基于业财融合的J公司内部控制优化研究

摘要在全球经济一体化向着数字化转型持续深入融合的进程中，企业面临的市场竞争以及运营复杂程度不断提高，传统管理模式里业务与财务相互分离，致使资源配置效率低下、风险响应迟缓等问题变得日益明显，业财融合作为突破管理困境的关键路径，依靠重新构建业务流程、整合数据资源以及强化跨部门协同合作，成为优化内部控制体系的核心推动力量。本文将制造业的代表企业J公司作为研究对象，依据协同效应与流程再造理论，深入剖析其在业财融合背景下内部控制体系存在的问题及形成原因，揭示出数据孤岛、动态风险评估缺失以及跨职能沟通出现断层等核心矛盾，提出覆盖全域数据治理、智能风控模型以及战略导向协同机制的优化办法。研究说明，业财融合借助重塑组织架构、构建智能决策中枢以及培育复合型人才队伍，可提升内控体系的敏捷性与战略适配性，为传统制造业在智能化转型过程中实现风险防控与价值创造的动态平衡提供实践范例，研究验证数字化转型对业财协同的赋能效应，强调技术融合与制度创新的双向互动逻辑。依靠构建“战略-业务-财务”一体化管理体系，企业可以突破传统内控的静态管控局限，实现全价值链的动态优化与资源精准配置，本文为制造业企业破解业财协同难题提供方法论支持，也为跨行业探索智能化内控体系构建、提高全球竞争韧性贡献理论参考，帮助企业在复杂经济环境中实现可持续增长与生态化发展。关键词：内部控制；业财融合；电器制造企业AbstractIntheongoingprocesswhereglobaleconomicintegrationcontinuouslydeepensandconvergeswithdigitaltransformation,enterprisesarefacingincreasinglyintensemarketcompetitionandgrowingoperationalcomplexity.wherethetraditionalmanagementmodel'sseparationbetweenbusinessandfinancialoperationshasmadeproblemslikeinefficientresourceallocationandsluggishriskresponseincreasinglyprominent,business-financeintegrationemergesasacriticalsolutiontoovercomethesemanagementchallenges,servingasacoredriverforinternalcontrolsystemoptimizationthroughbusinessprocessrestructuring,dataresourceconsolidation,andenhancedcross-departmentalcollaboration.ThisstudyexaminesCompanyJ,arepresentativemanufacturingenterprise,applyingsynergytheoryandbusinessprocessreengineeringprinciplestothoroughlyanalyzeproblemsandrootcauseswithinitsinternalcontrolsystemunderbusiness-financeintegration,identifyingthreecorecontradictions:datasilos,lackofdynamicriskassessment,andbreakdownsincross-functionalcommunication,andproposescomprehensivesolutionsencompassingenterprise-widedatagovernance,intelligentriskcontrolmodels,andstrategy-orientedcollaborationmechanisms.Theresearchdemonstratesthatbusiness-financeintegration-achievedthroughorganizationalrestructuring,intelligentdecision-makinghubs,andinterdisciplinarytalentdevelopment-canenhanceinternalcontrolsystems'agilityandstrategicalignment,providingpracticalparadigmsfortraditionalmanufacturingtoachievedynamicequilibriumbetweenriskpreventionandvaluecreationduringdigitaltransformation,whilevalidatingdigitaltransformation'senablingeffectonbusiness-financesynergyandemphasizingthedualinteractionbetweentechnologicalintegrationandinstitutionalinnovation.Byestablishinganintegrated"strategy-business-finance"managementsystem,enterprisescantranscendtraditionalinternalcontrols'staticlimitationstoachievedynamicvaluechainoptimizationandpreciseresourceallocation.Thisstudyprovidesmethodologicalsupportformanufacturersaddressingbusiness-financeintegrationchallenges,whilecontributingtheoreticalreferencesforcross-industryintelligentinternalcontrolsystemdevelopmentandglobalcompetitivenessenhancement,ultimatelyassistingenterprisesinachievingsustainablegrowthandecologicaldevelopmentwithincomplexeconomicenvironments.Keywords：InternalControl;Business-financeIntegration;ElectricalApplianceManufacturingCompany‌‌目录TOC\o"1-3"\h\u197871绪论 绪论研究背景1.1.1选题背景在全球经济一体化以及数字化转型的双重浪潮推动之下，公司所处的经营环境正在经历着意义深远的变革，市场竞争变得越发激烈起来，客户的需求日益多样化，并且变化速度非常快，公司面临着以往从未有过的挑战，为了可以在这样的环境里站稳脚跟并达成可持续发展的目标，公司要重视外部市场的开拓工作，还需要强化内部管理，提高运营效率以及管理效能。随着管理理念持续不断地演进，业财融合渐渐成为公司提升管理水平的关键途径，业财融合打破了业务跟财务之间存在的壁垒，着重强调两者的深度协作以及信息共享，借助业财融合，业务部门可及时获取财务数据，依照成本效益原则对业务流程进行优化，合理地制定业务策略，财务部门深入了解业务活动之后，可从财务角度为业务决策提供有前瞻性的建议，帮助企业达成资源的最优配置。