【《基于KPI的S分行绩效管理改进方案设计案例》10000字】

基于KPI的S分行绩效管理改进方案设计案例目录TOC\o"1-3"\h\u28861基于KPI的S分行绩效管理改进方案设计案例 150921.1改进方案设计的目标与原则 156591.1改进方案设计目标 1251831.2改进方案设计原则 37741.2KPI绩效考核指标改进 4220591.2.1银行KPI关键绩效分析 4115541.2.2KPI绩效考核一级指标提取 5102311.2.3KPI绩效考核二级指标设置 79594表4-5员工学习成长维度二级指标设置 9233841.2.4KPI绩效考核指标权重确定 91340表4-11 中国建设银行贵州省分行各维度指标权重计算结果 13248371.3改进绩效考核流程 14198361.3.1明确绩效考核周期 1492371.3.2优化绩效考核实施步骤 14148451.4优化绩效考核结果的应用 1787381.1.1绩效考核结果和员工薪酬挂钩 17182501.1.2绩效考核结果和员工职位升降挂钩 181.1改进方案设计的目标与原则1.1改进方案设计目标在改进方案设计时，中国建设银行贵州省分行应当以其发展战略目标为核心，立足于实际情况来搭建起一套完整的目标体系，确保所建立起来的发展目标是能够获得全员认可及共同追求的，让全行上下的每一位员工都能够在该目标的指引下有条不紊地开展工作，通过质量方针来引出质量目标的方法的利用来建立起如下图4-1所示的目标循环管理体系。图4-1绩效考核目标体系动态逻辑关系图结合上文分析的结果，论文就如何优化改进中国建设银行贵州省分行绩效管理工作提出了下列几点建议：第一，进行科学合理的规划工作。结合本行现阶段的实际情况及其发展战略计划，员工发展的工作制度这几个方面来全面介绍与分析员工工作岗位，并高度重视员工的教育培训工作，确保能够科学合理地考察员工。第二，对当前的绩效考核制度进行改进与完善。在业绩制度当中，最为核心也是最难的一部分就是绩效考核[]。因此，中国建设银行贵州省分行在对绩效考核进行改进的过程当中一定要兼顾过程与结果，不过二者要有所侧重，但又不能割断其之间的联系，坚持公正公平的原则的来开展绩效考核，考核过程中要综合考虑员工的业绩完成情况及工作质量等。第三，对绩效考核过程当中的交流和反馈问题进行改正，这是绩效考核工作当中的一个必不可少的环节。重视并强调绩效反馈与交流能够让员工对其工作当中所存在的不足与问题进行了解，并将下一考核阶段的工作目标给确定下来，最终促进企业与员工绩效的整体提升。第四，做好绩效考核结果的实际应用工作。绩效考核是中国建设银行贵州省分行的HR工作全面开展的核心依据，绩效考核工作顺利有效地开展不但能够将工作人员的积极乐观的工作态度与良好心态给激发出来，还能为业绩目标的顺利实现提供保障。因此，本行在改进绩效考核的过程当中应当对绩效考核工作予以高度重视，将其与员工奖励、职位晋升等相联系起来，促进绩效考核结果的有效运用。1.2改进方案设计原则（1）科学性本次在优化绩效考核方案的过程当中，确保优化后方案有着较强的可操作性的，最大限度地鼓励部门参与到其中的，相比以前更具有科学性：优化方案是基于各个部门/机构不同岗位职责体系来对目标进行逐层分解的，这样就将中国建设银行贵州省分行的战略目标划分成了部门目标与个人目标，使得完善的、多层次的目标控制机制得以建立起来，让中国建设银行贵州省分行的总体经营压力能够得到逐级分解，有助于提高中国建设银行贵州省分行团队的整体运作效率，部门和个人有着十分明确且详细的工作目标，继而对纵向目标分解机制进行搭建，使得方案更为科学合理。