高教自考人力资源工作分析与评价教材总结含考试大纲二

第五章工作评价概述

学习目标

一、学习目标及要求

学习目标：通过本章的学习，掌握工作评价的基本概念，理解国内外工

作评价方法和技术的发展历史，掌握工作评价未来的发展趋势。

学习要求：掌握工作评价的概念及特点，掌握工作评价的原则及意义，理

解工作评价的功能及作用，理解工作评价的发展历史。

二、考核知识点及考核目标

（一）工作评价的基本概念

识记：工作评价的基本概念、特点，工作评价必循遵循原则，工作评价及

工作分析的关系，工作评价的目的

理解：工作评价的意义

（二）工作评价的渊源及发展历史

识记：工作评价各个阶段中的主要代表人物、作品、主要贡献

理解：工作评价在中国的发展历史

（三）工作评价的发展趋向

理解：工作评价在思想、方法、技术上的发展趋向

第一节工作评价的基本概念

一、工作评价（岗位的相对价值）

（一）定义

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（二）内涵理解

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的绝爵价值（岗位白

（三）工作评价的目的（Why）

1.为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础；

2.保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性；

3.同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到依据；

4.正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提

供策略性框维

（四）工作评价委员会的组织及其作用

1.成员约为5——12人

2、由各部门派员参及，通常都为主管级以上人员，因为主管较能了解全

盘作业；

3.各部门所派成员人数必须相当；

4、参及成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组

织的贡献:

5.熟悉有关薪资管理的理论及技术；（公平理论、期望理论、公平的基础

等）

（五）对工作评价小组的要求

1.工作评价小组成员应做到：

（1）客观、公正；

（2）顾全公司整体；

（3）具有良好的分析能力；

（4）将岗位需要及具体任职人员条件区别开来；

（5）要高度参及，以小组讨论的形式最终达成共识；

二、工作评价的特点（3个）

1.中心是“事”而非人一一工作评价以组织内部任职者的岗位为评价对象;

2.是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程；（要对比、两两对比、

强制分布等）

3.工作评价需要运用多种技术和方法；（要素分析、海氏法、排序法等）

三、工作评价的原则（7个）

1、系

统原则

2、使

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用原则

、则,

6、及3、标

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、原则,、则」

4、能

5、优

级对应

化原则

、原则,

1.系统原则

（1）系统的基本特征一一整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放

性等；

（2）工作评价的大系统是一一工作分析及薪酬设计之间的桥梁；小系统

一一评价中的各个环节环环相扣，相辅相成；

2、实用性原则一一从当前组织生产和管理的实际出发，选择能促进组织

生产和管理工作发展的评级因素；

3.标准化原则

（1）衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据，以及工作评价的技术方法

和特定的程序或形式统一规定，作为评价工作中共同遵守的准则和依据；

（2）统一简化，具体表现在四个统-----评价指标统一性；各指标的评

价标准统一；评价技术方法统一；数据处理程序统一；

4.能级对应原则一一根据管理的功能把管理系统分成级别；把相应的管理

内容和管理者分配到相应的级别中。

（1）岗位能级大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、

任务轻重等因素所决定的。

（2）现代科学化管理必须使具有相应才能的人处于相应的能级岗位，叫

做人尽其才，各尽所能；

5.优化原则一一相对优化，按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻

求最佳方案；

6、及时反馈原则一一对工作评价结果，应及时反馈，让参及评价的人员

能及时了解对该工作评价的情况，产生念头的原因，其他人的观点，及

时调整思路；（动员各方面力量）

7、一致性原则一一多套体系中保证相对一致;