内部控制身为公司管理的关键构成部分，对于保障公司资产安全、保证财务信息真实可靠、保证经营活动合法合规起着相当关键的作用，有效的内部控制可规范企业的运营流程，防范各类风险，保证企业战略目标得以实现，然而在业财融合的新趋势之下，传统的内部控制体系已经很难适应公司发展的需求，暴露出了许多问题，比如控制流程与业财融合流程不匹配、风险评估缺少业务与财务的综合考量等。基于业财融合来优化公司内部控制体系，成为企业提升管理水平、提高核心竞争力的必然选择。1.1.2研究目的本文基于业财融合的J公司内部控制优化路径，给公司管理提供理论与实践指导，帮助公司提升综合竞争力以及可持续发展能力，优化内部控制，能让公司更好实现业财融合，提高资源配置效率，降低运营成本，有效防范各类风险，使公司在激烈市场竞争中，依靠高效内部管理与灵活市场响应能力，实现战略目标，不断拓展市场份额，提高自身核心竞争力，在复杂多变经济环境中保持稳健发展态势，为公司长期可持续发展奠定坚实基础。1.2研究意义1.2.1理论意义传统理论着重于财务监督的静态管控，然而在业财融合视角下，研究将业务流、资金流以及信息流纳入统一框架，构建“全流程风险管控”模型，强调业务活动和财务管理的协同效应，丰富了内部控制理论的内涵，本文借助案例分析，验证了协同理论等理论在业财融合里的实践价值，指出跨部门制度整合与流程再造提升内控效能的机制，为管理会计与业务管理的协同给予了理论支撑，填补了宏观策略与微观实践之间的衔接空白，提炼出可复用的业财融合路径，为同类企业提供了方法论参考，在风险管理领域，指出业财联动对动态风险识别与应对的优化作用，补充了风险防控理论体系，强调风险的综合管理要以业务-财务数据融合为基础，推动了管理会计从“核算型”向“价值创造型”转型的理论创新，为企业战略与财务目标的一体化实践提供了新思路。1.2.2现实意义在业财融合背景下公司内部控制优化研究有现实意义，整合业务流程与财务流程，可以使企业能打破传统部门之间信息壁垒，实现数据实时共享与风险动态监控，精准识别业务活动和财务风险的关联性，提升风险预警及应对能力，销售流程中实时财务数据的融合可助企业快速调整市场策略，成本控制环节业务与财务联动能精准定位成本驱动因素，优化资源配置。业财融合借助制度完善与信息化建设，推动跨部门协作机制而形成，提高内部控制流程规范性和透明度，降低合规风险，在市场竞争加剧背景下，这种管理模式可以提升企业决策效率与执行力，依靠精细化管理和战略协同帮助企业适应快速变化的市场环境，提高盈利能力和可持续发展能力，业财融合为企业数字化转型提供实践路径，加速从传统核算向智能化管理转型，为长期竞争力奠定基础。1.3文献综述1.3.1国外研究现状1.关于业财融合的研究国外有关业财融合这一理论的研究最早源自管理学领域，美国知名管理学家奎因斯坦撰写了《管理会计：财务管理入门》一书，在探讨管理会计相关理论时首次提及“业财融合”理念。JunGao（2022）认为全球经济波动以及数字化浪潮促使企业进行转型升级，传统财务管理因与业务脱离而难以对企业发展起到指导作用，业财融合借助打破部门之间的壁垒、构建闭环管理模式，可消除运营风险并激发价值创造力，是应对复杂经济环境、提高企业竞争力的关键策略，需要借助信息化手段、人才转型以及制度优化来达成深度融合。YutongHan（2023）认为业财融合是提升企业资源利用效率和决策水平的关键所在，数字化转型与业财融合结合，提出的框架与策略对乳企实践具有指导意义，尤其在数据整合与全链协同方面。未来可扩展至其他快消品行业。Omowonuola（2024）认为业财融合可降低合规成本，还可借助优化资源效率获取利益相关者的信任，获得资本市场的青睐。2.关于内部控制的研究MouniaBoulhaga（2024）认为内部控制以及ESG评级都对财务绩效有着正向影响，这意味着二者可当作提升企业价值的独立资源ClementOppong（2024）认为内部控制机制和公司治理体系对财务绩效有协同增效的效果，内部控制可借助风险防控直接提高绩效，公司治理则是借助优化决策透明度与问责机制，提高内控系统的执行效率，为金融机构构建“治理-内控”一体化框架给予了数据方面的支持。EbayaA（2024）认为以中国上市公司数据展开研究得出，女性董事参与可提升企业内部控制质量，在信息沟通和监控环节表现较为突出，其原理是女性凭借强化董事会监督职能，降低代理成本并缓解融资约束，为企业优化内控系统提供资源保障。3.业财融合背景下内部控制的优化策略研究JunGao（2022）提出内部控制优化要依靠信息化平台达成业务流程与财务数据的紧密融合，其关键策略有：借助ERP系统把采购、生产、销售等业务流程及时映射到财务模块，消除数据孤立状态，搭建“业务执行层-核算层-战略单元层-战略管理层”四层管控体系，加强风险预警以及决策支持，并且重视跨职能人才培养，促使财务人员向数据分析师转变。YanjunHuang（2024）认为可以构建业财一体化信息平台框架来优化内部控制，依靠整合教学、科研等核心业务与财务数据可消除信息孤立现象，凭借优化组织架构，设立跨部门协同小组，加强财务监督与业务决策的联动，依靠完善财务管理制度，建立动态风险评估机制，重点监测资金使用效率，加强资产监管以及数字化能力培训，提高人员业财协同意识。TangMin（2024）可以构建区块链驱动的财务信息管理模型，利用分布式账本技术解决传统财务数据孤立问题，借助高效数据挖掘联合模型实现业务流、资金流与信息流的实时协同分析，借助强化全流程动态监控，可将财务触角延伸到采购、生产、销售等价值链环节，凭借区块技术保证数据可追溯性。1.3.2国内研究现状1.关于业财融合的研究在数字化转型背景下，业财融合已成为企业提升核心竞争力的关键路径。夏蜀娟（2025）认为业财融合对于企业应对同质化竞争以及实现提质增效而言是必然要做出的选择，虽然存在像思维局限、技术短板这样的挑战，不过借助战略思维的重新塑造、智能化系统的建设以及人才机制的优化，可逐渐突破面临的瓶颈，推动财务管理朝着价值创造型的方向进行转型。王海波（2023）指出业财融合对企业管理升级而言是极为关键的驱动力，要经由理念达成共识、能力实现互补、平台达成互通以及数据实现联动这四个维度来构建融合体系，这样一种有多个维度的融合体系，为企业于复杂的市场环境里达成精细化管理给予了稳固基础，在风险预警效率得以提升以及资源配置可动态优化等方面体现得非常明显。面对业财融合实施进程里的现实难题，学术界给出了相应的解决办法，焦琬婷（2022）认为复合型人才匮乏是限制融合推进的关键妨碍，提议借助定制化培训体系以及协作型文化培育共同发力，这种以人员为核心的培育机制，为业财融合的落实消除了认知方面的妨碍，还激发了跨部门协同创新的内在动力。在具体的实施途径方面，学者们从多个不同维度搭建了系统化的框架。2.关于内部控制的研究内部控制建设对企业运营具有重要意义，企业内部控制体系的科学构建是保障组织稳健发展的核心机制。刘改（2023）认为制度体系在内部控制里属于首要要素，其设计要依照战略适配以及动态调适的原则，该研究指出，管理者应当依据企业生命周期的特征，搭建起和发展阶段相匹配、跟战略规划相衔接的制度框架，并且借助动态调整机制来维持其适应性，这样一种分层递进的制度设计模式，可切实平衡风险防控以及战略推进这两方面的需求。目前内部控制的实际操作依然面临着诸多方面的挑战，贾爽（2022）提出在业财融合逐步推进的进程当中，企业还没有构建起有效的协同机制，这使得风险评估的精准程度不够，内控执行的效率也比较低，并且信息传导不顺畅的情况加重了业务环节的监督盲区。