管理学原则与方法 第09章 组织设计

第九章组织设计

成功的演出，不仅需要每个演员的天才表演，而且要求有优秀的剧本；同样，组织的高效

率运行，首先要求设计合理的组织结构。虽然，“高明的管理人员能使任何一个组织发挥作

用”，但合理的组织设计必然会提高管理人员成功的机会。

第一节I组织设计概述

一、问题的提出

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性

缘于管理者的有效管理幅度是有限的。管理幅度决定组织中的管理层次，从而决定组织结构的

基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度，为此首先需要分析管理幅

度的主要影响因素。

(-)个人活动与集体活动

•般意义上的管理，是指对人们从事的业务活动的计划、组织和控制，管理中的组织职能

首先是对管理人员的管理劳动的管理。组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计

出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。

个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。个体劳动者需要安排的只是自己的活动、自

己的时间和资源的分配；手工作坊或规模很小的其他社会组织，其主管可以直接管理每一个成

员的活动，而不需假手他人。但是，在一个拥有数百、上干，乃至几万人的大型现代社会组织

中，由于时间和精力的限制，主管人员不可能直接地、面对面地安排和指导每个成员的工作，

而需要委托他人分担管理工作。委托多少人？委托什么样的人？每个受委托人从事何种性质的

工作？他们在工作中的关系以及与委托者的关系如何？解决这些问题，就需要设计组织的机构

和结构，确定管理职务的类型和组合方法，规定它们的工作任务和相互关系。

可以说，组织结构的必耍性和重要性是随着组织活动内容的复杂程度和参与活动的人员数

量的增加而不断提高的。

(-)管理幅度、管理层次与组织

-K一

4结构的基本形态

组织的最高主管因受到时间和精力的限

制，须委托一定数量的人分担其管理工作。

委托的结果是减少了他必须直接从事的业务

工作量，但与此同时，也增加了他协调受托

人之间关系的工作量。因此，任何主管能够

直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限

的。这个有限的直接领导的下属数量被称作

管理幅度。

出于同样的理由，最高主管的受托人也

须将受托担任的部分管理工作再委托给另一

些人来协助进行，并依此类推下去，直至受

托人能直接安排和协调组织成员的具体业务

活动。由此形成组织中最高主管到具体工作

人员之间的不同管理层次。

一显然，管理层次受到组织规模和管理幅

图92

锥形结构度的影响。它与组织规模成正比：组织规模

越大，包括的成员越多，则层次越多。在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管

直接控制的卜属越多，管埋层次越少，相反，管埋幅发减小，则管埋层次增加。

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态--扁平结构形态和锥

形结构形态(见图9.1和图9.2)。

1.扁平结构是指在组织规模已定的条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构

形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息

所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中

失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从

而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但过大的管理幅度也会带来一些局限性：比如主管不

能对每位下属进行充分、有效的指导和监督：每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信

息量可能淹没其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等。

2.锥形结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局

限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的

有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次：

(1)不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层太多，每次传递都被各层

主管加进许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。

(2)可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。

(3)往往容易使计划的控制工作更加复杂。

组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。

(三)影响管理幅度的因素

综合和发扬两种基本组织形态的优点、克服其局限性，要求确定合理的管理层次和管理幅

度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。

任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量,可题，但在同样获得成功的组织

中，每位主管直接管辖的下属数量往往是不同的。根据美国著名管理学家孔淡和奥唐奈(Cyril

O.Donnell)的介绍：美国五星上将艾森豪威尔(D.D.Eisenhower)在第二次世界大战中任盟军欧洲

部队最高司令官时，有三名直属下级，而这三名下属没有一人有多于四名下属的；1975年，通

用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和•个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作:

同年，一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导7名主要下属……这些事实表明，努力去

确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。有效的管理幅度受

到诸多因素的影响，主要有主管与下属的工作能力、工作内容和性质、工作条件与工作环境

(见图9.3)。

1.主管和下属的工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握

问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一

位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则

可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少占用上司的时间和向I-.