（1）一个组织内部，所有职位必须通过同一套评价体系进行评价；用同

一种尺度应对所有职位本身体现就是一种公平；

（2）组织内部不同类别职位的价值选择多重体系评价，通常会采用外部

劳动力市场处理；

＜嚼鹘瀛翩,麴觥舞蟹发展对职位类别进行

四、工作评价的意义（5个）

（教材P169—171页）

1.明确岗位等级的手段

2.建立薪酬体系的基础

3.确立职业发展路径的依据

4.为员工招聘提供依据

5.做好任职者和职位的匹配

五、工作分析及工作评价的关系

（一）关系

1.工作分析是工作评价的基础。

第建翩甯主聚璃霭戛亶结量定青偏麓，供里鬟至需瑞金81童置

3、J作评价是在工作分析基础上，介于工作分析和薪酬制度设计之间的

必备环节。

（二）步骤

1.按工作性质将企业的全部岗位分类；

2.收集相关岗位的各种信息；

3.制定具体工作计划，确定详细实施方案；

4.以资料为基础，找出及岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素；

5.规定统一徇衡量标准，设计各种问卷和表格；

6.先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正；

7、全面实施，包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等；

8、撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门；

9、全面总结；

（二）工作评价应掌握的信息

1.岗位名称、编码；

2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所

具有的职能、所执行的任务；

3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数；

4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况、离岗退休、

辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？

5、本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么

样的设备、工具，加工什么产品？

6、本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？

7、执行本岗位工作的必要条件

（1）包括一一本岗位的责任、本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、

生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及及他人的

工作配合上，承担什么责任？

（2）胜任本岗位工作的必备知识，在基础理论方面、专业技术工艺方面、

企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？

（3）胜任本岗位工作的实际经验、需有什么样的工作实践经验？有多长

时间的经验？

（4）胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？

决策的困难程度如何？

（5）担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能

力。设备、落具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这

些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错

的可能性有多大？其后果如何？

（6）其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经

营人员推销产品能力，等等。

8、本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标；

9、本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下

工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情

况如何？职工的经济利益及工作责任的关系如何？

10、本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是

否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长

时间？

11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生原因和

后果是什么？对人会造成什么样的危害？

12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大

的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、

听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？

13.本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？

14、本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如

何？

15、本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。

第二节工作评价的渊源及发展历史

一、国外工作评价的发展历史

（-）初创时期

1.1838年，美国参议院决定，开展职位分类的管理活动；

2.1853年，联邦政府通过《联邦职位分类法律》

3.1884年，《彭德尔顿法》颁布，联邦政府中有10%的职位已实行分类；

4.1896年，文官制度委员会提出以工作人员职务和责任作为分类的原则；

九更史,在推行泰勒提出的工作分析制度的基础上，逐渐形成职位分

类基本概念；

6、1902年，联邦政府建立职位分类制度；

（二）第一次世界大战和第二次世界大战期间

1.20世纪初，美国诞生四种工作评价基本方法一一职位比较法、要素比较

法、评分法和职位分类法；

2.19H年，泰勒出版《科学管理原理》，对组织进行科学管理，考虑同工

同酬的原则；

3.1910年，爱迪生联邦公司首次在工业上运用工作分析；

4.1920年，查尔斯・E•比多研究评价方面技术，出现在美国管理协会

（AMA）工资报告;

5.1926年，E-J・本基最早提出要素比较法，它是评分法和非解析排列法

的结合；

生造攀毒鸟全装喈弱静四个要素一一技能、强度、责任、

&1923年，美国国会通过美国历史上的第一个文官职位分类法《职位分

类法》；

（三）第二次世界大战迄今

1.1949年后，组织相互竞争，美国组织公认工作评价是一种较合理的核

定底薪的方法；

2.荷兰重建国民经济实施项目，对工资实行冻结，只允许通过工作评价

增加工资以消除工资偏低现象。

3.1948年，法国“电子电器公司”采用工作评价计划：

4、1950年，芬兰雇主组织提交首项工作评价计划；

5.1952年，季国首先尝试逑行行业范围的工作评价技术黄麻行业（1952

年）、矿山开采行亚（1955年）。

二、工作评价在中国的发展历史

1.纺织组织推行岗位工资制度，是我国最早运用工作评价的，1951年原纺

织工业部，在《棉纺织工人工资制度调整方案（草稿）》中提出岗位工资

制，1982年，审定和颁发纺织组织运转生产工人《劳动规范》;