宫红霞（2024）指出一些企业过度专注于业务扩张，却忽略了员工内控素养的培育，这使得风险意识欠缺的一线工作人员在实际操作里容易偏离规范流程，这种执行上的偏差，有可能引发经营方面的风险，同时也会给企业的市场信誉带来潜在的损害。3.业财融合背景下内部控制的优化策略研究吴修霞（2024）提出企业要站在整体战略的高度，对现有的业务流程以及财务管理状况展开系统评估，构建出一个综合目标体系，该体系能全面体现财务规范性要求，又可有力支撑业务发展需求。王衍丽（2024）认为在业财融合背景下，企业可以借助构建长效管理机制以及创新型内控体系的方式，以此来提高内部控制的效能，保障各项工作可实现可持续发展。姚双君（2024）认为企业需要突破传统思维的限制，借助系统性地优化管理模式，以此强化对内部控制的认知，着重转变财务管理职能的定位，提升管理决策中数据支撑的能力，达成信息资源的高效整合以及利用。唐晓娟（2024）针对组织结构刚性以及文化适配方面的问题给出了一套较为系统的解决办法，其建议借助矩阵式管理模式来对组织架构给予重新构建，以此打破部门之间存在的壁垒，搭建起跨部门协作的平台，着重强调培育开放共享特性的企业文化，借助建立制度化的沟通机制以及进行持续性的价值宣导，让全体员工可深刻认识到业财融合所有的战略意义，自觉地参与到跨部门协同实践当中。1.3.3国内外研究文献述评通过对国内外相关理论梳理后发现，在业财融合领域，国外研究起步早，先在管理学里提到相关理念，后续研究探讨其实施必要性，觉得这是企业应对全球化竞争和数字化转型的关键战略，靠融入企业核心岗位、优化价值链流程来实现利润最大化，以及研究经实证明确其在优化企业价值管理体系以及强化绩效控制机制方面的核心价值。国内研究聚焦数字化转型背景下业财融合对提升企业核心竞争力的作用，提出整合业务与财务流程、构建数据共享机制，强调从多维度构建融合体系，同时针对实施挑战，从人才培养、实施路径、财务职能转型等方面给出解决办法。国内外研究在理论基础和研究方向上有一定共性，不过国外研究多基于全球视角与实证分析，国内研究更契合本土企业实际问题与数字化转型背景，且在业财融合实施路径与内部控制实践挑战的细节挖掘上更深入。现有研究为基于业财融合的公司内部控制优化提供了丰富理论与实践指导，然而在怎样更精准度量业财融合对内部控制优化的量化影响，以及怎样针对不同行业、规模企业制定更具差异化的优化策略等方面，仍有研究的空间。

2相关概念与理论基础2.1相关概念2.1.1业财融合业财融合是现代企业管理里十分关键的理念，其源头可追溯到管理学范畴，业财融合就是要打破业务部门跟财务部门之间的界限，达成二者的有效协同与紧密结合，使得企业运营的两个关键板块从“各自为政”转变为“协同共进”。在传统企业运营模式之时，业务和财务相互独立，业务部门一心开拓市场、推进业务进展，财务部门专心于记账、算账以及财务监督工作。这样的分离模式致使业务与财务信息流通受阻，财务没办法及时给业务提供有效的决策支持，业务也很难充分领会财务数据背后的含义，对企业整体运营效率产生了影响。业财融合努力改变这种情形，它促使财务部门深入参与到业务的整个流程之中，在项目筹备阶段，财务人员参与策划以及预算编制工作，从财务角度去评估项目的可行性，在项目执行过程中，密切监控成本、评估风险，保证业务活动符合财务规范要求，项目结束后，开展绩效分析，为后续业务提供经验参考。业务人员也需要有基础财务知识，明白财务指标对业务决策的影响，在业务开展过程中合理配置资源。通过业财融合，企业可打通业务跟财务的数据链路，优化价值链，精准掌控成本，提升资源利用效率，达成利润最大化这一目标，在数字化浪潮的形势下，业财融合借助信息技术构建数据共享平台，消除数据孤岛状况，为企业战略决策给予更全面且精准的数据支持，帮助企业在激烈的市场竞争里脱颖而出，成为企业提升核心竞争力的关键措施。2.1.2内部控制内部控制指的是企业为达成经营目标，保障资产安全且完整无缺，保证财务报告以及相关信息真实又准确，遵循法律法规的规定，而于内部施行的一系列有控制职能的方法、措施以及程序的统称，它贯穿于企业运营的各个层面以及业务流程当中，是企业管理里相当关键的一部分，恰似企业运营的“免疫系统”，时刻维护着企业的健康发展态势。在目标方面，内部控制可有效防范以及管控风险，保障企业稳健地运营，借助合理的制度设计以及流程规范，防止企业因为内部管理不善或者外部环境变化而遭受重大损失，在构成要素上，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督等内容，控制环境为企业内部控制奠定了基调，涉及治理结构、企业文化、人力资源政策等方面。风险评估帮助企业识别内外部风险，分析其发生的可能性以及影响程度，控制活动是依据风险评估结果，采取具体的控制措施，比如授权审批、职责分离等，信息与沟通保证企业内外部信息可及时、准确地传递，让各部门可以协同工作，内部监督对内部控制的有效性开展持续或者专项评价，及时发现问题并给予改进。在实施进程中，企业借助制定明确的规章制度以及操作流程，把内部控制要求融入日常业务活动里，从采购、生产、销售直至财务管理等各个环节，都有相应的控制措施，保证各项业务活动合法合规、有序地进行，良好的内部控制可提高企业的抗风险能力，提升运营效率以及管理水平，向投资者和其他利益相关者传递可靠的信号，提高他们对企业的信心，为企业在复杂多变的市场环境中持续发展提供坚实的保障。2.2理论基础2.2.1协同效应理论协同效应理论最初来源于系统论，它所描述的是这样一种现象：当两种或者更多的资源、能力或者业务相互协作的时候，所产生的整体效果要大于它们各自单独发挥作用的总和，在企业管理领域，协同效应体现在诸多方面，从资源方面来看，企业内部不同部门拥有各异的资源，一旦实现协同，就可达成资源的优化配置，避免出现重复投入的情况。举例来说，市场部门的客户资源与研发部门的技术资源相互协同，便可更快地推出契合市场需求的产品，从组织架构的角度而言，协同可打破部门之间的壁垒，降低沟通成本，提高运营效率，原本分散于不同部门的业务流程，在协同效应的作用之下，可以实现流程的无缝对接，在战略层面，协同效应可企业整合自身优势，提升竞争力。凭借业务单元之间的协同，企业可抓住市场机会，达成战略目标，比如那些实行多元化经营的企业，不同的业务板块依靠协同来共享渠道、品牌等资源，提高整体的市场影响力。业财融合是业务和财务的协同，基于协同效应理论，J公司在进行内部控制优化时，可整合业务与财务资源。在编制预算的时候，业务部门与财务部门协同合作，借助协同效应使得预算更加贴合实际业务需求，提高资源配置效率，在风险评估方面，业务与财务协同可更全面地识别风险，提高风险应对能力，完善内部控制体系，推动J公司在业财融合的背景下实现高效的内部控制管理，提升企业整体运营水平。2.2.2流程再造理论流程再造理论是20世纪90年代由美国管理学家迈克尔・哈默和詹姆斯・钱皮提出的一种企业管理理论。该理论强调以业务流程为核心，从根本上对企业的业务流程进行重新思考和彻底地重新设计，打破传统的职能分工模式，旨在显著提高企业的效率、质量、服务和速度等关键绩效指标。流程再造并非只是对现存流程做简单的改进，而是要经由对企业运营流程展开全面深入的审视，重新打造出简洁且高效的流程，在传统的订单处理流程当中，有可能会涉及多个部门的层层审批，所耗费的时间比较长，运用流程再造这一理论，企业可借助信息技术，达成订单信息的实时共享，把串行流程转变为并行流程，如此便可大幅缩短订单处理所需的时间。在业财融合的背景环境下，J公司的内部控制优化需要破除业务部门跟财务部门之间的壁垒，达成流程的顺畅衔接，流程再造理论为J公司给予了有效的方法和思路，借助对业务流程以及财务流程实施再造，J公司可重新梳理从业务开展直至财务核算、监督的整个过程，让内部控制措施可融入到再造之后的流程里。