司请示的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。

图九3影响管理幅度的四大因素

2.工作的内容和性质。

⑴主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策

与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接

近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以，其管理幅度要较中层和基层管理人员小。

⑵下属工作的相似性。如果下属从事的工作内容和性质相近，则主管对每人工作的指导和

建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。

(3)计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制订得详尽周到，下属对计划

的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计

划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，主管对下属指导、解释的工作量就

会相应增加，从而减小有效管理幅度。

(4)非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用一定时间去进行一些

非管理性事务。通常，管理层次越高，主管的非管理性事务越多。这种现象对管理幅度也会产

生消极的影响。

3.工作条件。

⑴助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，就

必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管配备

了必要的助手,由助手夫和下属进行一般的联络,并直接处理一些明显的次要问题,则可以大

大减少主管的工作量，增加其管理幅度。

⑵信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理、传

输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建

议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。

这显然有利于扩大主管的管理幅度。

(3)工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属

之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。

4.工作环境,组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化

越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越频繁；相

反，上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变

化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

(四)组织设计的任务

设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编

制“职务说明书”。组织结构系统图的基本形状如图9.4所示。

图9.4中的方框表示各种管理职务或相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框

连接，标明各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。

厂研究与开发

一财务会计

一人事

—公共关系

L•法律事务D

比如，A产品经理必D

|A产品经理|B产品经理须服从总经理的指D

示，并向总经理报告

.I.D

I..I.工作：同时，他又宣

接领导着产品售铜D

i营销负货人II生产技术负责人1|营债负责人||生产技术负1人］A

.I负责人和生产技术负D

.~：'费人的工作.

I研究与开发II生产制造IgsI研究与开发I|生产制造|

,I,

,，一7.