2.1980年，鞍山钢铁公司，在岗位责任制方面总结先进管理经验，制定

定额标准，合理体现岗位差别，建立科学的工资奖励制度；

右鼎臣露膏《铁道行业岗位劳动评价工作手册》，作为具体岗

4、上goo年后、国也很多学者、专家、咨询公司专业人士投入到工作评价

研究行列一一和君创业；

第三节工作评价的发展趋向

一、从狭义工作评价系统到广义工作评价系统

1.狭义一指标、标准、技术、方法，确定岗位的相对价值的高低；

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二、从描述性静态工作评价到战略性动态工作评价BI

（一）静态一一职位本身特征（KSAO）一一知识、技能、能力、其他个性

特征；

（教材P59页）（手术是成功的但病人却死了）

（二）动态一一平衡计分卡（BSC）（哈佛大学的罗伯特•卡普兰教授和波

士顿的顾问大卫•诺顿共同开发的）；（教材P181页）

（三）战略性动态工作评价的步骤

1.工作评价团队成员的选择体现战略导向；

2.战略分析及战略制定；（SWOT分析）

（1）内部一一优势（S）及劣势（W）——包括组织结构（直线职能、

事业部制、矩阵制）和体系，组织内部的人力资源、财物资源等可利用资

源，组织的资源整合利用的能力等；

（2）外部一一机会（0）及威胁（T）——包括组织所处的生命周期（复

苏、繁荣、危机、萧条）和行业特征，组织所处的上下游关系乃至产业链

地位，组织产品特征；

3、通过战略实施工具，形成核心竞争力一一不可复制、不能模仿、不可

替代;

（2）胜任特征一一

①定义一一雇员所拥有的潜在的素质，这些素质能够保证其工作有效,

比他人有更好的工作表现，这些素质包括：动机、个性特征、自我概念、

社会角色、技能、知识；

②及任职资格的区别一一胜任特征是一种综合素质，这些素质包括：知

识、技能、态度，也通过任务、活动、产出和结果表现出来。雇员的胜任

度（工作结果一工作活动一工作产出）

③胜任特征视角的重要性；

④胜任特征的分析方法一一将某一工作中成绩卓越的人及表现平平的人

区分出来的特征；

⑤知识层面：对某一职业领域有用信息的组织和利用；

©技能：将事情做好的能力、结构化的运用知识完成某项具体工作的能

力，对某一领域所需技术及知识的掌握情况；

⑦社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象、基于态度和价值观的

行为方式及风格；

⑧自我概念：对自己的身份的认识或知觉；

⑨个性特质：个性特征及典型的行为方式；

⑩动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想；

(3)素质养成的构成

真正的冰山在水面之下

优秀销售经理一般销售经理

本科以上学历本科以上学历

相关专业相关专业

拜销售工作经依弹销售工作经验

权威、探讨启发权威、告诉下属

下属怎样工作怎样工作

我们可以做好我可以做好

宏观的.全面的具体的.细致的

组织成就个人成绩

(4)业务伙伴(人)一一了解组织的使命和战略、创新和创造、推动组

织发展、理解我们的客户（服务对象）和组织文化、将HRM的工作及组织

绩效相结合；

（5）变革推动者changeagent（众）管理变革中及人相关的事情、

帮助雇主和雇员在组织文化、使命、所需要的技能和就业保障等方面应对

变革；

（6）领导者（从）一一具有领导力的领导者、通过运用非职权的影响

力来推动变革，来成为有价值的业务伙伴、这种影响力是人力资源专业人

员实现自身作用的基础和根基;

众尸城

4.结合通用工作评价要素库，进行工作评价要素的分析和选择；（平衡计

分卡BSC）

（1）平衡计分卡的四个维度一一财务、客户、内部业务流程、学习及成

长；

（2）财务一一运营能力、获利能力、变现（偿债）能力（现金流量表、

损益表、资产负债表）；

（3）客户一一市场占有率，客户让渡价值（市场）；维护老客户是开发新

客户的1/10；

（4）内部业务流程一一福特公司应付账款部；

（5）学习及成长一一长寿的企业，彼德•圣吉理论（创建学习性组织），

经济人理论（萝卜加大棒）;

不同岗位

三、从主观性较强的工作评价技术到计算机技术的广泛应用

（一）工作评价方案设计和实施过程的公平性是最关键的影响因素，决定

一项工作评价方案的成败；

（二）计算机使用主要在工作评价方案的设计上：

1.工作评价数据录入；

2.评价指标的权重确定（层次分析法）；

3.评价结束后的数据纠偏等；

本章小结

1.工作评价的基本概念一一又称岗位评价或职位评价，是指在工作分析

或职位分析的基础上，采取科学的方法，对组织内部各职位的责任大小、

工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职

位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列。

2.工作评价的内涵及外延，可以分析工作评价的特点。

（1）工作评价是以组织内部任职者的岗位为评价对象，工作评价的中心

是客观存在的“事”，而不是现有的人员；

（2）工作评价是对岗位相对价值进行衡量的过程；

（3）工作评价需要运用多种技术和方法，工作评价经过西方多年的发展,

有许多成熟的评价和操作方法。

3、工作评价必须遵循基本原则：

（1）系统原则一一无论是工作评价自身还是外部相关模块都是一个完整

的系统：

（2）实用性原则一一强调工作评价的实用性，要能直接应用于组织劳动

管理实践；

（3）标准化原则：

（4）能级对应原则；

（5）优化原则;