论文在对绩效管理方案进行优化改进时，结合中国建设银行贵州省分行的运营流程走向来对相关部门及单位的共同目标进行建立的，这样一来较为完整的、系统性的横向关联机制也就建立起来了，各部门和各工作岗位目标之间都可以互相支撑，为中国建设银行贵州省分行总体目标的顺利实现提供助力。经过优化改进之后，更为准确地把握住关键的工作岗位、事项和人员，将主要的精力与时间都投入到关键的过程和结果当中，避免了“眉毛胡子一把抓”问题的发生，通过对系统性的绩效过程管理的搭建，来促进其绩效管理效率的有效提升。（2）多样性以前中国建设银行贵州省分行绩效考核指标过于单一，对财务指标太过看重，非财务指标非常少，这对于该行实现长远健康的发展是非常不利的。论文综合考虑全面性与重要性这两大因素来优化绩效考核方案，对关键绩效指标进行设计，从财务指标到非财务指标都要予以适当选取，兼顾其全面性，并将重要性事项予以凸显出来。本次优化方案综合运用了平衡计分卡、关键绩效指标法等多种研究方法来进行指标设定，在对行业要求、相关数据信息等进行广泛收集之后，结合大数据等技术手段来比较分析了这些数据信息，再结合平衡计分卡来建立起了一二级目标体系，该体系的主要内容是经营管理、工作质量与学习成长管理。另外论文还对行业要求和工作实际进行了充分考虑，并与各相关人员进行了密切的沟通交流，从而对目标进行反复斟酌及讨论，最终才确定了下来，可见这些绩效考核目标与指标的设定都是有着一定的群众基础及科学依据的。（3）公正性本次优化方案不仅优化了绩效考核指标，也优化了绩效管理过程，使得部门对考核结果的认定更加公正，该绩效考核方案针对工作职责和其他方面的特点，实施绩效管理，确保考评结果比较公正。论文一改目前中国建设银行贵州省分行绩效考核虽针对不同种类部门使用不同绩效考评表格的现状，表格中考核内容区分度不高情况。在此基础上，笔者强调要量化考核标准、对指标进行评分，并对评分结果进行量化，这样可以部分克服定性考核模糊，主观性强等问题，使考核结果更加公正。论文充分地利用了绩效考核结果。中国建设银行贵州省分行原绩效考核目标覆盖面较窄，过于空洞，确定绩效考核的结果无法得到充分的利用，此次绩效管理体系强调，绩效管理系统实施的真实目的与意义是促进被评估者能力的提高，切实促进被评估者职业生涯的发展，以及给部门加薪，升职，受训等、奖金的发放等为其奠定了基础，继而推动管理规范，提升组织绩效。（4）前瞻性本次优化方案立足于银行业发展的背景，立足于“十四五规划”，对中国建设银行贵州省分行绩效管理工作进行科学设计，促进部门自身的发展目标与中国建设银行贵州省分行目标的共同实现。根据金融行业和银行业发展的方向，坚持前瞻性的原则来优化绩效考核方案，包括选取经济指标的指标、客户满意度评估、部门学习与成长发展方向等。经过优化之后的中国建设银行贵州省分行绩效考核体系同时，结合银行内外部的实际情况来进行调整，且借助全员目标导向的整体绩效管理系统的施行来达到内容和流程成果的固化，坚持以人为本的原则来开展绩效考核工作，另外全方位的评价可量化指标与能力态度，获得相对静态的考核模式与相对动态的考核内容，通过动态的评估把握行业的变化和发展前景。1.2KPI绩效考核指标改进1.2.1银行KPI关键绩效分析绩效考核指标是绩效管理的重点，论文中国建设银行贵州省分行关键绩效按照以下四个步骤进行。（1）明确总体战略目标。所谓总体战略目标，是指在经营过程中对于市场竞争地位的追求，是企业关键绩效指标得以切实执行的先决条件[]。通过上文分析，中国建设银行贵州省分行绩效管理的总体目标是‘以银行价值最大化，可持续健康发展为目标’。