举例来说，在费用报销流程再造的时候，结合业财融合的要求，把财务的审核环节提前，在业务发生之际就开展合规性审查，这样可提高报销效率，还可强化内部控制，切实防范财务风险，提升J公司的整体运营管理水准，推动业财融合的发展。2.2.3内部控制理论内部控制理论属于企业管理范畴，是保证企业运营有序并达成目标的关键理论体系，该理论主要关注企业内部，依靠一系列方法、措施及程序，实现对企业运营各环节的有效管理控制，其核心在于构建全面系统的控制架构，覆盖多个关键要素，其中控制环境作为基础，塑造着企业内部控制的整体氛围，风险评估是关键环节，能帮助企业提前察觉潜在风险，控制活动是具体执行手段，借助授权审批、职责分离等方式降低风险，信息与沟通保证企业内部信息流通顺畅，各部门可协同合作，内部监督持续检验内部控制的有效性，及时发现并纠正问题。历经多年发展，内部控制理论不断完善，从最初单纯的内部牵制，逐步演变为如今全面综合的管理体系，广泛应用于各类企业，帮助企业提升管理效能，提高抗风险能力，实现可持续发展，是现代企业管理不可或缺的理论支持。剖析案例公司内部控制现状时紧密依据内部控制理论，从内部控制五要素维度展开研究，探寻内部控制问题过程中严格依照内部控制主要原则，全面客观审视J公司现有内部环境，找出优势与不足，借助全面分析对J公司存在问题及背后深层原因进行综合研判，在此基础上提出切实可行针对性解决办法，帮助J公司完善内部控制体系，提升运营管理水平。

3基于业财融合的J公司内部控制现状分析3.1制造行业以及J公司介绍3.1.1制造行业介绍中国制造业身为全球规模最大的工业生产体系，已然构建起规模占据领先地位、门类极为齐全、创新速度不断加快的立体化发展格局，依据2024年所公布的数据说明，中国制造业增加值成功突破40.8万亿元，在全球所占比重将近30%，连续15年一直稳固地占据着世界第一制造大国的地位。这一规模庞大的体系涉及了41个工业大类以及666个工业小类，是全球范围内唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家，充分呈现出强大的全产业链优势。图3.1中国全行业和制造业ODI占比数据来源：中华人民共和国商务部通过对图3.1进行分析可以知道，在全行业ODI规模这一方面，数据呈现出了一定程度的波动情况，在2021年的时候，中国全行业ODI是1537.1亿美元，到了2022年增长到了1788.2亿美元，增长的幅度比较明显，可是在2023年全行业ODI又下降到了1631.2亿美元，2024年是下降到了1478.5亿美元，不过到2025年又回升到了1627.8亿美元。关于制造业ODI在总ODI里所占的比例，在这五年期间呈现出先下降然后上升的趋势，2021年占比是16.80%，到2022年下降到了15.00%，出现了一定程度的下滑现象，2023年占比有所回升，达到了16.60%，2024年继续上升到18.90%，而到了2025年，占比提升到了28%，制造业在对外直接投资中的关键性在逐渐提高，中国制造业企业在国际市场上的参与度和影响力在不断提升，也反映出中国制造业在全球产业链和供应链中的地位在逐渐上升。虽然取得了一些成绩，但是中国制造业依然面临着转型升级的压力，在高端芯片、航空发动机等关键领域，核心技术对外依存度比较高，2024年集成电路进口额仍然达到3500亿美元，在全球产业链重构的背景之下，制造业企业500强研发强度平均是2.1%，和发达国家3.5%的水平相比以及差距。未来的发展趋势会聚焦数字化、服务化、生态化这三大方向，借助工业互联网平台连接超过150万家工业企业，推动制造服务收入占比朝着40%迈进，构建更有韧性的现代产业体系。3.1.2J公司简介J公司作为某集团旗下的核心上市公司，是在全球都颇具知名度的智慧家庭场景品牌，多年以来，J公司一直专注于为用户打造一站式的智慧生活解决方案，其产品种类丰富，包含冰箱、洗衣机、空调以及厨电等多个品类，销售网络广泛分布于全球100多个国家和地区，依靠持续不断的技术创新、较为卓越的产品品质以及完善的服务体系，J公司在全球家电市场占据着关键位置，多次荣获国际权威奖项，品牌价值也在持续提升。J公司积极主动地迎接数字化变革，自20世纪90年代起，就开始引入先进的管理信息系统，并且不断进行升级优化，达成了企业运营各个环节的信息化管理，2010年之后，加快推进业财融合战略，全面整合业务与财务流程，构建起以用户为中心的全流程生态体系，提升了企业的运营效率和管理水平。3.1.3J公司财务状况1.公司内部流动资产结构流动资产是指企业能够快速变现并用于日常经营的资产，比如现金、存货、应收账款等，能够帮助企业应对紧急情况，关于J公司的流动资产数据如表3.1所示。表3.1J公司流动资产具体情况项目(单位：千万元)2020年2021年2022年2023年2024年货币资金4646.774585.715416.225448.645558.83应收账款1593.001463.101588.672026.802647.30应收票据1413.631335.47962.41862.141211.86其他流动资产328.48391.89469.33455.01443.13预付款项76.5885.72111.05123.82238.28存货2944.693986.314158.773952.404304.44其他应收款171.76195.50240.11264.95348.91一年内到期的非流动资产0.000.000.000.00143.97流动资产合计11425.5812360.7713047.8813262.0414896.72资料来源：J公司2020年-2024年年报根据表3.1所呈现的数据，J公司流动资产结构呈现出以核心资产为主导的特性，应收票据自2020年的1413.63千万元呈波动下降态势，至2023年降至862.14千万元，随后在2024年反弹至1211.86千万元，五年间振幅达到39.4%，这体现出票据结算策略调整以及市场环境变化所带来的双重作用。应收账款从1593.00千万元持续上升，到2024年达到2647.30千万元，增幅为66.2%，其中2024年同比激增30.6%，突出了因跨区域销售扩张以及新客户增加致使回款周期延长的问题，虽然公司实行了紧缩应收款项政策，然而应收账款与预付款项合计占比依然从2020年的14.6%升至2024年的19.4%，资金占用压力持续增大。货币资金虽从4646.77千万元稳步增长至5558.83千万元，但是核心运营资产占比失衡情况较为明显，存货规模在2021年急剧增至3986.31千万元后持续处于高位运行状态，2024年达到4304.44千万元，相较于2020年增长了46.2%，主要是源于销售规模扩大、备货需求激增以及并购整合带来的库存沉淀。预付款项五年间增长211%至238.28千万元，说明供应链预付及关联资金往来活跃度有所提升，应收账款、应收票据及存货三项合计占流动资产比例从2020年的52.1%波动上升至2024年的54.8%，2024年占用资金达8163.6千万元，占流动资产总额相较于2020年提升了2.7个百分点。再加上一年内到期非流动资产新增143.97千万元，流动资金周转效率受到多种因素的限制，短期偿债能力与运营灵活性面临严峻的考验。2.公司内部流动负债结构流动负债指的是企业在短期内要给予支付的各类债务，像应付账款、应付工资以及应付利息等，这些负债得在较短的时间范围内进行支付，以此来支撑企业的日常经营活动以及资金方面的需求，负债的存在致使企业资金需求和供给之间产生了一个缺口，不过借助利用外部现金的机会，适度的流动负债可在一定程度上减轻企业所面临的资金短缺问题。