国市场,2019(36):85-86.（二）明确绩效考核内容绩效考核目的并非固定不变，每一个部门都有其考核目的，所以考核内容并不是一致的，对于A公司而言，人事部首先可制定指导性框架规定，在这当中有些比较详细和具体的重要指标主要是由有关直线部门来制定，惟有人事部就绩效考核内容制定框架，直线部门在制定考核指标时，才会有依据，才能确保各个部门不同需求的考核细则。直线部门在制定考核内容时，必须要以员工工作水平为依据，对员工可否胜任工作岗位进行考核，并协助员工了解自己优势与劣势，并据此做好培训方案的编制和员工薪资的制定。公司绩效考核首先要以业绩为内容，以工作任务完成为主线，其次要以能力和知识技能等其他素质为重点。（三）完善绩效考核的指标制定科学合理的考核指标是做好考核工作的前提，但选择最佳的考核指标是绩效管理工作中最难化解的一个问题，A公司所使用的绩效指标主要涉及工作量完成情况、工作责任心等诸多因素。A公司虽从两个方面进行考量，但是对绩效考核指标制度的科学制定及具体可执行性依然考虑不周全。在制定考核指标时，应当依据考核内容，从周边绩效与任务绩效两个层面着手。任务绩效做为绩效考核的重要内容之一，也就是与工作产出有密切关系，并可以直接对考核工作结果进行评价的那一部分绩效指标。其与特定工作岗位的工作任务息息相关，同样与个人的能力、工作完成情况及工作知识等方面密切相关。任务考核指标比较有层次性，包括了公司最终目标、直线部门目标、员工个人目标，都需要根据不一样的职位要求进行制定，设定目标的时候一定要科学合理，并且要尽可能量化。周边绩效指同周边行为相关的表现，周边绩效并不是直接推动组织技术核心的产生，往往是构成了组织的社会、心理背景，能够增强企业内部的互动交流，起到润滑人际关系或者畅通部门交流的效用。它的主要功能就是考核企业员工的工作能力、素质、潜力等，因此在设定指标时要比较全面，比如工作目标的实现程度、人员的素质结构、智体结构等[[][]王文贤.提升中小企业人力资源绩效管理的措施分析[J].长江丛刊,2019(26):75-76.（四）注重绩效沟通和绩效反馈缺少共同将导致考核制度难以成功执行，成果不能顺畅反馈，优秀的绩效沟通能及时消除障碍、提升业绩，而绩效沟通并不单独存在于某一个环节当中，它需要贯穿绩效考核全过程。以A公司为例，考核人需在绩效计划制定之前就要与员工进行交流，在绩效考核的全过程都要和被考核人保持紧密联系，考核最后的结果应及时汇报给被考核人，考核人还需指出其中的不足，给出改进措施，被考核人可表述自身面临的难点问题，这就需要上级管理者能及时解决问题。绩效沟通可以分为正式和非正式两种。正式沟通必须要有事先的计划与安排，例如员工需要定期呈交书面报告，考核人邀请被评人员谈话、参加部门例会。非正式沟通有许多类型，闲谈、在各个部门之间走动都能够起到效果。要把各种沟通方式实际操作中灵活运用。而要想取得较好的绩效考核反馈，这样的话观察与探讨必须同时进行。一方面，根据当面观察、报告或开会等“走动式管理”形式，可单向得到反馈结果；另一方面，通过研讨，可实现考核者和被考核者之间的双向对话和交流。才能让管理者准确把握公司运营的实际状况，同时也能够通过认可员工的工作业绩，增强员工对公司归属感以及工作满足感，发挥激励作用。结论本文根据A公司实际情况，特别是对其绩效管理中存在的问题进行了详细的分析，并通过绩效管理理论对A公司绩效管理给出了一些优化建议，期望能为A公司绩效管理提供一些借鉴。具体而言，新型绩效管理体系需要厘清绩效管理责任、理清管理过程，才能够提升绩效管理力度；价值分配体系应该更客观、健全；构建了一套完善的评价指标体系，确定了企业发展目标，把企业目标拆解到各个部门、员工的身上，通过合同的形式取得绩效协议，使企业工作目标、考核标准、评价内容更加清晰；考核标准与考核方式要根据公司真实情况，提升绩效考核高效性、系统性与可执行性；在绩效考核上要更加重视交流，关注员工绩效的改善与指导，并明确指出绩