（2）分解战略目标。在制定了中国建设银行贵州省分行总体战略目标后，需要科学地分解为组织各个职能部门，各个岗位部门的具体目标。按主要工序分解，按照过程制定或者分解目标，落在相应职能组织与岗位上，对流程目标的过度重视与依赖，常常使组织、每个职位都担负了过多捆绑性指标，因而冲淡了组织的形象、各司其职。把组织发展战略首先按照组织结构从上至下进行分解，然后与部门，岗位工作职责相结合的考察方式。该方法集上述两种分解思路之长，有效地避免了二者所存在的问题，避免“1+1<2”现象。在‘以银行价值最大化，可持续健康发展为目标’总体目标的基础上，将总目标进行分解，分解为中长期目标、年度目标、一级目标、二级目标……短期目标等。（3）确定关键绩效领域KPI，指能显著影响企业整体竞争地位，以及企业战略目标实现的变量范畴。是关键绩效指标建立的重要基础。常常因为行业的差异、其关键绩效领域也不相同。就中国建设银行贵州省分行来说，应该以关键绩效指标法KPI为理论依据，根据不同的部门，抽取关键指标的设定方式。按顺序制定分行战略目标及经营重点。在为特定职位设定绩效指标，通常是从两方面来考虑的：注重结果，重视过程行为。在高层管理者中，常常更加为成果负责，工作内容更加决策与管理并重，要求灵活，艺术。部门通常无法直接为成果负责，或者部门在执行任务时所表现出的行为规范性，在很大程度上决定了成果，所以对于部门而言，过程控制尤为重要，本人在绩效指标的设计中，对于部门而言，行为指标常常占有很大的权重，且结果指标所占权重不大。1.2.2KPI绩效考核一级指标提取在关键绩效领域被识别之后，需要设计具体绩效考核指标[]。具体指标是考核体系绩效指标设定模型针对每个单位所设计的绩效管理目标，找出中国建设银行贵州省分行组织管理和经营战略各要素，以确保经营单位绩效评估结果具有可比性。论文用平衡计分法进行计算，对于财务维度，顾客维度、内部工作流程维度、学习和成长维度等四个方面设计具体的考核指标，形成了一套科学绩效指标体系，并且配合组织内其他制度，以便真正起到作用。平衡计分卡能够引领企业重视客户利益，倡导商业双方建立互信支持机制。平衡计分卡理论的具体内容包含以下四个方面：（1）财务维度。中国建设银行贵州省分行在战略发展过程中，必须考虑财务状况。一定要在明确贵州省分行所处发展阶段，增加财政收入，助力中国建设银行贵州省分行竞争力的提升，突破进入下一阶段的发展。不管是哪一个阶段，中国建设银行贵州省分行的收入，必须以开拓市场，增加产品利润为中心。要打开市场，打开销售渠道，发掘发展潜力。增加商品利润，必须以增加销售手段为前提，在销量中赚取更多的盈利。（2）客户维度。要想在市场上占有较大份额，一定要注意发掘客户价值。过去绩效评价指标工具，没有提到客户层面评估分析[]。要通过对顾客层面进行布局审视，整合了中国建设银行贵州省分行的内部发展和客户管理。为顾客输出优质的服务，为了增强客户黏性。与此同时，中国建设银行贵州省分行内也需要设立专门客户应对小组，为不同的顾客提供高价值的服务。用多元化的服务流程，提升顾客满意度，促进中国建设银行贵州省分行树立良好形象，侧面推动了市场份额的占有。最后还要对不同客户群体进行分析，开展精细化、递进式划分，按顺序设置各种营销手段。在对顾客进行价值评估基础之上，以建立结构化的服务流程。（3）内部工作流程维度。中国建设银行贵州省分行的内部工作流程管理，通常要靠组织部或者人事部来进行，由于这两个部门的员工可能缺乏前瞻性和公平性，实施岗位评估或者流程管理的时候，易主观臆断，致使许多中国建设银行贵州省分行易存在管理水平不高的问题。