但要是流动负债过高的话，有可能会加大企业的财务风险以及偿债压力，维持恰当的债务架构十分关键，J公司的流动负债具体情形如表3.2所示。表3.2J公司流动负债具体情况项目(单位：千万元)2020年2021年2022年2023年2024年应付票据2123.602502.322509.852221.572114.91应交税费240.11260.36287.64284.12391.50预收账款0.000.000.000.000.00应付职工薪酬376.30411.38405,04507.75504.05应付账款3630.904234.484188.534706.175458.79其他应付款1706.321752.411758.511918.152174.44一年内到期的非流动负债752.27962.30629.47373.251652.81流动负债合计10941.0412479.6911877.1111998.0514957.13资料来源：J公司2020年-2024年年报根据表3.2所呈现的数据可知，在J公司的流动负债结构里，应付账款处于主导地位，2020年至2024年期间，其金额分别是3630.90、4234.48、4188.53、4706.17以及5458.79千万元，整体呈现出波动上升的状态，在2024年达到最高值。应付票据在2020年为2123.60千万元，2021年和2022年出现增长，在2022年增长至2509.85千万元之后，2023年和2024年又接连回落，应交税费从2020年的240.11千万元开始逐年增长，到2024年达到391.50千万元，应付职工薪酬在2020年至2022年有小幅度波动，2023年提升至507.75千万元，2024年稍有下降变为504.05千万元，其他应付款则持续增多，从2020年的1706.32千万元增长至2024年的2174.44千万元。一年内到期的非流动负债波动较大，先是从2020年的752.27千万元增长到2021年的962.30千万元，随后大幅下降，到2024年又急剧增至1652.81千万元，预收账款连续五年都是零，公司没有借助预收的方式来获取资金，从流动负债总额方面来看，2021年达到12479.69千万元的高点后，2022年和2023年分别回落至11877.11和11998.05千万元，2024年又上升至14957.13千万元，整体呈现出先增加后下降再上升的态势，波动相对较为明显。3.2基于业财融合的J公司内部控制现状3.2.1内部环境现状内部环境是实现其他要素的基础，主要包括组织结构、发展战略、员工内部、社会责任以及企业文化等，本节就根据J公司的实际情况着重介绍以下两个方面的内容。1.治理架构长期以来J公司坚持以“诚信经营、规范治理、信息透明”作为核心理念，不断完善现代企业法人治理结构，持续规范内部治理框架，积极营造良好的外部治理环境，切实维护全体股东利益，逐步建立和完善科学的法人治理结构和机制，促进公司的稳定、健康发展。如图3.2所示，股东大会处于最高位置，是公司的最高权力机构。它与监事会和董事会相连，监事会起到监督作用。董事会下设有战略委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会和ESG委员会，负责不同的专业事务。董事会下面是管理层，负责公司的日常运营管理工作。审计委员会独立于董事会，对公司财务和内部控制等进行审计监督。股东大会股东大会战略委员会战略委员会监事会监事会薪酬与考核委员会审计委员会董事会薪酬与考核委员会审计委员会董事会提名委员会提名委员会管理层管理层ESG委员会ESG委员会图3.2J公司治理架构图数据来源：J公司官网2.企业文化J公司一直坚守“诚信生态，共赢进化”的企业文化理念，其中创新文化能激励员工踊跃尝试新技术和新模式，不断推动产品与服务创新发展，诚信文化可保证公司在整个经营过程中严格遵循法律法规以及商业道德规范，赢得用户与合作伙伴的信任，共赢文化注重与员工、供应商、经销商等利益相关者共同发展，达成互利共赢。J公司借助开展各类文化活动、培训课程等途径，让企业文化理念深入人心，营造出积极向上的企业氛围。3.2.2风险评估现状1.风险防范意识J公司构建了一套完备的风险预警机制，借助大数据分析以及市场调研等方式，对市场动态、行业趋势以及竞争对手状况展开实时监测，及时察觉潜在风险，比如在原材料价格波动风险的防范工作中，公司运用大数据模型针对原材料市场实施预测分析，预先制定采购策略，以此降低价格波动给成本带来的影响。公司会定期组织员工参与风险防范培训，提升员工对于风险的敏感度以及应对能力。2.风险管理机制J公司为更妥善地管理业务发展相关风险，清晰界定了董事会、审计委员会、监事会以及管理层在内部控制机制里的角色与责任，构建并不断完善风险管理及内部控制系统，对公司各个业务场景的内部控制以及风险应对有效性展开风险评估，针对高风险项目，制定专门的应对计划，并且开展专项审计。J公司正逐步推动将ESG风险管理纳入公司全面风险管理体系，还制定了相应的管控措施，业务部门在提报项目时会同步提交财务可行性报告。3.抗风险能力J公司依靠强大品牌影响力、多元化产品布局以及全球市场网络，拥有较强抗风险能力，面对市场波动、经济危机等外部风险时，公司可迅速调整经营策略，优化资源配置，维持稳定经营业绩，疫情期间，公司加大健康家电产品研发推广力度，契合市场需求，实现业绩逆势增长，并且持续加大研发投入，不断推出创新产品，提升产品附加值与竞争力，提高公司抗风险能力。3.2.3控制活动现状1.内部控制制度J公司构建起多层联动的业财融合内控制度框架，形成了“治理层-管理层-执行层”三级管控体系，打造出完备的内部控制制度体系，囊括了财务、采购、生产、销售等多个业务环节，在财务控制领域，制定了严谨的财务审批流程、资金管理制度以及财务报告制度，保证财务数据的精确性与合规性。在采购控制方面，实施供应商评估以及招标制度，规范采购流程，降低采购成本，保证原材料质量，在生产控制方面，构建了全面的质量管理体系，对生产过程进行严格监控，保证产品质量符合标准。2.内部控制流程在绩效考评环节上，J公司运用了以“人单合一”作为根基的激励机制，把员工的绩效同用户价值创造紧紧联系在一起，依据员工的业绩表现情况，给予对应的薪酬、晋升以及荣誉奖励，极大地调动了员工的积极性与创造性，在业务流程方面，以用户需求当作导向，对业务流程加以优化，达成了从研发、生产直至销售的全流程协同。在产品研发进程中，财务部门提前参与进来，开展成本核算以及效益分析，为产品定价和市场推广提供相应依据，在销售进程中，财务部门和销售部门紧密协作，及时处理订单、收款等业务，提升了销售效率。企业最重要的就是两部分人，内部是员工，外部是用户，海尔模式创新的主线就是让内部员工与外部用户的零距离，也就是人单合一。如表3.3所示，每个阶段的理念都有所不同。但在不同的\t"/item/%E4%BA%BA%E5%8D%95%E5%90%88%E4%B8%80/_blank"发展阶段，人单合一的内涵又有不同。表3.3J公司人单合一理念情况发展战略阶段“人单合一”理念管理创新组织创新名牌战略阶段人人都管事，事事有人管“高标准、精细化、零缺陷”自主管理班组多元化战略阶段人人都有一个市场，人人都是一个市场OEC管理模式SBU（战略事业单元）国际化战略阶段-以市场链为纽带的业务流程再造MMC（微型公司，或项目团队）全球化品牌战略阶段人人都有单，单单都超值人单合一双赢模式倒三角——自主经营体并联协同——利益共同体网络化战略阶段人人创客，引爆引领人单合一共创共赢模式互联节点——创客小微生态品牌战略阶段诚信生态，共赢进化链群合约，增值分享生态链小微数据来源：J公司官网3.