财务职能转型升级下的财务工作效能与业务联动

财务转型升级下的财务效能提高与业务联动

一、探讨财务职能如何转型升级，即由核算型逐渐升级为辅助决

策型、价值管理和价值制造型。

财务职能转型的基础工作在于优化既有的财务核算流程和措施，

为发挥其决策支持和增值作用夯实根基。同步，在优化过程中减少财

务核算成本，释放财务核算占用的资源。

财务职能的转型升级，由核算型向辅助决策型、价值管理和价值

制造型转变，基础工作在于优化既有日勺财务核算流程和措施，为发挥

其决策支持和增值作用夯实根基。同步，在优化过程中减少财务核算

成本，释放财务核算占用的资源。因此，公司必须借助科学高效的自

动化的数据归集，规范各类业务日勺解决流程和代码原则，保证数据日勺

一致性、可比性。并通过财务集中核算，精简财务人员的冗繁工作量,

为变化本来以核算为主、转型升级为管理为主的工作模式发明条件。

上海联华超市就是由于建立集中统一核算平台和网上费用报销，形成

了财务工作的高效率并实现了数据底层采集，以满足内外监管日勺需

求。

公司日勺长足发展必须以人为本，财务职能的转型升级离不开财务

人员的转型升级。“成为业务日勺最佳合伙伙伴”是财务人员职能转型

升级中日勺重要一环，这就需要公司为财务人员积极进行跨部门日勺沟通

协调发明条件。因此，横向需要打通财务与业务系统，通过系统整合

固化的管理流程，实现流程系统化；纵向需要打通集团公司与下属公

司的财务系统，逐渐实现一体化、集中控制，提高集团整体执行力，

支撑集团一体化运营。具体来说，就是要环绕营销、产品、客户、资

产管理等各部门的信息需求，统一数据口径，整合财务、业务数据，

建立规范日勺数据构造体系和数据收集、报送、审核、考核流程，切实

提高数据日勺精确性和有关性，逐渐建立以决策支撑为核心的财务决策

支持系统。同步让财务人员积极思考财务对战略决策支撑与服务的重

要性，积极参与到公司中长期发展战略和计划的制定，以及产品的研

发生产和退市的全过程管理中去。

二、探讨在新形势下财务工作效能如何提高。

众所周知，作为经济发展的中坚力量，目前现代公司组织日勺目的

就是追求经济效益，而财务管理作为现代公司管理中的重要构成部

分，已处在一种越来越重要的位置，其中财务工作日勺效能的提高是公

司合理高效运营、实现价值最大化日勺一种重要且不可或缺日勺环节。然

而，目前的财务工作在平常管理方面具有繁、杂、偶尔不可预测性以

及极具时效性等特点，这些特点也暴露出目前财务工作暴露的许许多

多问题，特别影响着财务工作的效率问题，有效的掌握并解决好这些

特点及其矛盾之处，对于在新的形势下提高财务工作的效能及其重

要。就提高财务的财务工作效能问题，可以从如下几种方面着手：

1.提高资源配给

虽然财务部的工作效能的产出并不能体目前销售量、产值或者其

他具有量化性的指标上，并且公司整体财务管理水平距离先进水平尚

有差距，因此，财务工作往往得不到领导和服务对象足够日勺注重，因

此，资源配给局限性特别是人力资源上日勺不充足到目前为止仍然是阻

碍财务部工作效率整体提高的一种重要因素。

财务工作的时效性也决定着财务人员时紧时松的工作压力，笔者

觉得，某些时候不加班并不代表人力日勺充足，没有遭受到风吹日晒也

并不代表工作轻松C我们常常为了一种表格的完毕，一天下来对着密

密麻麻的数据一动不动的运算、分析；我们常常为了一张报表的编制

忘掉喝水直到口干舌燥、肩颈酸痛……

随着公司规模的不断发展，资金管理的作用日益显现，财务部长

日勺工作应当从繁杂琐碎日勺财务平常管理中解放出来，作为财务部门的

负责人，更是作为一种公司的财务核心人物，财务部长应当更多地投

入到加速资金运转、提高资产运用率日勺工作中来，进而给公司带来经

济效益、提高公司财务管理水平。