而在现实中，中国建设银行贵州省分行内部流程管理是否良好，事关客户层面与员工发展层面上的价值体现。中国建设银行贵州省分行内部流程可标准化管理，由此提升了为顾客层面服务层级，优化内部组织的价值。（4）员工的学习和成长维度。任何组织和机构都希望获得可持续的发展，一定要关注内部成员成长的能力[]。故为确保中国建设银行贵州省分行市场价值和核心竞争力，建设高水平人才梯队势在必行，促进各个部门营造充满活力和团队氛围。所以在建立考核制度的时候，一定要兼顾员工方面的价值因素。把员工个人成长和组织整体发展有机结合起来。鉴于目前中国建设银行贵州省分行员工层次，要适时建设员工成长规范，以标准化的手段促进员工获得个人成长。第一，提升员工满意度，优化薪酬制度等，完善工作环境。二是减少员工流动性，努力确保部门内的岗位流动，减少各部门间人事调动。三是重点是提高员工的创新能力。从总体上看，贵州省分行要全面发展，就必须依靠员工个人成长，维护员工在职期间的各种权益，运用绩效评价指标，激发他们最大限度地发挥岗位价值，为促进中国建设银行贵州省分行的深入发展做出贡献。本论文基于平衡计分卡，选取中国建设银行贵州省分行作为研究案例，从财务、客户、内部工作流程、员工学习和成长四个方面设计一级指标。表4-1中国建设银行贵州省分行绩效考核一级指标设置总体目标序号KPI一级指标贵州省分行员工绩效考核1财务维度2客户维度3内部工作流程维度4员工学习和成长维度1.2.3KPI绩效考核二级指标设置绩效考核二级指标分析与详细说明可为KPI考核工作的顺利进行提供可靠依据，且能够有效提高工作效率，让服务或是工作过程得以精简和改善。（1）财务维度二级指标财务维度、经济指标中国建设银行贵州省分行业务发展部最核心的部分，因此应该重视财务指标的选择，只有当财务目标与企业战略目标相一致，才能够完成体现财务策略的有效性以及财务指标的适用性[]。当前对于中国建设银行贵州省分行业务发展部而言，财务目标重在人均利润、净收入、中间业务收入、人民币存款市场份额方面，利润增长率权重占比最高，利润是企业发展的根本，可以持续创造效益，提升中国建设银行贵州省分行业务发展部的综合实力，因此实际收益率，利润率、净收入、存款份额，将人民币存款市场份额、外币市场份额等作为重要指标。表4-2财务维度二级指标设置指标维度序号KPI二级指标考核办法财务维度1净收入1、计划完成率<80%，得0分；

2、计划完成率≥80%，得分=基本分×权重×计划完成率；2人民币存款份额1、（当年市场份额－上年市场份额）>1的满分2、（当年市场份额－上年市场份额）<0不得分3、0<（当年市场份额－上年市场份额）<1得分=（当年市场份额－上年市场份额）×权重3人民币贷款份额同人民币存款市场份额考核（2）客户维度二级指标客户数量的多少、客户满意度的好坏极为重要，一定程度上决定了银行后续的运营发展。在市场经济下，客户的评价和满意度极为重要，只有获得良好的客户满意度，才有着广泛的群众基础，一直以来中国建设银行贵州省分行都以扩大市场份额，因此在日后中国建设银行贵州省分行应该以客户满意度作为重要评价指标，关注客户评价。个人高端客户发展、重点企业客户发展、客户满意度评价作为考核指标，占比70%。除了人民币存款，个人高端客户发展、重点企业客户发展，中国建设银行贵州省分行要将客户满意度/忠诚度，客户投诉率作为重要指标，不断完善服务质量体系，使服务变得具体、规范、鲜明、特色。加强服务体系建设，提高服务能力，在关键时刻体现中国建设银行贵州省分行的业务水平和服务价值，改进产品和服务，更好地为客户服务，才能提高客户满意度。