““新生代””员工和企业的互利共赢

“新生代”员工和企业的互利共赢一、“新生代”员工的提出（一）“新生代”的概念与产生背景到2011年底，随着80后逐渐成为职场工作的主流，90后也开始步入职场，80、90后员工个性张场、富有朝气，他们因与传统的社会理念、意识和个性不同，而被称为“新生代”。那么为什么要把这个年代出生的人划分出来，贴上“新生代”的标签呢？“新生代”是产生在中国转折剧变的年代，经济社会的转型，外来文化的影响，现代化通讯设备的普及，生活水平的不断提高，再加上中国计划生育政策下的独生子女身份，集万千宠爱在一身，大多从小没有受过苦难和挫折，在家里被父母长辈溺爱，在学校被老师重视，这些都使得他们的行为方式和思维模式不同于他们的父辈，而且与父辈更有着巨大的差异。（二）“新生代”员工的特点1.自我意识强烈“新生代”大多都是独生子女，因为没有兄弟姐妹而缺乏沟通，集万千宠爱在一身的角色，已经让他们习惯了被重视的感觉，习惯了从自身的角度考虑问题，控制和管理情绪的能力不足，个性比较随意任性，在外来文化的影响下，更强调自我。网络时代的到来，也给他们带来了新的交流方式，他们喜欢在网上与他人交流，不太愿意面对面的与他人交往，在现实生活中缺乏沟通和协调能力，更加不善于妥协忍让他人，强调公平，从心里就不喜欢与他人合作，因为参与一项工作的人越多，越不容易维持他们心里的公平，所以他们宁愿自己去完成一项任务。2.抗压力能力差“新生代”从小生活条件比较优越，抗压力的能力较差。父辈们大多都是50后和60后，他们当年的经历是非常丰富的，三年自然灾害、文化大革命、上山下乡等都练就了一身吃苦耐劳的本事，而这些恰恰都是“新生代”们不曾经历的。相反，他们经历大多都是“捧在手心怕摔了，含在嘴里怕化了”的生活模式，所以当他们走出校门，初入职场之后，遇到些许挫折，就会沮丧失落表现为自我否定和价值感的缺失，有的甚至会发展成心里失调，而这时候又没有得到正确的引导和排解，就容易发生自杀、吸毒或者犯罪等现象。3.多变的职业观念“新生代”大多都受到过良好的教育，有着较高的文化水平和较高的技术水平，他们渴望平等待遇，渴望实现自我。他们大多没有养家糊口的压力，对比父辈们来看，“新生代”很少有为事业放弃生活的人，相对缺乏奉献精神面对物质需求与精神追求的权衡，在校后与职场后更加偏向经济型价值观，更重视货币性收入。他们在职场中看中的更多的是做的开心，是自己喜欢的工作，不会迫于生计的压力强迫自己干与自己个性特征不匹配的工作，所以不断的在寻找对自己的发展更有利的职业机会，期望自己的付出与收获成正比。二、“新生代”与现代企业的矛盾现象现象一：从“富士康的连跳事件”看企业人力资源管理的漏洞。1.事件经过：第1跳：2010年1月23日，凌晨4时许，富士康员工马向前（19岁）坠楼，死亡。第2跳：2010年3月17日，富士康龙华园区，女工田玉从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤。第3跳：2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工（23岁）从宿舍楼上坠下，死亡。第4跳：2010年4月6日，观澜C8栋宿舍女工饶淑琴（18岁）坠楼，因在空中被树枝阻挡，经送往观澜人民医院ICU（重症监护）病房多日急救，得以幸存。饶乐琴回忆，跳楼的时间是在4月6日下午3点20分前后，她站在楼顶，先是拿出手机看了一下屏幕上的时间，再将手机往空中一抛，然后纵身跳下。“也不是特意选择这个时候，就是一时冲动。当时没有什么特别的想法，就是因为工作上的那些事情，就想跳下去。”第5跳：2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工（18岁）跳楼，死亡。第6跳：2010年4月7日，观澜樟阁村，富士康湖北籍男员工（22岁）自杀死亡。第7跳：2010年5月6日，卢新（24岁）从阳台纵身跳下，死亡。第8跳：2010年5月11日，祝晨明（24岁）从租住房屋的楼顶跳下，死亡。第9跳：2010年5月14日，梁超（21岁）从楼顶跳下，死亡。第10跳：2010年5月21日，男工南钢（21岁）从楼顶跳下，死亡。第11跳：2010年5月25日，男工李海（19岁）清晨坠楼，死亡。第12跳：2010年5月26日23时27分在深圳市龙华街道科技园富士康C2宿舍楼有人跳楼。经查，死者贺某，男，汉族，23岁，甘肃省庆城市人，未婚，住龙华街道富士康厂区C2宿舍A栋311室。贺某于2009年6月18日进入富士康工作。第13跳员工已经获救，正式脱离危险。