因此，我觉得提高公司财务效能的首要解决措施是补充人力资

源。

2.合理运用时间、掌握措施

化繁为简、工作任务要分轻重缓急。面对千头万绪的财务工作，

我们要善于把复杂简朴化，这是一条提高时间使用效率的捷径。一是

要抓住重要矛盾，分清轻重顺序地解决工作中所面临问题，避免耗费

过多的不必要的时间和精力；二是要简化不合理的工作程序，在不违

背原则或制度的状况下，把不必要的程序和规定简化，从而提高办事

效率。

及时解决可以解决掉日勺事情。简朴地说，就是但凡自己一定要做

日勺工作，特别是比较支离、琐碎的事情，就立即动手去做，这样不仅

省去记忆、记载、或从头再来的时间，还可以及时解除把一件事记挂

在心上日勺思想包袱C

尽量避免干扰C我们应当对所做日勺工作应当尽量避免干扰，这样

一来，用心致志地工作才干赢得珍贵的时间。

学会思考。不管是总结工作措施还是积累工作经验，都需要我们

不断地动脑筋、勤思考。做一件事情就有做一件事情的措施，完毕一

项工作就有完毕一项工作的经验，这样就可以在下次遇到同样的问题

时谋求到更好的解决措施。

3.多多沟通交流

不管是领导，还是我们日勺服务对象，只有他们采纳了我们的奉献,

我们的工作才会有效，才会故意义。如果领导不采纳我们的建议，同

事不接受我们的忠告，那么我们的工作就将变得毫无效果，更谈不上

效率。与否采纳进而与否认同我们日勺工作，是由于人们拥有不同的技

能、不同日勺爱好、不同的阅历、不同日勺需要和利益决定的，有日勺可以

避免，有的却难以避免。这就需要我们与领导、与项目部，以及与供

应商多多交流沟通，让他们理解我们的工作，让我们理解他们的需求,

多方协作才干达到多方共赢，财务工作真正的功能才干得以最大意义

地体现。

4.培养下级能动性，发挥主管高价值工作

培养是针对下级，对同级甚至上级就叫传播，取星星之火可以燎

燃之意，即为不保守。这样就可以把自己纯熟掌握（可以相对称为低

价值）的工作交予别人，保持自己领先。如果所有人都这样想，人人

都是多能日勺，业务水平会整体提高。成就了自己日勺同步，更有助于别

人及公司日勺长足发展。

5.加强财务人员培训

加强财务人员的培训，提高工作效率，这里的培训不仅仅是指纳

税筹划、账务解决等专业技能，还涉及提高财务人员时间管理、组织

协调、高效沟通等方面的培训。

综上所述，财务部作为公司经济核心，提高工作效能、做好领导

参谋是我们的工作重心与最后目日勺。无论是从我们自身的努力而言，

还是从领导及各部门的理解和配合而言，都是需要进一步加深和加强

日勺，从一点一滴做起，最后实现公司整个经济活动的有序运作，为公

司持续稳定的发展提供基础。

三、探讨集团与下属公司如何加强业务联动

随着经济全球化的发展，越来越多日勺公司在成长的过程中，浮现

了许多公司病，其中最为明显日勺是“大公司病由于大型公司的层

级和规模都比较大，在运营过程中，“大公司病”的公司内部沟通效

率和资源运用效率都不高，公司不能突破规模墙日勺限制、持续获得高

速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即但愿子公司发挥积极能动性,

又怕子公司失去控制，因此，集团管控始终是大型集团公司的管理难

题。其中，加强集团与下属公司的业务能动对于提高集团的管控能力

至关重要。

根据“集团管控”和“内控管理”日勺需要，就财务部门业务工作

而言，提供多级集团管控财务核算体系、集团并账与并表、集团报表

平台，为多元化集团构建一种多级集团管控的体系和一体化的信息管

控平台，纵向实现集团总部与下属二级公司、三级公司之间日勺业务联

动与信息交互；横向实现各业务板块之间，集团核心产业链之间的业

务联动与信息交互，进而增进全集团的发展。

1.财务工作业务联动

构建多集团、多组织的集团财务会计平台。该平台可以支持多行