|A车间I|B车间I|C车间I|A车间||B车间|由阿

图9.4组织结构系统图

“职务说明书”要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织

中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、

处理问题的能力等条件。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个

步骤的工作•：

1.职务设计与分析，组织系统图是自上而下绘制的，在研究现有组织的改进时，也往往自

上而下地重新划分各个部门的职责来着手进行。但是，设计一个全新的组织结构却需要从最基

层开始，也就是说，组织设计是自下而上的。

职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设

计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责

任、应具备的素质要求。

2.部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的

原则，可以将各个职务组合成，被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不

同，划分部门所依据的标准也不一样。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标

准也可能会不断调整。

3.结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组

织内外能够获取的现有人力资源，为初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务

的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，剩下的任务便是

根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门

和职务形成一个严密的网络。

二、组织设计的原则

组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相

互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守一些共同的原则(见图9.5)。

组

织

设

计

的

基

本

原一谈而应声病亩g壬祥■不相应苴

则

组织中的任何成员只能接受一个上司的领导

图9.5组织设计的原则

(-)因事设职与因人设职相结合的原则

组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体

的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，组织设计中，逻辑性地要求

首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织设计

中可以忽视人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。

1.组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在那种情况

下，也许可以不考虑人的特点。但是，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。

随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不

能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证“事事有人做”，而

且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。

2.组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能

在社会上招聘到每个职务所需的理想人员。如同产品的设计，不仅要考虑产品本身的结构合理,

还要考虑所能运用的材料的质地、性能和强度的限制一样，组织机构和结构的设计，也不能不

考虑组织内外现有人力资源的特点。

3.任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以参加组织，不仅有满足某

种客观需要的要求，而旦希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。现代社会中

的任何组织，通过共活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，而且是具有一定素质的

人。可以说，为社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。

(-)权责对等的原则

组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。而为了从事一定的活动，都需要利用一定

的人、财、物等资源。因此，为了保证“事事有人做”“事事都能正确地做好”，则不仅要明

确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力

以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使

责任无法履行、任务无法完成。当然，对等的权责也意味着赋了某个部门或岗位的权力不能超

过其应负的职责。权力大于工作的要求，虽能保证任务的完成，但会导致不负责任地滥用，其

至会危及整个组织系统的运行。

(三)命令统一的原则

除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会收到来

自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己

的工作。但是，一个下属如果同时接受两个上司的指导，而且这些上司的指示并不总是保持一

致，就会造成他的工作混乱。如果两位上司的命令相互矛盾，下属便会感到无所适从。

这时，下属无论依照谁的指令行事，都有可能受到另一位上司的指责。当然，如果下属足

够聆明，且有足够的胆略，他还可利用•位上司的命令去影响另一位上司的指示，不采取任何

执行行动。这显然也会给整个组织带来危害。统一命令或统一指挥的原则指的是组织中的任何

成员只能接受一个上司的领导。

但是，这条重要的原则在组织实践中常遇到来

自多方面的破坏。最常见的有两种情况。

图9.6表明组织中各个职务之间的等级关系。

1.在正常情况下，D和E只接受B的领导，F和

G只服从c的命令，B和C都不应闯入对方的领地。

但是，如果B也向F下达指令，要求他在某时某刻

去完成某项工作，F也因其具有与自己的直系上司C

相同层次的职务而服从这个命令，则出现双头领导

图9.6的现象。这种在理论上不应出现的现象，在实践中

组织中各个职务之间的等级关系却常会遇到。

2.在正常情况下，A只能对B和C直接下达命令，但如果出于“效率”和速度的考虑，为

了纠正某个错误，或及时停止某项作业，A不通过B或C,而直接向D、E或F、G下达命令，这

些下属的下属对自己上司的上司的命令，在通常情况下是会积极执行的。这种行为经常反复，

也会出现双头或多头领导。这种越级指挥的现象给组织带来的危害是极大的，它不仅破坏了命

令统一的原则，而且会引发越级请示的行为。长此以往，会造成中层管理人员在工作中的犹豫

不决，增强他们的依赖性，诱使他们逃避工作、逃避责任。最后会导致中间管理层乃至整个行

政管理系统的瘫痪。

为了防止上述现象的出现，在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，

将管理的各个职务形成•条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁

止越级指挥或越权指挥：在组织实践中，在管理体制上要实行各级行政首长负责制，减少甚至

不设各级行政主管的副职。

第二节|组织设计的影响因素分析

组织设计的任务是确定为保证组织目标的达成，组织中需要设立哪些岗位和部门，并规定

这些岗位和部门间的相互关系。组织的目标不同，为实现目标所需进行的活动不同；活动的环

境和条件不同，企业中需要设立不同的岗位，这些岗位又在不司的部门，这些部门之间的相互

关系也必然表现出不同的特征，从而成为影响企业经营活动、企业组织设计的主要因素。

影响组织设计的主要因素见图9.7o

一、外部环境对企业组织设计的影响

广义地讲，企业外部存在的一切都是企业的环境。当然，环境中的不同因素对企业活动内

容的选择及其组织方式的影响程度也是不同的。我们主要分析环境中对组织来说敏感的和必须

作出反应的方面。所以，企业组织的外部环境可以被定义为存在于企业组织边界之外、并对企

业组织具有潜在的直接影响的所有因素。

这些囚素可以分为两个层次：任务环境与一般环境。任务环境主要作用于对组织实现其日

标的能力具有直接影响的部门。

如顾客、供应商、竞争对手、

投资和金融机构、工会组织、

行业协会和政府机构等。一般

环境指那些对企业的日常经营

企业技术及其变化

组织没有直接影响，但对企业利企

设计

企业发展阶段业的任务环境产生影响的经济、

技术、政治、法律、社会、文

企业规模化和自然资源等要素。不确定

性是企业外部经营环境的主要

特点，这个特点使企业决策者

国很难掌握足够的关于环境因素

组织设计的影响因素的信息,从而难以预测外部环

境的变化并据此采取相应措施。因此，外部环境的不确定性特点提高了企业对外部环境反应失

败的风险。

环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性。复杂性是指环境由多个不同质的要

素构成。随着复杂性程度的提高，组织就要设置更多的职位和部门来负责对外联系，并配备更

多的综合人员来协调各部门工作，结构的复杂程度就随之提高，组织的集权化程度也必然降低;

环境的变动性取决于构成要素的变化及这种变化的可预见程度。

环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三人方面。

1.对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的

其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所

需完成的任务、所需设立的职务和部门不同。

2.对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实

现的影响程度也不相同。同样在市场经济体制中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如

何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职能、从而生产部门会显

得非常重要，而相对要冷落销售部门和销售人员：一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方

市场，则营销职能会得到强化，营销部门会成为组织的中心。

3.对组织结构总体特征的

影响（见图9.8）。外部环境是|/c

:稔定的:机财®等级结构严密

,4定的、：机械式③等级结构严密

否稳定，对组织结构的要求j■1环环境境;9/热管理表系统之、

也是不-样的。稳定环境中|'③⑹职职责责界界限限分分明明

的经营，要求设计出被称为⑹组织结构灵活

@组织结构灵活

:多变的%柔性的

“机械式管理系统”的稳固।多变的:

结构，管理部门与人员的职;\二环境③J部管门理系间统横③部向门间沟横向通沟通

责界限分明，工作内容和程j[—'IWK—匕.