事实上，称其为13跳并不准确，因为该员工选择的方式为割腕，富士康为此专门辟谣。但，这是第13起自杀事件不容置疑。到富士康的第14，15双人跳，媒体和专家都哑然了。2.矛盾背后的原因一群20多岁的年轻人，曾经在父母的百般呵护中长大，好不容易走出校门，有幸进了世界500强企业的时候，却走上了不归路。错误当然不仅仅是富士康的错误，但是究其悲剧发生的原因，有一点可以肯定，富士康的人力资源管理机制迫切需要改革。富士康目前的军事化管理是传统人力资源管理中常见的一种管理模式，它严格追求共性和标准化，把员工当做了机械人，经济人，而忽略了员工更是社会人，他有自己的思想，自己的需求。那么改变富士康管理的机械性、军事性、麻木性，创造更人性化，更活力的富士康，为广大的劳动密集型企业创立一个模板。中国劳动密集型产业在过去的时间一直依靠低薪，超长加班，机械操作等暴力手段，然而，富士康跳楼事件提醒我们，不仅是在企业，也包括整个社会的运转，为人们的健康、幸福和尊严增加成本的时代，其实已经到来了。我们不能再以牺牲员工的利益作为我们竞争的资本，我们需要为员工提供更合理，更人性化的服务。传统的人力资源管理模式不再完全适应如今的社会。那么转变传统人力资源管理观念则势在必行。现象二：频繁跳槽成为“新生代”员工的标签1.具体表现调查发现“新生代”员工流动性是非常强的，他们频繁的跳槽，既不利于企业的发展，也不利于自身人力资本的积累。企业管理者面对这些被贴了标签的“新生代”们是头疼不已。2.矛盾背后的原因其实这些“新生代”跳槽的原因是非常多的，但总体而言，对物质待遇、工作环境的不满意，工作本身与个性的不匹配，职业缺乏发展空间，企业发展环境不乐观是主要原因。造成“新生代”这种“高流动”有内因，也有外因。“新生代”的价值观趋向多元化，他们崇尚自由，自主、个性突出，不惧强权，责任感和自我约束能力弱，这样的个性特征决定了其职业流动意愿强。其次，80、90这些“新生代”们踏入职场时间不久，高层管理者大部分还是60、70后，甚至还有50后占据着企业的管理地位，由于“新生代”的个性与这些管理者存在着很大的差异，难以适应企业传统的管理制度与方法，进而导致跳槽的频繁发生。当然，还有一个原因也是该提一下的，那就是人力资源配置的市场化、人才的稀缺性与市场需求增长的矛盾为人才的流动创造了一个良好的外部条件。“新生代”员工大部分趋向于知识型员工，基本上大多都受过良好的教育，有很强的学习能力、理解能力、创新能力，个人的提升空间是非常大的，他们具有高层次的心理需要和价值追求,蔑视权威,拥有强烈的社会责任感，企业管理者再不能够用以往的人力资源管理模式来束缚“新生代”员工。既然时代在进步，环境在变化，那么企业管理理念也需要与时俱进，转型发展，减少传统的英雄式、权威式管理，更不应该片面强调调整管理方式去适应“新生代”，而应该转型传统人力资源管理的理念，了解“新生代”员工的个性和共性，与时俱进的增加服务沟通理念，善加引导，让传统的人力资源管理顺利转型，使得企业和“新生代”可以达到互利双赢的局面。那么转型传统的人力资源管理模式到底是一个怎样的模式，它又需要怎样的改变呢？三、传统的人力资源管理（一）传统人力资源管理的由来什么是传统的人力资源管理模式？其实“传统”这个词是“相对于“现代”所提出来的。在这里“传统”两字有不合时宜的含义。人力资源管理其实是一个舶来品，中国是从之前的计划经济时代发展成为现在的市场经济时代的，当年人力资源管理这一概念从西方引进来，与中国本土的人事管理和劳资管理相结合，发展成了一套符合当时中国国情的人力资源管理模式。其结果是，传统的人力资源管理一直遗传了当时中国计划经济条件下产生的人事管理和劳资管理的不良基因。这种传统的人力资源管理理念和实践，到现在广泛流传应用，有着一定的生命力和实践价值，但是其实已经影响了现代企业的发展，并且引发了很多的企业诟病，造成了职场中无法挽回的损失。（二）传统人力资源管理的发展我国的传统人力资源管理是在新中国诞生后发展起来的，对于国家工作人员队伍建设，调动广大职工积极性，完成各个时期的建设任务，起到了积极的作用。但是，我国的人事管理工作历来带有“权威式”，甚至有些还有“军事化”或者是“半军事化”的性质，有一种“长官意志”在里面，带有形式化与僵化倾向。虽然说近年来，传统的人力资源已经开始有些改观，但是对于现在的经济改革步伐来讲，还是有很大的差距，尤其是现在企业的根本资源人力资源的变化。传统的人力资源管理是将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资的，以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。