只有建立良性循环，得到更高的客户忠诚度，为中国建设银行贵州省分行的发展奠定坚实的基础。表4-3客户维度二级指标设置指标维度序号KPI二级指标考核办法客户维度1个人高端客户发展得分=计划完成率×基准分2重点企业客户发展得分=计划完成率×基准分3客户满意度根据客户线上留言、线下问卷评价得分（3）内部工作流程维度二级指标中国建设银行贵州省分行工作人部门做内容极为复杂，绩效考核忽视具体的工作内容，而工作流程维度作为平衡计分卡的关键部分，是中国建设银行贵州省分行人力资源部经营的核心所在，业务的开展和实施体现在内部流程这个维度，详细的考核中国建设银行贵州省分行的工作内容，需要从内部管理、安全管理、业务差错、文明优质服务等几个方面进行考核评价，占比45%。表4-4内部工作流程维度二级指标设置指标维度序号KPI二级指标考核办法内部工作流程维度1安全管理根据检查通报得分2业务差错根据检查通报得分3文明优质服务根据检查通报得分（4）员工学习成长维度二级指标银行的发展不仅体现在业务和市场方向，也体现在对人员的培养与提升上。人才是企业发展不可或缺的资源，企业的竞争本质上是人与人的直接竞争，人才的成长不单单是专业技能，同时职业素养也极为重要。实际上绩效评价指标并不仅仅是为了考察业绩完成情况，更多的是为了促进部门的成长，中国建设银行贵州省分行的绩效评价指标应该包括不良贷款率、内控合规、部门学习能力等，提升整个部门的学习与风险控制能力。利用好内部人力资源市场的配置模式，促进人力资源部管理人员的学习和成长，提高对不良风险的防范，提高工作的质量和效率。表4-5员工学习成长维度二级指标设置指标维度序号KPI二级指标考核办法学习与成长1员工学习培训根据培训考核情况得分2内控合规学习根据检查通报得分3不良贷款压缩任务完成率得分=计划完成率×基准分1.2.4KPI绩效考核指标权重确定设立指标权重是KPI考核的一项重要工作，各项指标所设立的权重是不一样的，这也能够引导员工做好重要事项的工作[]。目标权重高则对员工而言其激励性质更强，员工在面对权重高的工作内容时也往往会更加用心，权重比较低的目标，员工就会认为这项工作没那么重要，所投入进去的时间与精力就会少许多。由此可见，权重的设置科学合理与否非常重要，因而更要求我们确定其核心，将不同的权重目标放在适宜的位置，促使员工能够朝着同一个方向努力，以相同的步调来开展工作。在学术界，学者们通常使用层次分析法对顾客满意度的部分因素进行权重计算，论文也采用此方法进行研究。首先，由构造好的绩效评价指标体系得到绩效评价指标因素集，即为评价因素集合T。第一级的评价因素集表示为T=T1,T2,T3,…,Tn，n∈N∗。第二级的评价因素集表示为Ti=ti1,表4-6绩效评价指标层次结构评价项目一级指标二级指标绩效评价指标T财务维度T净收入T人民币贷款份额T人民币存款份额T客户维度T个人高端客户发展T重点企业客户发展T客户满意度T内部工作流程维度T安全管理T业务差错T文明优质服务T学习与成长维度T员工学习培训T内控合规学习T不良贷款压缩任务完成率T本论文的层次分析结构为：目标层为绩效评价指标，对应因素集T；准则层设置4个一级评价指标，对应第二级评价因素集Ti；方案层设置13个二级得分评价指标，对应Ti中的每个元素本次论文使用德尔菲法和德尔菲法惯用地从低到高的1到9标度法来为评价因素赋值，各标度及其含义如表4-7所示：表4-7比较矩阵标度及其含义重要性程度含义T'含义1Ta和T//3Ta比T1/3Ta比T5Ta比T1/5Ta比T7Ta比T1/7Ta比T9Ta比T1/9Ta比T为检验比较判断矩阵架构的合理性，需要对判断矩阵进行一次一致性检验，T'ab表示同一因素集T中的两个评价因素Ta和Tb的相对重要值。