序经过仔细的规定，各部门y..--r<*»-•.W

的权责关系固定，等级结构图9.8

严密；多变的环境则要求组环境对组织结构总体特征的影响

织结构灵活（常被称为“柔性的管理系统”），各部门的权责关系和工作内容需要经常作适应性

的调整，更多地强调部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。

二、经营战略对企业组织设计的影响

组织结构必须服从组织所选择的战略的要求。适应战略要求的组织结构为战略的实施和组

织目标的实现提供必要的前提。

战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称.为实现同一目标，组织可

在多种战略中进行挑选。战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活

动，从而影响管理职务的设计：战略重点的改变会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在

组织中重要程度的改变，因此，要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。

战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异。

从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可分为单一经营战略及多种经营战略。如果一

家公司采取的是只向有限的市场提供一种或少数几种产品或服务的战略，它通常可能采用倾向

集权的组织结构。因为这类企业的组织目标强调内部效率和技术质量，控制和协调主要通过纵

向层级来实现，不太需要横向协调。随着企业的发展，其战略会自然而然地趋于多元化，提供

多种产品并扩展到新的市场，企业相对集权的层级组织也会随之发展为分权的结构，因为此时

企业的目标更强调灵活性和快速决策，以适应外部环境。

按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。

1.保守型战略的企业领导可能认为，企业面临的环境较为稳定，需求不再有大的增长和变

化。战略H标为致力保持该产品已取得的市场份额，集中精力改善企业内部生产条件，提高效

率，降低成本。采取这种保守型战略、保持生•产经营的稳定和提高效率便成为企业的主要任务。

在组织设计上强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生.产和工作的效率。

因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。具体表现在以下几个方面：

(1)实行以严格分工为特征的组织结构：

(2)高度的集权控制；

(3)规范化的规章和程序；

(4)以成本和效率为中心的严格的计划体制；

(5)生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中点重要地位；

(6)信息沟通以纵向为主。

2.选择风险型战略的领导可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和

挑战并存。企业必须不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。为了满足组织不

断开拓和创新的需要，在组织设计上就不能像保守型战略那样以规范化和控制为目标，而应以

保证企业的创新需要和部门间的协调为目标，因而，实行柔性结构便成为这类组织的基本特征:

(1)规范化程度较低的组织结构；

(2)分权的控制;