（6）及时反馈原则；

（7）一致性原则一一建议通过同一套评价体系进行评价；

4.工作评价的根本目的是确定每个待评职位在组织中的相对价值，是人

力资源管理中重要的工具，具体来说，有几点意义：

（1）明确岗位等级的手段；

（2）工作评价是建立薪酬体系的基础；

（3）确立职业发展路径的依据；

（4）工作评价设计和实施中产生的大量管理资料为员工招聘提供依据；

（5）良好的工作评价结果可做好任职者和职位的匹配；

5.工作分析及工作评价的关系十分紧密。工作分析是工作评价工作的基础,

工作评价是工作分析的逻辑结果，是介于工作分析和薪酬制度设计之间

的一个必备环节，以工作分析的结果作为评价的事实依据，同时又为科

学、合理的薪酬（结构）设计提供理论依据，其目的是提供工资结构调整

的标准程序。

6、国内外工作评价方法及技术的历史起源、发展过程。工作评价最早诞

生在美国，经过公共部门和企事业单位的共同研究、创新和实践，到目前

为止，工作评价已衍生出职位比较法、要素比较法、评分法、职位分类法。

7、工作评价未来的变化趋势。

（1）工作评价思想理念的转变，从狭义工作评价系统到广义的工作评价

系统，强调工作评价外闱绩效管理、薪酬管理、员工培训等模块对工作评

价的支持；

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助作用。

第六章工作评价方法

学习目标

一、学习目标及要求

学习目标：通过本章的学习，了解和掌握工作评价的四种基本方法。

学习要求：掌握四种工作评价基本方法的划分标准，理解各种类型工作评

价方法的特点及操作，掌握四种工作评价基本方法的实施，理解各种工

作评价方法的优缺点

二、考核知识点及考核目标

（一）排序法

识记：排序法的含义，面试的特点，排序法的优缺点

理解：排序法的运用步骤，简单排序法和配对比较法的操作

应用：能够运用排序法对某一具体组织进行工作评价

（二）职位分类法

识记：职位分类法的含义，职位横向分类及纵向分类的原则及依据，职

位分类法的优缺点

理解：职位分类法的一般步骤，职位分类法的具体操作步骤

应用：能够运用职位分类法对某一具体组织进行工作评价

（三）评分法

识记：评分法的含义，评分法中评价因素的选择，评分法中指标权重的

四种设计方法，评分法的优缺点

理解：评分法的具体操作步骤，评分法评价方案的开发

应用：能够运用评分法对某一具体组织进行工作评价

（四）要素比较法

识记：要素比较法的含义，选择标杆岗位的条件，要素比较法的优缺点

理解：要素比较法的具体操作步骤

应用：能够运用要素比较法对某一具体组织进行工作评价

（五）综合型方法：海氏工作评价系统

识记：海氏工作评价系统的含义，海氏工作评价系统的内在逻辑，海氏工

作评价系统中三种具有普遍适用性的因素

应用：能够运用海氏工作评价系统对某一具体组织进行工作评价

工作评价方w

市场薪资水准导向法工作内衣评价法

非量化法量化法

岗位与标准比€〉职位分类法评分法

岗位间相互比袁）

排序法要素比较法

1.排序法（排列法）一一比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进

行评估，逐一比较两个职位间的重要性；（非量化法、定性法、岗位间的

相互比较）

2.职位分类法一一职位等级的数量后评价合适的职位等级；（非量化法、

定性法、岗位及标准比较）

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准

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第一节排序法

一、排序法（排列法）定义

1.由评价人员凭着自己的判断，不将工作内容分解为组成要素，根据岗

位的相对价值按高低次序进行排列；

2.适用于一一生产单一、岗位较少的中小企业；

亲^单、最易操作的工作评价方法，也是较早使用非分析、

二、排序法的运用步骤

1.岗位分析一一由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领

导和劳动人事干部、员工代表参加），了解情况，收集有关岗位方面的资

料、数据，并做好各项准备工作；

2.选择标准工作岗位一一评定人员对各岗位资料、数据惧齐全后，选择若

干标准工作岗位作为参照系数，建立排列岗位的结构框架；

畲那微嚼招"数犍的对豁翻勰爵

排列；ter

4、岗、位鬻耀粼辘翻疑舞八

（一）简单排序法

1.方法一：每种职务填入一份职位说明书或职位内容大纲卡片，将职位

说明书或大纲卡片排序，其中价值最高的职位排在最前边，按价值高低