由此，本次合理性检验引入了一致性指标C.I.（ConsistencyIndex）和一致性比率C.R.（ConsistencyRate）。其中，λmax为矩阵的最大特征值。特征值的定义为：现有n阶方阵A，若存在非零n维列向量y和数x，使得Ay=Ax，则称向量y为A的一个特征向量，数x为A的一个特征值。CR.I.为平均随机一致性指标，是一个定值，其来源为在1到9及其倒数范围内，随机抽取数字来构建矩阵，求得它们特征根的平均值λ'max，其定义可以表示为RR.I.称为随机一致性指标。当C.R.<0.1时，一般认为矩阵的不一致程度是在容许范围之内，可以用其特征向量作为权重向量。R.I.的代入数值计算表4-8平均随机一致性指标R.I.数值表判断矩阵阶数1234567R.000.580.901.121.241.32当C.R.<0.1时，我们认为判断矩阵的一致性可以接受。特别地，若λmax=n，C.I.=C.R.=0，矩阵完全一致，被称为一致矩阵。一致矩阵满足T'ab×T'为确定各得分评价指标的权重，笔者咨询HY人力资源部和专家们的评分意见，评分者拥有丰富的从业经验，对平衡计分卡绩效评价有一定了解，论文根据评分者意见构造了各因素集的判断矩阵，所有数据均经由MATLAB软件处理，数据处理结果如下：表4-9 各维度判断矩阵示例表维度T1财务维度T2客户维度T3内部流程维度T4学习成长维度T1财务维度131/61/3T2客户维度1/311/71/5T3内部流程维度6715T4学习成长维度351/51先将列向量归一化，再将每行相加得出每行之和，将T1、T2、T3、T4进行归一化处理，得出每个一级指标维度权重W，财务、客户、内部流程、学习成长四个一级指标的维度分别用W1、W2、W3、W4表示，经过计算可以得出结果如下：W1=T1/(T1+T2+T3+T4)=0.407W2=T2/(T1+T2+T3+T4)=0.313W3=T3/(T1+T2+T3+T4)=0.219W4=T4/(T1+T2+T3+T4)=0.061将上述结果代入MATLAB软件进行计算，得出最大特征根Q=0.401，并进行一致性检验，得出C.I.=0.0803，C.R表4-10绩效评价一级指标权重计算结果T'TTTT最大特征值相对权重W一致性检验C.C.结果T131/61/30.4010.4070.08030.0717通过T1/311/71/50.313T67150.219T351/510.061一级指标的权重计算之后，我们用同样的方式计算二级评价指标的权重并进行一致性检验，通过检验最终可以顺利得出中国建设银行贵州省分行评价指标的权重，如表4-11所示：表4-11 中国建设银行贵州省分行各维度指标权重计算结果维度评价指标维度权重指标权重财务维度净收入40.7%16%人民币贷款份额11%人民币存款份额13.7%客户维度个人高端客户发展31.3%13%重点企业客户发展10.3%客户满意度8%内部工作流程维度安全管理21.9%7.9%业务差错5%文明优质服务9%成长与学习维度员工学习培训6.1%1%内控合规学习2.1%不良贷款压缩任务完成率3%合计100%100%通过分析可以发现，四个一级指标中，财务维度的权重（40.7%）＞客户维度的权重（31.3%）＞工作流程的维度（21.9%）＞成长与学习的维度（6.1%），其中二级指标中，财务维度的净收入和人民币存款份额权重占比较高，分别为16%和13.7%，人民币贷款份额权重也超过10%，客户维度中个人高端客户发展的权重占比较高，为13%。