(3)计划较粗泛而灵活•；

(4)高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配；

(5)信息沟通以横向为主。

3.分析型战略介于保守型战略和风险型战略之间。它力求在两者之间保持适当的平衡，所

以，其组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征：

(1)既强调纵向的职能控制，也重视横向的项目协调；

(2)对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理，对产品的研究开发部门则实行

较为粗泛的计划管理；

(3)高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联

合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业进攻的方向：

(4)信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及其与传统部门间主要为横向沟通：

(5)权力的配置是集权与分权的适当结合。

企业战略类型的选择对组织设计的要求总结于表9.1中。

表9.1战略对组织设计的影响

结构特征保守型战略风畛型战咯分析型战略

集权和分权集权为主分权为主适当结合

计划管理严格粗泛有严格,也有粗泛

高层管理人员构成工程师、成本专家营情，研究开发专家室合组成

信息沟通纵向为主横向为主有纵向.也有横向

三、技术及其变化对企业组织设计的影响

组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设

备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和

工作人员的素质要求；信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作

形式和性质。现代企业的一个最基本特点是在生产过程中广泛使用先进的技术和机器设备。由

人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定r对运用设备进行作业的工人的

生产组织。在某些条件下，人们必须把某一类产品的制造在一个封闭的生产车间内完成；在另

一些条件下，人们又可以让不同车间的生产专门化，只完成各类产品的某道或某几道工序的加

工。

技术是指，企业在将原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中所运用的知识、工具和

技艺(技术与企业资源的转化过程见图9.9)。它不仅包括企业的机器、厂房和工具，而且包括

职工的知识和技能，以及生产工艺和管理业务方法等。

我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的生产技术与.主要对物质生产过程进行协

调和控制的管理技术。

管理过程是利用反映企业经营要素在时

空上的运动特点与分布状况的各种信息来计

划、组织、协调与控制企业生产经营活动，

因此，与信息收集、处理利用相关的技术成

为管理技术的主要内容。

(-)生产技术对企业组织的影响

英国工业社会学家伍德沃德(Joan

技术与企业资源的转化过程

Woodward)在20世纪50年代对业生产技术

与组织结构的关系进行了有影响的研究，又称南艾塞克斯郡研究(SoulhEssexSludy)。研究的

主要内容是英国南艾塞克斯郡的100家，业企业组织结构的特征，如管埋幅度、管埋层次、管

理人员与事务人员比重、工人的技术水平等，还涉及管理风格的一些内容(如书面沟通同口头

沟通的比例、报酬的使用等)以及生产的类型、企业经营成效等。

她的研究表明，工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系。伍德沃德指

出，每一种有着类似H的和类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。

她所指的企业的目的，是指它的产品和市场。这种目的决定着它会有怎样的技术复杂程度。技

术复杂程度包拈产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。技术复杂程度高，意

味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而制造过程的可预测性高。

伍德沃德把企业生产组织的形式分成单件小批生产、大批大量生产和连续生产三种类型，

随着生产过程中所采用的技术复杂程度的提高，企业生产组织逐渐从单件小批生产转化为大批

大量生产，进而发展到连续生产（见表9.2）。

表9.2企业技术类型

I

L按顾客订货进行的总件生产低

2.技术复杂的单件产品生产

第一组

3.大型设备的分步骤制造

单件小批生产

4小.批量生产

5.用于不同产品装配的大批量部件生产技术

复杂

第二组6.大批生产

程度

大批大量生产7.大量生产

8.为销售作储备的大批量连续生产

第三组

9.化工产品的成批连续生产

连续生产

10.液态、气态、固态的连续流水生产申

伍德沃德在研究中还发现：

1.经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有相互对应的关系。经营不成功的企

业，其组织结构特征通常偏离了相应的技术类型。

2.成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，成功的大批量生产的组织具有刚

性结构。

表9.3列举了伍德沃德的一些重要发现。伍德沃德关于技术一一组织结构的研究，说明企业

的生产技术特点是企业组织设计的一个重要变量。不同生产技术特点的企业，要求不同的组织

设计，采用不同的组织结构及管理特征。因而不存在•种绝对的最佳组织结构模式，从而引发

组织结构研究的权变理论思路。

（二）信息技术对企业组织的影响

信息技术对组织方面的影响如同计算机一体化技术对生产的影响，提高了企业的生产效率

和管理效率，它也同样需要新型的组织结构来配合它的发展。

1.使组织结构呈现扁平化的趋势。在伦敦的一个运用了信息技术向雇员授权而不是维持严

格的等级制的组织中，技术的发展使其结构由13层减少至4层。Hercules是一家医药公司，它

将电子信息和群件技术相联系，住存在于首席执行官与工厂的工头之间的层次由12个减少至7

个。新的信息技术能够使AetnaLifeCasualty公司的销售以较小的工作小组去替代过去的管理者

和代理层级制。

表9.3技术类型与组织结构特征间的相互关系

技术类型

组织结构特征

单件小批生产大批大城生产连续生产

管理层次数目346

高层领导的管理幅度4710

基层领导的管理幅度234815

基本工人与辅助工人的比例9：14：1I：1

大学毕业的管理人员所占比重低中等高

经理人员与全体职员的比例低中等高

技术工人的数量高低高

规范化的程序少多少

集权程度低卷低

口头沟通的数量高低高

书面沟通的数量低高低

隹体结构类型柔性的刚性的柔性的

2.集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多

的信息和作出更多的决策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。

3.加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。比如在Chase

Manhattan银行，新技术自己够使管理者之间彼此沟通并认识到组织的活动与结果，它有助于消

除障碍和树立以前不曾有的团体意识及组织的整体意识，特别是当人们在不同地点工作时。

4.要求给下属以较大的工作自主权，在信息技术很发达的堵况下，很少有管理工作服从严

格的政策限定和工作描述。

5.提高专业人员比例。例如，当NorthAmericanBankingGroup安装了顾客服务系统时，雇

员中的专业人员由30%增至60%。中高层的管理者能够运用新技术去生成自己的备忘录，并可

立刻通过电子邮件发送。

四、企业发展阶段对企业组织设计的影响

企业初始阶段，其组织层级比较简单，如企业在初创时可能以个人业主制或手工作坊等简

单的形式出现。在早期发展阶段其层级很简单，其管理者很可能同时担任决策执行者的角色，

即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层在内的两个简

单层级。

在逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易,

因为企业发现通过市场交易的费用远高于内部化的费用，这样企业就以其内部的行政协调取代

市场作为资源的配置方式。这时企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，

因而企业的组织层级很可能增加，即由简单的两级层级跃升为三级或更多级别；或者伴随着企

业由简单的初始阶段的原始的组织

形式发展为成熟阶段或发展阶段的

比较高级的企业组织形式（如股份

组织发展五阶段理论❹创业阶段

------

；由高层管理看制），企业的所有权与经营权可能发

:个人做决策

生分离。此时，原先企业的所有者

职能发展阶段

若缺乏必要的知识、信息和管理技

:管理者做决策：

术与于段，很可能放弃企业的经营

❸分权阶段

;赢L内建立类似孑二权和管理权，将企业的管理权通过

:创业阶段的“小企业”：

。龙咆飨膻二二二二委托的方式交由专门从事经营管理

\\Kttin；

❺葡嬴诵一的经理人管理，这样，企业就会相

味着*扇赢嬴席而石:

-................,应增加其组织层级。在企业逐渐走

图9.10向老化或处于企业生命周期的衰退

组织发展五阶段理论阶段时，企业可能出于开源节流的

目的，进行组织层级的调整，如裁员等。

美国学者坎农（J.ThomasCannon）提出组织发展五阶段的理论（见图9.10）,并指出在发展的

不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。

1.创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协

调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。

2.职能发展阶段。这时，决策越来越多地由其他管理者作出，最高管理者亲自决策的数量

越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更

重要，也更困难。

3.分权阶段。组织采用分权的方法来应对职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地

区事业部为基础建立，目的是在企业内建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。但

随之出现了新的问题，各“小企业”成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品

的相关活动减少，总公司与''小企业”的许多重复性劳动使费用增加，高层管理者感到对各

“小企业”失去了控制。

4.参谋激增阶段。为了加强对各“小企业”的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋

助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。

5.再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决

策权方。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。

五、规模对企业组织设计的影响

规模是影响组织结构设计的一个重要变量（见图9.11）。随着企、也的发展，企业活动的规模H

渐扩大，内容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高，管理文件越来越多，对不同岗位以

及部门间协调的要求越来越高，组织越来越复杂。

1.规范化。规范化是指规章、程序

和书面文件，如政策手册和工作描述

等，这些文件规定了雇员的权利与义

务。大型组织具有更高的规范化程度，

原因是大型组织更依靠规章、程序和书

面工作去实现标准化和对大量的雇员与

部门进行控制。与之相反，小型组织则

可以通过管理者的个人观察进行控制。

规范化也可能增加大型官僚组织中更加图9.11

规模对组织设计的影响

规范的和非人格化的行为和作用方式。相反，在小型松散的组织中则更多是自发的偶然性行为

和社会性作用方式。

2.分权化。集权化与分权化主要与组织中决策权力的集中或分散有关。在集权化的组织中,

决策是由高层作出的；在分权化的组织中，类似的决策在较低的层次上作出。在完全的官僚制

中，所有的决策由那些具有完全控制权的高层管理者作出。然而，随着组织的成长壮大会有越

来越多的部门和人员。因此，组织规模的研究表明，组织规模越大，就越需要分权化。

3.复杂性。复杂性与组织中的层级数目(纵向复杂性)以及部门和工种的数量(横向复杂

性)有关。大型组织显示了复杂性的明显特征。规模与复杂性之间的关系也是显而易见的。

⑴在大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍。大型组织需要经常建立新的管理部门来

解决规模所带来的问题，在大型组织中建立计划部门是因为在组织达到一定的规模后产生了对

计划的巨大需要。

⑵陨着组织中部门规模的增大，产生了细分的压力，部门最终达到最大以至管理者不能有

效地控制它们。在这一点上，子集团会试图被再细分为独立的部门。

(3)传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制。随着雇员数量的增加，为保持管理跨

度/增加的层级会更多。

4.专职管理人员的数量。大型组织的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员的数量

激增。1957年，帕金森(C.NorthcoteParkinson)提出Parkinson法则，认为工作可以延长到完成

它所需要的时间。帕金森认为，由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固

他们的地位。帕金森运用所谓的Parkinson法则来讽刺当时的英国海军总部。在1914-1928年的

14年间，尽管海军总人数减少了32%,在用的军舰也减少了大约68%,但是海军总部的工作人员

却增加了78%。实际上，帕金森在英国海军总部所观察到的现象也可在现代大型企业中普遍观

察到：随着企业活动规模的扩大，必然增加对直接生产以及直接生产者的需要，进而必然产生

对管理者以及对管理者的管理劳动进行管理的必要。

第三节|部门化

组织机构和结构的确定首先是为r管理的效率。组织设计的实质是通过对管理劳动的分工,

将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的

管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。

管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。

1.横向分工。根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，

横向分工的结果是部门的设置，或组织的部门化。

2.纵向分工。根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次,井根据管理层次在管理系统中

的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。从某种意义上说，纵向分工是在责任分配基砒上

的管理决策权限的相对集中或分散。

部门化是将整个管理系统分解、并再分解成者干个相互依存的基本管理单位，它是在管理

劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相.互关

系也不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是职能、产品以及区域。

一、职能部门化