在企业中人力资源管理是不那么被重视的，小的企业甚至没有一个专门的人力资源管理部门，常常与行政管理、劳资管理混在一起进行管理。在实际运用中起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，角色定位很狭窄。它只有在被需要的时候，才会发挥一点作用，比如只有在招聘的时候，或者是发工资，管理劳保福利的时候，才会想到它，才会发挥它一点点的业务作用。（三）传统的人力资源管理的被模式化传统的人力资源管理有他自己的模式，当然这种模式是人为的规定了的，每个公司有每个公司的模式。就和规矩一样，每个公司的规矩不一样，但是却都有一个共性，就是被模式化。中国人常常讲舶来品要“取其精华去其糟粕”，但是实际上这个精华和糟粕是没有明确标准的，都是仁者见仁智者见智，经过一番照猫画虎之后，画虎不成反类犬的事多不胜数。有些公司学别人引进“3p”模式和6大板块。但是实际上不是每个公司都适用于这些个模式的，每个公司都有每个公司不同的运转方式，发展阶段不一样，发展规模不一样，都可能造成资源浪费或者根本就是徒劳无功反而适得其反，所以不应该去照搬模式来使用和学习，将人力资源管理理解成一种仅仅只是先进理论的指导思想。（四）传统人力资源管理必将逐渐退出历史舞台时代在改变，而“新生代”员工的产生更是必然，，传统的人力资源管理虽然也有他一定的优势和生命力，但是他的存在已经阻碍了企业的发展，所以在未来传统的人力资源管理必将淡出历史舞台。现代的人力资源管理将更好的引领现代企业的发展，它不会再将人仅仅看成是一种成本，而是视人力为资源中的第一资源，以人为中心，坚持以人为本，注重开发员工的潜能，以不断激发其工作动机，增强企业的竞争力，进而提高企业的经济效益，达到企业与员工的双赢局面。（五）变革传统的人力资源管理模式传统的人力资源管理是区别于现代新的人力资源管理的一种命名，既然传统的已经不合时宜，那么就要变革传统的人力资源管理模式，建立新的现代人力资源管理，使其适应现代企业发展的步伐，让现代企业更好的发展下去。现代人力资源管理的对象就是“新生代”员工，他们作为企业的新鲜血液注入到企业中去，并且将在未来的时间里成为企业的中流砥柱，那么企业管理者就要根据“新生代”员工的内心真正需求，“新生代”员工的个性与共性，以人为本探索制定适合于管理“新生代”员工的管理方式。针对不同类型的员工特点，量体裁衣，制定不同的管理策略。四、管理转型是实现“新生代”员工与企业共赢的关键（一）管理理念的转型转型传统的人力资源管理理念，建立适合于当代企业发展的现代人力资源管理策略，就要首先树立正确的现代人力资源管理理念，有了一个正确的指导思想，才能更合理的制定适合于“新生代”员工的管理策略。传统的人事管理是以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理,重点是开发人的潜能、激发人的活力,使员工能积极主动创造性地开展工作。在管理的过程中，应当首先与“新生代”员工进行认真沟通，向其灌输适合公司发展的企业文化，取得“新生代”员工的认同，然后再制定计划，布置任务，帮助“新生代”员工明确努力的方向和应达到的结果。在员工工作的期间，更多的是充当服务的角色，提供一切可提供的资源帮助员工最大限度的发挥自己的潜能，达成企业的目标。转型后的人力资源管理不能再使用传统的“权威式”管理，而是应该采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少处罚，多表扬，少批评，多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值，能够充分的让员工左右逢源的去发挥自己的能力。（二）针对“新生代”员工管理的具体对策造成“新生代”员工和现代企业矛盾的，其实不仅仅是管理本身的问题，作为被管理者的“新生代”员工自身也存在着很大的问题，这个与“新生代”的成长环境和行为方式有及重大的关联。从以人为中心的指导思想出发，转型后的管理方式对“新生代”员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，引导其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能,量才使用，人尽其才，使得“新生代”员工能够更快更好的完成从“校园人”到“社会人”的角色转型。1.对“新生代”员工要量体裁衣企业管理者要对“新生代”员工的真实想法有所了解，对他们有一个正确的认识，及时沟通，量体裁衣，对新员工对症下药才能帮助他们正确的转型。