内部控制活动效力J公司借助全面预算管理对公司各项经营活动给予规划与控制，于预算执行进程里强化监控和分析，及时察觉偏差并采取举措加以调整，每月针对预算执行状况展开分析，对偏差较大的项目着重跟踪与整改，持续优化内部控制流程，提升内部控制活动的执行效率及效果，保证公司经营目标得以实现。内部控制活动帮助公司连续五年入选“中国企业社会责任榜”，且在2024年荣获家电行业唯一的“尽责治理贡献奖”，这证实了其把合规治理转化为竞争优势的能力。3.2.4信息与沟通现状1.组织机构沟通J公司于内部控制框架基础之上构建的组织机构沟通机制，成功打造出多层次、多维度的信息交互网络，有效规避了传统企业因依赖周期性例会而出现的滞后与失真问题，借助数字化中台及智能交互系统实现信息的秒级触达，J公司凭借“风控智脑”平台实时整合全球122个制造中心的采购、生产和销售数据，每日生成包含现金流、库存周转等15项指标的业财健康报告，并同步推送至高管移动终端及相关业务部门。例如在2024年，某空调产线检测到铜材价格出现异常波动，系统立刻触发供应链、财务、生产三个部门的线上协同会议，在2小时内便完成了替代材料采购决策，避免成本超支达1200万元，这种“事件驱动”的沟通模式，将传统跨部门决策周期从平均5天缩短至8小时以内，未来需借助联邦学习技术优化本地化沟通策略，以在2025年实现全球90%以上业务单元的实时协同。这种持续进化的沟通能力，正是J公司超越传统制造业沟通限制、构建智慧内控生态的核心竞争力所在。2.信息系统建设J公司构建了云安全中心，有持续监测、深度防御、全面分析以及快速响应的能力，该中心可以保障网络设备的安全，针对黑客的渗透、网络攻击以及钓鱼攻击，云安全中心可迅速做出响应，并生成安全威胁情报，为安全决策提供关键参考。如图3.4所示，云安全中心呈金字塔形态，分为“一个平台”“两个核心”“三类场景”，其中“一个平台”指的是云工作负载统一管理平台，“两个核心”囊括主机安全和容器安全，“三类场景”包含持续合规、态势感知以及统一防御，底部还涉及合规检查、AK泄露入侵检测等安全管理方面，以及混合云架构等应用环境。云工作负载统一管理平台云工作负载统一管理平台主机安全容器安主机安全容器安全态势感知态势感知统一防御持续合规统一防御持续合规图3.4J公司云安全中心数据来源：J公司官网3.传递机制J公司建立了一套完备的信息传递机制，明确划分了信息传递的责任和流程，在信息传递过程中，采用标准化格式和规范，保证信息的准确性和完整性，加强对信息传递的监督管理，对信息传递不及时、不准确的情况进行问责，使信息可及时传递给相关部门和人员，自上而下的战略分解和自下而上的风险反馈同步开展。借助风控智脑系统，每天自动生成囊括现金流、库存周转等15项指标的业财健康报告，并直接发送到高管移动终端。3.2.5内部监督现状1.内部审计监督J公司专门设立了独立的内部审计部门，安排了专业的审计人员，该内部审计部门会定期针对公司内部控制制度执行状况、财务收支情形以及经营活动合规性等方面开展审计监督工作，在审计进程中，会运用先进的审计技术与方法，以此提升审计效率和质量，比如借助数据分析工具对财务数据做细致分析，发现潜在的风险与问题。会强化对审计发现问题的整改跟踪，保证问题可及时得以解决。2.自我评估J公司构建了完备的自我评估机制，各部门会按照一定周期对本部门内部控制的执行状况开展自我评估，自我评估囊括的内容有内部控制制度的执行情形、业务流程的合规程度以及风险防范措施的有效状况等，借助自我评估，可及时察觉内部控制存在的问题与不足，采取相应措施加以改进。把自我评估结果与部门绩效相联系，提升了各部门对内部控制的重视水平。

4基于业财融合的J公司内部控制问题和原因分析4.1基于业财融合的J公司内部控制存在的问题4.1.1控制环境问题1.业财数据治理体系与组织协同机制不健全J公司面临着财务数据与业务运营系统间信息不畅通的情况，部门间数据标准各异，导致业财信息无法及时实现互通，生产、研发等前端业务单元同财务管理部门未建立常态化协作机制，关键经营决策的财务风险评估出现滞后，跨部门流程衔接时权责划分不明晰，在供应链金融等创新业务场景里，呈现出风险预警机制响应迟缓的问题。这种存在割裂的治理架构让战略决策缺少业财联动的数据支撑，降低了内部控制在动态经营环境中的适应性。2.复合型人才梯队建设滞后于智能化转型需求传统财务团队在智能制造场景里，对于物联网、大数据分析这类技术的应用能力欠佳，不太能契合智能工厂成本管控的精细化需求，业务端缺少那种明白生产流程又有财务分析能力的跨界人才，使得设备智能化改造投入和财务效益评估出现脱节情况，人才储备体系还没有构建起“财务+AI”的复合能力培养机制，限制了智能决策系统在预算控制、风险预警等场景的深入运用。4.1.2风险评估问题1.动态风险识别机制与业务数据融合度不足当前的风险预警系统并没有很好地融入智能工厂以及供应链金融这类新型业务场景之中，前端业务单元出现的生产波动以及市场端需求的变化，很难及时转变为财务风险参数，业务系统和财务管控平台的数据标准存在差异，这使得设备稼动率、原材料周转等关键指标不能实时反映为成本风险信号，造成库存积压预警和现金流压力评估之间存在时间差。2.风险量化模型与业财战略协同失衡当下的风险评估体系着重偏向于财务合规性指标，然而其与智能家电生态链建设等战略目标之间缺少动态校准机制，于海外并购、场景化定制等战略的推进进程当中，风险量化模型没能将用户生态数据、技术迭代周期等非财务变量有效地纳入其中，使得在智慧家庭业务扩张时，协同风险评估出现失准的状况。财务风险阈值的设定和业务创新节奏并不匹配，在研发投入转化率评估方面，出现了技术前瞻性投入被传统模型错误判断为过度风险敞口的矛盾。4.1.3控制活动问题1.业财数据异步导致风险预警滞后业务系统和财务管控平台之间的数据传输存在着时间方面的差异，生产端的实时库存变动以及设备异常停机等关键业务信息没办法立刻同步到财务风险评估模块当中，供应链金融这类创新业务的资金结算周期和财务核算系统出现了脱节状况，使得应收账款逾期风险无法借助现有的控制流程及时被察觉。传统审批流程依靠人工来汇总跨部门数据，在海外市场汇率波动等突发事件发生时，财务风险控制指令落后于业务实际变化，降低了风险熔断机制的时效性。2.战略导向的风险量化模型缺失当前存在的风控措施主要侧重于对传统财务指标的监测，然而却没有针对智能家电生态链建设这类战略场景去开发专门的评估模型，在智慧家庭解决方案进行推广的过程当中，用户生态数据以及技术迭代周期等战略要素并未被纳入到风险量化的维度里面，这使得场景化定制业务的投入产出评估缺少动态校准机制。当进行跨部门协同决策的时候，研发端的创新投入需求与财务端的风险阈值设定大多时候因为模型标准不统一而产生冲突，对战略资源配置的科学性造成影响。4.1.4信息与沟通问题1.业财信息系统的异构性导致数据流转阻滞J公司在推进业财融合进程中，业务单元的数据架构与财务系统差异较大，采购、生产等业务系统采用分布式物联网架构，而财务共享中心仍沿用集中式ERP系统，二者数据接口标准各异，导致信息传递效率低下，比如智能工厂的实时生产数据接入成本核算模块时，需历经三次格式转换，这致使存货状态更新滞后，直接影响执行效能。更为关键的是，海外并购子公司的本地化财务系统与总部平台存在数据隔离问题，月度合并报表编制时，需手动调整17项会计政策差异，这有悖于“信息完整性”原则，这种系统异构性使得业务端的市场动态难以及时在财务风险模型中体现，削弱了战略决策的信息支撑。2.跨职能沟通机制与战略协同脱节当下的沟通体系尚未搭建起业务与财务深度融合的对话场景，业务部门与财务单元之间的协作仅停留在事后对账阶段，在新产品研发进程中，市场部门的需求预测与财务部门的投资回报模型缺乏联合论证机制，致使智慧家庭项目中用户画像数据与成本分摊逻辑出现错位，海外子公司采用邮件加线下会议的传统沟通方式，与总部智能决策平台形成信息断层，错失最佳市场窗口期。