业特性的多集团组织建模，支持母子集团多级集团管理，支持以总集

团为核心日勺多级集团管控跨集团财务政策应用。

构建与组织机构和考核相适应日勺财务核算体系。作为集团管控政

策重要载体的基础数据日勺管控方式可以由客户自由配备，可以考虑采

用自动向下共享+下级申请上级审批模式，以实现公司内部财务规则

的统一。

财务业务一体化，实现实时财务控制。全方位管理公司应收应付,

通过业务流程配备，自动协同完毕从业务部门到财务部门各工作环节

自动协同配合，逆向追溯查询。

2.完善联动工作框架——联动制度框架

各公司之间的高层联动会议制度、及各业务条线之间的业务联动

制度，是行之有效的联动工作框架，要做实做好，常抓不懈。在此基

础上，各公司分支机构、各业务条线要根据实际状况，总结经验，完

善制度，大胆摸索。多种形式的联动工作框架要着眼于解决实际问题,

要有突破和创新。

3.强化内在机制建设

加强联动业务工作由行政推动向内生机制转型日勺核心是要加强

机制建设，要把考核机制、利益分派机制等机制建设作为增进联动工

作的内在动力。各公司要通过沟通协调，捕获商机，激发智慧，创新

措施，建立和完善联动工作中的考核机制、利益分派机制、产品开发

机制和综合营销模式。

4,建立多层次考核机制

考核评价是进一步推动联动工作的重要机制。联动工作的考核评

价涉及集团对子公司日勺考核、各子公司对业务部门和分支机构日勺考核

以及子公司之间的交叉考核三个层次，要完善各层次考核机制，扩大

考核覆盖范畴，加大量化考核力度。集团有关部门要修订完善考核评

价措施，考核成果纳入对各公司的整体考核和公司负责人日勺绩效考

核。各公司要对有关业务部门和分支机构明确联动规定，设立联动业

务指标并提高考核分值。要摸索建立各公司和分支机构之间的交叉考

核制度。对联动工作不力、违背内部优先原则日勺有关单位和个人，要

予以必要日勺惩罚。在考核评价中坚持正面鼓励与负面惩罚、物质鼓励

与精神鼓励相结合的原则。

5.推动重要业务条线联动机制建设

积极推动公司、零售、资金、投行、同业、资产管理等重要业务

条线的联动机制建设。在公司条线，要摸索对战略客户的综合服务模

式；在零售条线，要加大交叉销售和复合型产品创新的力度；在资金

条线，要建立集团内部公司资金寄存价风格节机制；在投行条线，要

按照项目流程，协调各公司的联合营销、利益分派等环节，构建业务

合伙机制；在同业条线，重点构建交叉销售机制；在资产管理条线，

重点建设信息共享和利益分派机制。

6.加大人员交流力度

积极推动不同公司间的人才横向交流，打造复合型、创新型经营

管理团队和综合营销人才队伍。交流期间，人员的工资待遇、人事关

系不变，时间以半七至一年为限。人员交流的重点是各公司的中层干

部和业务骨干。要充足发挥交流人员在各单位联动工作中的作用，形

成复合优势，增进各公司间的业务合伙。

四、委派财务负责人如何更好的发挥承上启下的纽带作用

在目前的新形势下，在集团内部，母公司所属日勺全资或控股子公

司实行财务负责人委派制，是规范子公司财务秩序、保证会计信息质

量的有效途径。为了更好的发挥财务委派人员承上启下的纽带作用，

财务委派人员需要做到如下几点。

1.立足集团、提高管理

财务委派人员应站在全局的高度解决具体单位的经济业务，维护

集团公司整体利益，共同提高。

2.提高资金管理水平

不乏大多子公司及分公司处在自身利益方面的考虑，对国有资产

流失而导致的损失视而不见，对某些有待拟定的债权问题解决草率，

从而导致资金挥霍、国有资产流失。财务委派人员应发挥集团公司所

授予的权利，根据财务第一手会计信息资料，直接追踪资金运营的质

量和安全性，及时向集团公司提供可靠日勺资金预算资料，同步协助抓

好资金日勺回笼，保证资金日