2.为“新生代”员工提供全面的职业生涯规划其实“新生代”员工的知识水平和技能水平相对较高，但是初入职场，难免不知所措，有一种“空有一身本事不知如何施展”的感觉。这时候的企业就要为他们提供一个全面的职业生涯规划，明确每一个工作流程，对晋升的发展通道有一个明确的概念，让他们知道自己该朝哪个方向努力。现在的企业其实已经有很多开始这样做了，对新进的员工进行一段时间的系统培训，少则一周，多则一个月，让员工充分了解企业文化，明确企业目标，对企业的工作流程有一个直观的感受，这样就可以帮助员工清晰职业规划和明确努力方向，从而顺利实现转型。3.对“新生代”员工要充分给予信任和认可“新生代”员工对于成功有自己独到的界定。“新生代”从小生活在一种万千宠爱在一身的环境之下，所以在走出校门踏出社会的同时，他们强烈希望可以得到社会认可，可以得到公司的重视，能够充分的信任他们可以攻克难关，体现自我价值。如果管理者对“新生代”员工能够有适度的、发自内心的、较高的信任和期望，那么员工在成就动机的影响下，必然会朝着管理者期望的目标大步迈进，以期得到肯定。反之，这些“新生代”员工一旦感觉自己未被重视，而且在工作中稍有偏差，管理者越加失望，周而复始，就容易让一些未被重视的高素质人才流失，这样既没让员工得到顺利转型，也没给企业带来任何发展，出现的必然是双双失败的局面。4.制定针对个人的绩效考核的薪酬体系和团队绩效考核企业的薪酬、环境和工作时间，是这些“新生代”员工非常在意的问题。他们对薪酬有较高的期望值，对企业的工作环境有很大的挑剔性，对工作的时间有自己的想法。对比父辈们来看，“新生代”在家庭中的压力相对较小，他们很少有为事业放弃生活的人，相对缺乏奉献精神，面对物质需求与精神追求的权衡，在校后与职场后更加偏向经济型价值观，更重视货币性收入。他们认为金钱是能够证明自己能力和社会地位的最直观表现。所以，一个良好的、与绩效挂钩的、具有吸引力的合理薪酬体系对于他们无疑有大的鞭策作用。企业是否建立了一个公平的合理的薪酬体系和合理的奖金制度，是他们更为关心的一项指标。但是，“新生代”员工自我意识比较强，崇尚自我，过分的以“我”为中心，缺乏良好的团队互助精神。企业针对这一现象，除了要制定针对个人的绩效考核的薪酬体系的同时，也要制定团队绩效考核的标准，以此来使得“新生代”员工重视起团队合作的重要性，引导缺乏团队意识的“新生代”员工改变其思想价值观，帮助他们这种自我意识到团队意识的顺利转型，以实现企业和员工之间的可持续发展。5.为“新生代”员工提供一个施展才华的、提升自我的晋升环境“新生代”要顺利转型，企业环境是一个关键所在。“新生代”常常强调精神食粮，在他们眼里环境不光是办公环境，更重要的是一个能够施展自己才华的环境，不断学习提升自我的环境和一个明确的晋升环境。企业管理者应该让员工在企业内部有足够的选择权和解决渠道，给员工充分的机会去寻找在企业内部更适合自己的工作，为员工提供学习机会，有意识的去培养知识全面的复合型的高级人才，不会让员工用跳槽去寻找自己的发展机会，从而帮助员工平稳转型。6.为“新生代”员工提供弹性工作时间朝九晚五的上班时间已经不被“新生代”所认可，他们认为工作在于效率而不在于时间。刚参加工作的“新生代”尤其“坐不住”，弹性的工作时间最受“新生代”员工的欢迎，他们认为只要安排的工作任务在规定的时间段内完成就可以了，至于完成需要多久，是不是必须在早上九点到晚上五点之间，是完全不需要规定的。很多企业其实现在已经可是使用弹性时间这一概念了，有些虽没有完全使用，但是也适当的把一些适合弹性工作时间的工作任务安排给“新生代”员工，来增加员工的积极性。7.关注“新生代”员工的成长“新生代”员工的顺利转型是有利于企业发展的，让企业走出管理的困境，不再让管理者头疼，解决了企业面对“新生代”员工的不知所措。但是，企业要想长期平稳的发展，还要建立长期稳妥的长效机制，引入心理干预，关爱员工成长，及时的消除他们心里失衡的现象，大力的引入人本管理思想，关注员工的诉求。传统的企业强调的是“顾客”是上帝，而今引入人本管理思想后，可以提出“员工是上帝”的理念，重视员工，让员工感觉到企业是自己的企业，领导是就是自己的兄长，建立健全企业公平机制，提供全面的福利体系，让员工和企业共同的健康成长，实现企业和员工的互利共赢。

结论人们总是在遇到问题后，感到恐惧的同时，感到担忧，然后才是试探性的去寻找解决问题的方法。而这种遇到问题，再解决问题的方式永远都是慢一拍的。人们不善于在问题发生之前，就去预见可能会发生这样或