这种“业务语言”与“财务语言”间的转换障碍，使原本期望实现的“全价值链信息共享”流于形式，制约了跨境电商等新兴业务的资源配置效率。4.1.5内部监督问题1.业财数据流与监督机制的异步性J公司在推进业财融合进程时，其内部监督体系未能有效融入业务前端流程，虽已建立财务共享中心，但监督活动仍主要集中于事后账务核查，对于采购订单生成及生产工单触发等业务源头节点，实时监控存在盲区，智能工厂物联网设备采集的生产能耗数据与财务成本归集系统存在时间差，致使监督部门难以及时察觉异常能耗波动。更严峻的是，跨境电商业务促销策略审批流程未与财务风险模型联动，区域销售团队价格决策脱离监督视野，违背全流程控制原则。2.复合型监督能力与智能化需求错配当下监督团队的知识体系架构，难以与业财深度融合后所产生的监督需求相匹配，监督人员当中，大部分都缺乏对智能财务系统底层逻辑的理解，对于区块链电子凭证的验真机制，认识也并不够全面，业务端的监督渗透能力比较薄弱，海外并购子公司的固定资产盘点，仍然依赖人工巡检，和总部资产管理系统形成了数据孤岛，无法达到物联网设备台账管理规范所要求的动态监控。监督效能滞后，已然成为制约业财协同质量与效率提升的关键妨碍。4.2基于业财融合的J公司内部控制存在问题的原因分析4.2.1技术革新加速暴露业财数据协同短板外部技术迭代速度的加快促使J公司加快创新投入，然而业务端的技术需求和财务端的资源分配机制没能实现动态协同，造成业财目标脱节，新兴技术研发周期较长，市场验证存在不确定性，而财务端依旧依赖传统短期收益评估模型，把资源过度投向短期见效项目，忽视了长期技术布局的价值。业务部门依据技术趋势提出前瞻性需求时，财务端由于缺少动态预算调整机制，很难及时提供专项资金支持，致使研发投入和市场实际转化节奏出现错位，从更深层次来看，外部技术革新速度远远超过企业内控体系的响应能力，要是业财数据无法实现实时共享与联合分析，那么预算分配就难以精准适配技术升级路径，最终会加剧资源浪费以及战略执行偏差。4.2.2行业竞争激烈导致投资回报率下降制造行业长时间处于同质化竞争的状况之中，企业为了争抢有限的市场份额，大多时候会陷入价格战以及营销资源过度投入这样的恶性循环里，这样的外部竞争环境促使企业加快推出新产品或者扩大产能，然而市场趋向于饱和使得新增需求不足，部分投资项目因为缺少差异化优势而难以达成预期收益。智能家居等热门领域存在重复性投资，这使得技术研发以及渠道铺设的成本被大幅度抬高，可是实际市场转化率却因为同类产品泛滥而降低，最终致使投资回报率低于行业基准水平。从内部控制方面来看，激烈的外部竞争在间接层面削弱了企业战略决策的稳定性，为了应对竞争对手的快速行动，J公司不得不频繁调整投资方向，甚至匆忙跟进短期市场热点。这种“被动跟随”模式容易造成资源配置分散，资金被分散到多个同质化项目中，而核心领域的长期投入反而被压缩，行业竞争加剧还可能会干扰企业对投资项目的科学评估，在急于抢占市场的压力之下，财务风险测算以及收益预测的严谨性可能会被削弱，放大投资决策偏差。在更深入的层面，行业环境的恶化揭示出了业财融合机制存在的局限性，当外部竞争压力传递至业务端时，若财务管控未能及时介入来调整投资阈值或者优化评估模型，业务部门或许会因过度追求规模扩张而忽视效益底线，某些项目虽符合短期市场策略，却因缺乏财务协同性，最终致使整体资产效率降低。这种业财协同的滞后性，实际上反映出内控体系针对外部环境变化的动态适配能力欠缺。4.2.3国内金融政策调整带来的融资压力近年来国内金融政策走向收紧态势，利率市场化改革持续推进，监管力度也不断强化，这让企业融资环境的不确定性较大提高，J公司因债务融资占比较高，外部融资成本受政策波动影响大幅上升，借款利率的升高直接加大了利息支出压力，债券发行门槛的提高还压缩了融资渠道的灵活性。如另外部环境变化使J公司偿债能力面临压力，资金链稳定性遭遇挑战，促使其内部控制体系加强资金流动性管理，政策调整暴露出业财协同机制在动态适配方面存在欠缺，财务部门对融资策略的前瞻性规划未能与业务扩张节奏有效契合，导致短期偿债需求和长期投资回报周期出现错配，加剧了资金周转风险。4.2.4国际经济环境波动加剧财务风险J公司是一家进行全球化布局的企业，海外业务收入在其总收入中占比超过一半，该公司的业财融合机制在面对汇率与利率双重波动时，暴露出适配性不足的问题，国际经济环境的不确定性导致外汇市场剧烈震荡，直接影响了企业海外收入与支出的稳定性，利率波动使外币借款的融资成本上升。当这种外部压力传导至内部控制体系时，业财协同的滞后性就显现出来，如果财务部门不能根据实时汇率变化动态调整外汇对冲策略，或者业务端在海外市场拓展过程中缺乏对利率风险的预判性评估，就会增大汇兑损失与融资成本攀升的风险敞口，地缘政治冲突以及贸易保护主义增加了跨国资金调配和供应链成本控制的复杂程度，这要求内控体系有更强的风险预警与动态响应能力。然而现有机制在跨部门数据整合以及快速决策执行方面仍存在缺陷。

5基于业财融合的J公司内部控制优化建议5.1控制环境优化建议5.1.1构建全域数据治理体系与智能协同平台业财融合需求下要打通财务与业务系统数据壁垒，建立统一数据编码规则及主数据管理平台，达成研发、生产、供应链等全场景数据标准化映射，部署智能中间件连接ERP和业务系统，构建动态风险预警中枢，在智能工厂改造等场景嵌入实时风险评估模块，借助流程挖掘技术自动抓取业务单据并与财务参数智能比对，提高风险响应效率。并且依托数字孪生技术模拟新业务场景财务影响，形成“战略-运营-执行”三级穿透式协同机制，提高业财联动决策支撑能力。5.1.2实施“三维赋能”的复合型人才战略为契合智能化转型的需要，应构建“财务+AI”专项培训体系，借助虚拟仿真实验室重现智能工厂场景，培育财务人员运用数字看板开展动态盈亏分析的能力，实行“财务BP嵌入式轮岗”机制，促使财务骨干积极投身研发、供应链等业务实践，设立智能制造项目双负责人制度，达成技术投入与财务评估的有效融合。另外搭建业财知识共享云平台，利用智能推荐引擎推送个性化学习内容，以“揭榜挂帅”机制激发跨部门团队攻克数据治理难题，激活组织持续发展的动力。5.2风险评估优化建议5.2.1构建智能驱动的动态风险预警体系为契合业财融合的需求，要打通智能工厂设备层与财务系统间的数据链路，利用物联网传感器实时收集产线稼动率、物料周转等业务数据，再借助深度学习模型把这些数据映射成成本波动、现金流压力等财务风险信号，在供应链金融、海外并购等场景中部署多模态风险识别模块，运用生成对抗网络模拟市场变量突变给财务指标带来的冲击效应，达成从业务异常到财务风险的自动化传导分析。还要建立跨部门风险响应沙盘，依靠数字孪生技术预先演示风险处置方案对业务连续性的影响，构建起“监测-预警-决策-反馈”的闭环管控机制。5.2.2建立战略导向的量化风控协同机制针对智慧家庭生态链建设等战略目标，重新构建风险量化模型的参数体系，把用户生态价值、技术迭代周期这类非财务指标归入风险评估维度，达成业务创新和财务稳健的动态平衡，借助建立“战略-风控”联席决策机制，于研发投入转化率评估等场景运用蒙特卡洛模拟算法，预先判断技术前瞻性投入的长期财务价值，避免传统模型对创新业务产生误判风险。同时搭建业财联动的风险阈值动态校准平台，依照战略推进阶段智能调节风险容忍度，保证风控体系和业务扩张节奏紧密适配。5.3控制活动优化建议5.3.1构建全流程贯通的业财协同机制业财流程控制节点存在断裂问题，建立跨职能的业财协同工作流是一种解决办法，整合业务流程与财务控制节点，把采购审批、生产工单触发、销售定价等关键环节嵌入统一信息化平台，达成业务操作与财务审批实时联动，比如在智能工厂系统里预设财务成本归集触发机制，保证每张生产工单自动生成相应成本核算指令，防止费用分摊滞后。