职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。判断某些活动的标准是否相似，这

些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务技能是否相司，这些活动的进行对同一目标

ZZZK（或分目标）的实现是否具有

石瓯「人事紧密相关的作用。

一公关

一法律事务企业为了实现生存和发展

生产财务

的目标，必须盈利，而盈利的

一物质采购一市场研究一财务计划前提是有效地向社会提供人们

一生产计划一营销计划一预算需要的商品。开发、生产、营

一工艺、设备一广告与销售一综合会计销以及财务被认为是企业的基

一质量管理一用户服务一成本会计本职能，缺少其中的任何一项,

一研究与开发企业便无法生存。除了这些非

常重要的基本职能外，企业还

图9.12

部门组织结构

需要一些保证生产经营能顺利展开的辅助性的或次要的职能，如人事、公共关系、法律事务等

职能。

图9.12是一个基本的职能部门化的组织结构系统图。

职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。

1.职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行

的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致

志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。

2.按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，

因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。

3.由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流，从而

提高技术水平。

职能部门化的局限性主要表现在以下几个方面：由于各种产品的原料采购、生产制造、产

品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业

产品结构的调整；由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因

此不利于高级管理人才的培养；由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己

的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

为了克服这些局限性，有些组织利用产品或区域的标准来划分部门。

二、产品部门化

按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规模较小时的一种组织形式。随着企业

的成长和品种多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集中在同一生产或销售部门管理,

会给部门主管带来日益增多的困难。因此，如果主要产品的数量足够大，不同产品的用户或潜

在用户足够多，组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事、采购这些必要的职能外，就应

该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的

部门组织进行。

从职能部门化到产品部门

化可能要经历一个发展过程。

当企业规模还不够大、各种产

品的产量和社会需求量还不够

多的时候，组织中可能采取的

变通方法是：职能部门内部，

不同的工作人员按产品的类别

来划分T作任务.然后随着产I

品需求量和生产量的发展再采图9.13

产品部门化组织

取产品部门化的形式。

图9.13是一个典型的产品部门化的组织图。

产品部门化具有下述优势：

1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来，整个企业向社会提供多种产品，每一个

部门只专门生产一种产品。因此，既可使企业因多元化经营而减少巾场风险，提高经营的稳定

性；又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。

2.有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派

各种产品的收益与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限

制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。

3.有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致

部门间的竞争。这种内部竞争如果处理不当，可能影响总体利益的协调；但如果加以正确引导,

则可以促进不同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于促进企业的成长。

4.有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种

职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。因此、企业可以利用产品部门来作为培养有前途

的高层管理人才的基地。

产品部门化的局限性是需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；各个部

门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。此外，产品部门某些职能管

理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。

三、区域部门化

区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部

门的经理。

组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。我们

很炸设想在•个交通和电讯联络不方便的区域或国家，公司总部的经理人员能正确合理地遥控

指挥一个在千里之外的生产单位的产品制造活动。但是，随着通讯条件的改善，这个理由已不

再那么重要。

图9.14区域部门化组织

取而代之的是社会文化环境方面的理由。随着管理理论研究的深入，人们越米越清楚地认

识到社会文化环境对组织的活动有着非常重要的影响：不同的文化环境，决定r人们不同的价

值观，从而使人们的劳动态度、对物质利益或工作成就的重视程度以及消费偏好不一样，因此,

要求企业采用不同的人事管理或营俏方