内部工作流程维度中，文明优质服务的权重占比较高为10%，成长与学习维度的四个指标不良贷款压缩任务完成率和内控合规学习占比较高，占比2%-3%左右。表4-12中国建设银行贵州省分行指标权重大于10%的指标维度评价指标维度权重指标权重财务维度净收入40.7%16%人民币贷款份额11%人民币存款份额13.7%客户维度个人高端客户发展31.3%13%重点企业客户发展10.3%综上，中国建设银行贵州省分行在绩效评价中，权重大于10%的指标有五项，要重点关注财务维度中的净收入和人民币存贷款份额，客户维度中的个人高端客户发展，重点企业客户发展，尤其是财务维度中的净收入和人民币存款份额是最为关键的绩效考核指标。1.3改进绩效考核流程1.3.1明确绩效考核周期就考核周期而言，考虑到中国建设银行贵州省分行的实际情况，考核周期划分成多个不同的时间段来进行考核的——即月考核、季度考核与年终考核三种方式的结合。1）月度考核：每月2日下班之前，绩效考核小组负责人征求各方面意见，并根据部门上个月的工作实践，填制上个月绩效管理表，并将考核表报送部门领导，以便下次批准，部门领导将批准成果，再由人力资源部门对企业管理人员进行有关汇报，综合管理办公室企划人员根据班组绩效管理打分表，于6号下班前对班组考核结果进行分级考核，给出最后考核结果，存档。如遇节假日，考核工作需事先完成。2）季度考核：根据每月考核结果进行考核，加入针对季度考核指标的测量。具体考核形式和月度绩效管理大同小异，需在下个季度初6号前完成这项工作。3）年度考核：每年最后一个月或者次年的第一个月进行年度考核，形成了年度绩效管理报告，各队主管领导批准汇报后，将上报绩效管理评定委员会，经部门领导批准，上报，副行长将负责后续汇总，存档。翌年元月10日以前需完成年度考核任务。其中权重大于10%的关键绩效指标（KPI>10%）：经济指标、客户层面等关键指标以月度考核为周期；权重小于10%的关键绩效指标（KPI<10%）：部门学习、内部流程以季度考核为周期。所有指标的平均值作为年度考核指标。中国建设银行贵州省分行各机构绩效指标实行按季考核与年终考核相结合，季度考核结果按季通报，机构年度绩效总得分以年终一次性考核结果为准，机构及部门最终考核结果以年度考核为准，年度绩效工资年底1月底发放。1.3.2优化绩效考核实施步骤绩效考核要有一个过程，在评估过程中，应按规定的程序和有关程序收集数据信息、给有关指标打分。从打分反映出来的效果来看，必须获得清晰的分数，才能对被考核部门进行考核，最后考核结果应在部门工资、职位升降等方面加以运用。具体过程如下：被考核人考核人人事部关联流程部门考核评审确认贵州省分行考核项目实施贵州省分行考核项目确定贵州省分行结果反馈部门考核评审确认贵州省分行考核项目实施贵州省分行考核项目确定贵州省分行结果反馈绩效考核评分部门考核项目确定部门考核指标制定绩效考核申请考核人评审绩效考核评分部门考核项目确定部门考核指标制定绩效考核申请考核人评审制定绩效考核目标考核结果运用当月考核评审考核指标确定形成考核表对考核表进行审查考核结束、考核记录发布/归档考核反馈与沟通考核计划下放与实施制定绩效考核目标考核结果运用当月考核评审考核指标确定形成考核表对考核表进行审查考核结束、考核记录发布/归档考核反馈与沟通考核计划下放与实施工资调整职位升降审批工资调整职位升降审批图4-2优化后的中国建设银行贵州省分行绩效管理流程各部门按照分行的考核周期和流程，负责对本部门所有部门每月或每季度开展一次绩