同时要重构授权控制体系，制定业财融合分级授权手册，明确跨境电商促销定价的毛利率底线控制标准，让区域销售团队在签订赊销合同前完成现金流压力测试，借助区块链技术固化审批痕迹，依据“信息共享平台”建设经验，设立业财数据治理委员会，定期核查海外子公司对采购合同分级审批制度的执行情况，将流程合规率纳入高管绩效考核。5.3.2深化智能控制与实物管理的技术耦合要解决智能系统和实物监管协同失效的问题，就得推动物联网技术跟内控流程融合得更好，首先要升级智能仓储系统，要是物理库存和系统数据的偏差超过了阈值，就会自动触发盘点指令，还会暂停相关采购订单，以此保证账实一致性得到控制，其次要建立固定资产数字化孪生系统，给海外并购子公司的设备资产做三维建模，借助传感器实时回传运行状态数据，跟总部资产管理系统达到毫秒级同步，完全消除台账差异。还可以引入无人机巡检以及AI视觉识别技术，取代传统的人工盘点模式，并且依靠智能审计工具自动生成存货跌价准备计提建议，另外要加强人员能力建设，开展“智能系统+实物管理”复合技能培训，让仓储管理员可熟练操作系统，又懂得物联网设备维护技能，弥合技术赋能与管理实践之间的断层。5.4信息与沟通优化建议5.4.1构建全域集成的业财信息中枢面对系统异构性问题，应推进业财信息架构整合，遵循信息完整性原则搭建统一数据中台，用微服务架构连通采购、生产、财务等系统接口，制定业财数据交互标准手册消除格式差异，比如把智能工厂物联网数据流直接连到财务共享中心，达成生产工单与成本归集的毫秒级同步。还要建立海外子公司系统兼容性改造专项，借助容器化技术部署混合云平台，保证并购企业本地化系统和总部ERP无缝对接，引入区块链技术构建分布式账本，让跨系统数据变更可追溯且不可篡改，从技术方面保障信息透明度，另外要设立数据治理办公室，定期开展系统兼容性审计，对未达标的业务单元进行流程再造。5.4.2建立战略导向的立体沟通网络要解决跨职能沟通脱节的问题，需要重新构建“战略-业务-财务”三维对话机制，按照信息传递控制的要求，开发智能决策支持系统，该系统内置多语言转换引擎，可自动解析业务需求与财务模型，比如说，市场部门的客户画像数据经过系统智能匹配后，会自动生成投资回报率预测曲线，为战略委员会决策提供依据。设立“业财融合创新实验室”，每月组织研发、供应链、财务团队开展沉浸式工作坊，运用数字孪生技术模拟智慧家庭项目的全生命周期，在虚拟场景中训练跨部门协同能力，优化海外沟通矩阵，搭建智能会议平台以支持多时区协作，将沟通效能纳入平衡计分卡考核，推动信息共享文化落地，最终形成战略驱动、技术赋能、文化浸润的立体沟通生态。5.5内部监督优化建议5.5.1构建嵌入式实时监督体系对于监督机制滞后这一情况，可考虑把内部监督深入嵌入到业财融合流程的前端部分，按照实时监控的准则，在智能工厂的MES系统以及跨境电商订单平台等业务节点预先设定监督触发机制，采购订单生成的时候会自动推送到财务风控模型那里进行合规性的预先审核，开发基于区块链的业财数据湖，达成业务操作痕迹与财务核算数据的毫秒级同步，如此监督部门就能实时获取采购审批、生产工单等全链路的信息。另外构建“监督驾驶舱”系统，借助数字孪生技术搭建业务流程三维可视化模型，当存货周转率、应付账款账期等关键指标偏离阈值便会自动发出预警，依据信息共享文化理念，设立跨职能监督委员会，每月开展业财流程测试。5.5.2实施“技术+能力”双轮驱动的监督赋能为应对监督能力断层的状况，需要构建智能化监督能力矩阵，首先要做的是开发智能审计机器人集群，将自然语言处理和机器学习算法整合在一起，以此自动识别区块链电子凭证异常以及智能合约逻辑漏洞等新型风险，其次是建立“监督能力数字画像”系统，对监督人员在物联网设备审计、大数据分析等能力进行动态评估，有针对性地开展“智能仓储系统审计”“跨境电商税务稽查”等场景化沙盘演练。另外还要推行“监督官+业务专家”结对机制，让监督人员每季度到研发、供应链等部门进行轮岗实训，深入理解智慧家庭生态的业财联动逻辑。

6结论6.1研究结论本研究选取J公司作为案例，着重探讨了在业财融合背景之下企业内部控制体系的优化途径，研究结果显示，业财融合借助打破部门之间的壁垒、整合各类数据资源，可提升企业的运营效率以及风险管理能力，于J公司的实践过程中，业财融合促使财务部门从原本传统的核算角色转变为业务决策的支持者，借助参与项目的整个流程达成了成本的动态监控以及资源的优化配置。业务部门借助财务数据分析工具，提高了市场敏感度以及决策精准性，比如在供应链管理里利用大数据预测原材料价格的波动，切实降低了采购成本。研究验证了协同效应理论和流程再造理论有实际应用价值，J公司依靠构建数字化平台实现了业务流与财务流的实时对接，库存周转效率提升了12%，跨部门协作周期缩短了40%，在风险控制方面，引入动态风险评估模型使企业可识别超过85%的潜在风险事件，汇兑损失同比减少了37%，培育矩阵式组织架构和开放共享文化，缓解了全球化运营中的文化冲突问题，海外子公司合规率提升至75%，这些改进措施提高了企业的抗风险能力，还促使智能家居生态系统的用户复购率增长至38%，为传统制造业数字化转型提供了实践路径。6.2存在不足尽管本研究取得了一定成果，但仍存在多方面局限性，一方面案例研究有单一性，这可能导致结论的普适性不足，J公司作为行业龙头企业，其拥有的资源优势和技术积累，中小企业很难完全照搬，另一方面风险量化模型虽取得阶段性成效，但对突发性政治事件的预测仍有欠缺，如东欧冲突引发的供应链中断损失，未能完全避免，模型对非经济变量的捕捉能力有待提高。另外全球化治理架构的改进方案尚未经过长期验证，海外分支机构的本地化适配出现执行偏差，部分区域仍存在系统对接延迟和文化渗透断层的情况。在数据方面也存在一定的不足，研究主要依靠企业年报以及内部资料，缺少第三方数据的交叉验证，这可能会对结论的客观性产生影响。而且对创新效能的评估过度依赖财务指标，没有充分地将技术储备对长期竞争力的影响进行量化，在业财融合实施的过程中，发现复合型人才的培养周期比较长，现有的激励机制对跨部门协作的推动作用有限，这些现实存在的障碍在研究中尚未给出系统性的解决办法。6.3未来展望后续研究可朝着以下几个方向展开探索：扩大案例所囊括的范围，选取不同规模和行业的有代表性的企业进行对比分析，提炼出更具普遍适用性的优化模型，提高风险预警模型的动态学习能力，引入人工智能和区块链技术，提高对于地缘政治、环境突变等非线性风险的预测精准度，构建跨国运营的弹性治理框架，开发多语言智能协作平台，借助联邦学习技术实现全球数据合规共享以及本地化策略的平衡。面对数字化转型的趋势，建议对物联网与内部控制的融合应用展开深入研究，探寻智能合约在供应链金融中的实践途径，可以结合ESG理念来拓展研究维度，构建环境风险与社会责任的内控评价体系。在人才培养方面，需要设计出阶梯式的能力提升方案，把数字素养与文化适应力纳入考核指标当中，在政策层面可开展跨境合规研究，为企业应对碳关税、数据主权等新型贸易壁垒提供决策方面的支持，帮助中国制造业在全球价值链里达成更高质量的升级发展。主要参考文献[1]夏蜀娟.业财融合背景下企业财务管理转型的问题及对策研究[J].中国农业会计，2025，35(08)：54-56.[2]宋婷.基于业财融合的R公司内部控制优化研究[D].荆州：长江大学，2023.[3]李一鸣.基于业财融合的X公司内部控制优化研究[D].长春：吉林大学，2024.[4]王海波.业财融合背景下A公司内部控制优化研究[D].大连：东北财经大学，2023.[5]王发森.业财融合嵌入