依次排序；

8编麝嗨鬻懿湛罐舞繇就中鹦懿黑誓

（二）配对比较法

1.将所有进行评价的职位列在一起，两两配对比较，价值较高者得1分,

后将各职位所得分数相加，得分最高者即等级是高，按分数高低顺序排

列，划分职位等级；

2、评价次数由待评工作总数N确定：评价次数=卜（N-1）4-2

三、排序法的优缺点

（一）优点

1.简单、易懂、易操作、易实行，耗用的时间和资源较少;

2、适用规模较小的公司，无时间和成本开发；

（二）缺点

1.主观性强，无理论基础。特别当某一岗位受特殊因素的影响，常会将岗

位的相对价值估计过高，很难达成客观性，缺少说服力；

翁箱楣望准确程度不高且不稳定，岗位序数差不一定能反映出岗位的相

3、当新职位产生或增加时，难以及当初的匹配，需重新进行评价；

四、排序法应用案例

（-）H医院有七种不同护理岗位的护士

1.发放问卷调查，采取工作评价方法排序法，按护理岗位价值由大到小

进行排列；

i需;尊承翳。嘴摩酎浦1

鑫蕾出各护理岗位价值，由大到小顺序排列，序号相加之和越小

第二节职位分类法（排列法的改进）

一、职位分类法介绍

（一）定义

1.职位分类法是排列法的改革，又称归级法、等级描述法、套级法一一是

在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按照岗位的工作性质、特征、

繁简难易程度、工作责任大小、人员必须具备的资格条件，对组织全部岗

位所进行的多层次的划分，即先根据工作内容对工作岗位进行归类，然

后再确定等级结构。（先归类，后分等）

工作说明书

横向分类

纵向分类

职位分类图表I

二、职位分类法的基本操作步骤

（一）岗位分析一一组成评定小组，收集各种有关的资料；

（二）岗位分类一一按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业

的全部岗位分成几个大的系统（横向划分）

1、横向划分一一将性质、特征较类似的职位划分在同一职业群里；如：

工程、医务、管理等职业群，之后再划分为职位系列（职系），建筑工程

师、制图员、会计师、护士等系列；

2.横向分类是趋同反映差异；

3.职位横向划分的原则和依据（主观）

（1）单一性原则一一即一个职位不能同时属于两个职系，只能划归一个

职系；

（2）程度原则一一当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系

有关，归属程度高的那一系为准来确定其归属的职系；

（3）时间原则一一当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系

有关、归属程度相当，以占时间较多的职系为准来确定其应归属的职系；

（4）选择原则一一当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系

有关、归属程度相当且时间相等时，以主管领导机关的认定为准确定其应

归属的职系；

（三）建立等级结构和等级标准一一将各个系统中的各岗位分成若干层次,

最少分为5—6档，最多的可分为15—20档。（纵向划分）；

1.确定等级数量一一取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事

政策。

2.确定基本因素一一通过基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。

3.确定等级标准一一等级标准恰当的区分工作重要性的不同水平以及确

定工作评价的结果提供依据，所以是此阶段的核心。实际操作中，一般从

确定最低和最高的等级标准开始的。

4、纵向划分一一将不同职位群中根据职位性质、特征较相近的职位划归

到同一个职位等级中，为便于不同职系的工作人员进行横向比较、统一管

理，再把不同职系中相同水平的职级归入同一职等；

5.纵向划分类型是求异表现相同；

6.纵向划分的原则和依据（主观）

（1）根据职位的繁简难易程度；

（2）根据责任的轻重；

（3）根据所需人员任职资格的条件一一具体内容：工作复杂性、所受监

督、所循法规、所需创造性、及人接触的性质和目的；

（四）岗位测评和列等一一对岗位的测评和列等根据等级标准确定，将工

作说明书及等级标准逐一比较，并将工作卤位列入相应等级。

1.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限；

2.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求;

3.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系;

三、职位分类法的优缺点

（一）优点

1.简单、快速、容易实施一一《职业分类编码》；

2.各职位很容易纳入预先设立的职位结构中；

3、可提供一些判断职位等级的标准，容易及员工解释每个职位的定位;

4.及薪资结构建立一致的关联性；

（二）缺点

1.当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性；

|辜襄辞等级的定义不清时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职

3、当组织的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应；

四、职位分类法应用案例

1.美国1923年《联邦政府职位分类法》出台，确立美国政府公务员职位

采用职位分类的工作评价方法，建立五个职系组成的职位结构框架，将

有关职位分为五类44个等级。

2、目前为止，美国联邦政府的职位分类系统按因素进行分类划等，共分

为1个职门，23个职组，345个职系，18个职等；

（1）要求的知识水平；

（2）接受和实施的监督；

（3）工作指引的详细程度；

（4）工作的复杂程度；

（5）要求的创造力;

（6）工作联系范围和对象;

（7）人际工作关系的目的；

（8）生理要求；

（9）工作环境；

第三节评分法（要素计点法）

一、评分法介绍

（-）定义

L评分法（分数品评、工作品评、评点法、评分法、点数法）一一该法首

先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素,

然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求

得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。（梅里尔•洛特,

1925年创立）

2、适用于一一生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业；

3.评分法是所有评价方法中最盛行的一种评价方法。

4.评分法、分类法异同：

（1）相似——两者皆建立一个品评尺度，作为工作衡量的标准；

1

素

2)订

综

合

二、评分法的操作步骤

（一）准备一个评价方案——（最重要、最基础、最关键的工作）

1.选择和定义要素一一确定工作评价的主要因素。四个方面一一岗位的复

杂难易程度、岗位的责任、劳动强度及环境条件、岗位作业紧张困难程度;

2、将要素分为不同的等级一一根据岗位的性质和特征，确定各类工作评

价的具体项目；

3.权衡要素；

4、给每个要素等级打分一一对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定

的点数（分值）；例如：岗位所需要的体力

1.极轻的体力；

2.较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的

体力）；

3.重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装

配工、检验工）；

4.重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、

铳工、钳工、刨工等）；

5.较重的连续性堂复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉，

搬等动作组成，并占总作业时间的2佻左右；

6.重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的

50%以

7.极重体力劳动所需妾的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。

（1）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和

重要性，分别给定权数。权数大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位

的性质和特征来加以确定。然后计算出各卤位的总点数；

（2）为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将工作评价的总点数

分为若干级别；

5.要素方案的验证；

（二）标杆职位试测

1.选取关键标杆岗位进行试测，根据开发的工作评价方案初稿，对标杆

岗位进行逐一打分，得到每个标杆岗位的分值，并对标杆岗位的评价结

果进行横向和纵向的比较分析•：

（1）横向比较一一主要比较同一职位等级中的各职位之间的评价结果是

否合理，其差距是否在组织所能接受的范围之内;

（2）纵向比较一一比较不同层次之间的工作评价结果的差距是否真的反

映职位之间的差异；

2.标杆岗位的特征

（1）其工作内容或职责是在长期以来相对稳定，且被大多数人熟知和认

可的；

（2）是基本上所有组织都有的工作；

（3）是组织中有代表性的工作，及非标杆岗位具有可比性；

（4）通常是以劳动力市场来确定工资水平的工作；（10%—15%左右）

3.标杆职位试测比较分析的注意事项：

（1）职位之间评价总分的差异；

（2）所编制的评分要素等级定义是否能够真正区分职位之间的差距；

（3）评分要素各等级的赋分是否合理；

（4）评分要素的权重分配是否合理；

（5）评分要素是否完整，是否有遗漏；

（三）对评价方案进行修订

（四）进行方案的评价和打分

1.评价人员需要参照方案的评分标准，对每个工作依照要素评价标准打

分，加总出工作的总分，按分数的多少排列，得出一个岗位等级结构；

2.（教材P200—201页）组织管理工作岗位评分法评价标准（节选）

三、评分法评价方案的开发

1.评分法是目前国内外最常用的工作评价方法，一套成熟的、适用性的评

分法方案是该方法最关键的核心环节;

2、建立评分法工作评价方案应关注的核心内容主要有三个方面:

（一）评价要素选择

1.评价要素首先得覆盖待评价的所有职位要求，能够体现出职位之间本

质区别的因素。可以从四个方面进行挑选：

（1）工作技能一一任职者为胜任本岗位工作所必须具备的文化专业技术

知识和实际操作能力上的差异。可细分为：知识要求、决策能力、分析判

断能力、心理素质等；

（2）工作职责一一任职者在工作中生产、服务、安全、物资消耗、管理

等方面所负责任的差别。可细分为：行政、人事、财务、市场等职责因素,

也可细分为设备责任、质量责任等次级指标，也可划分为职责的复杂性、

职责结果的影响程度等因素；

（3）工作强度一一反映任职者为完成本职工作所消耗的体力、脑力、精

神紧张程度的差异。可细分为：体力、脑力劳动强度，如工作量、肌肉眼

睛紧张程度等次级子因素；

（4）工作条件（工作环境）一一各工作职位所处工作环境的舒适程度以

及有毒有害物质和高温噪音等对任职者身体健康的影响程度。可细分为一

一工作自然物理环境等次级子因素。

2.每个组织可结合自己的特点，如经营环境、所处行业特征、经营情

况和种类，从这些通用型的因素指标中挑选出合适的评价因素。

如：鞋类生产组织一一技术要求、岗位操作复杂性、体力劳动强度、

质量责任、设备责任、安全责任等因素：

IT技术公司一一知识要求、岗位操作复杂性、脑力劳动强度、工作环

境的舒适度、岗位所需判断和执行能力等因素；

3.实践经验得出，选取4——15个指标是比较好的。

（二）要素等级定义及赋分

1.对评价要素进行精确定义，在界定时要尽量采用通俗易懂的语句，详

尽阐述报酬要素的内涵及外延，避免引起歧义；

2.评分法重要在于开发一套成熟的评价系统，对每一评价要素都界定清

楚，每个评价要素的等级划分也清晰。

3.评分法要素等级的定义和赋分要求：

（1）及要素本身定义的要求一样，对于要素等级的定义力求简洁、精确、

易懂；

（2）要素等级数量不是越多越好，一般6——8个等级较为合适。

射嬴菱薯瞿的赋分方法一一等差法（等差级数）、等比法（等比级数）、不

（三）指标权重

1.确定各因素分配价值权重相当重要，是整个评价工作的基础之一，如

果权重确定不当，将影响对岗位相对价值的评价。

2、指标权重设计一一根据各项评价因素的重要程度，给每个因素分配百

分数（权重）;

3.权重设计方法一一无权重的原始分组合法、等权重法、经验权重法、多

元回归统计法；

4.在实践操作中，因素权重的确定主要靠主观经验的判断，最便捷有效

的途径是评价委员会（包括公司高层领导）根据组织的需求，以及组织期

望员工努力的方面等角度讨论确定。为确保权重设计的科学性、有效性和

减少误差，会采用数理统计的方法进行补充。

5.通常做法：

（1）设计调查问卷并辅以焦点访谈，编制工作评价指标权重调查表进行

调查；

（2）采用数理统计分析的方法进行分析，得出的统计数据作为决策的参

考；

（3）充分利用对标杆职位进行测试的结果，进行深入分析•，进行权重调

整，更好适应工作评价的需求。

6.三种方法确定各等级点数：

（1）最小权重法一一按因素百分数法确定每个因素的最低等级分配点数,

再根据等差级数、等比级数、不规则级数决定各级点数；

曲爨秦嬲睡覆髓嘉翳高等级分配点期

钠嬲数等于权重后'用最低

四、评分法的优缺点

（一）优点

1.有明确界定的评价指标，通俗易推广；

2.在定义职位评价指标时保存了大量原始调查的数据，可以以此为依据，

根据组织的变化和调整做进一步的动态分析；

方患或套种方法具有明确界定的指标分配值,可以采用各种统计方法来

4、明确指出了比较的基础，能够有效的传达组织认为有价值的因素；

（二）缺点

1.该方法要耗费大量的时间和成本:

2.通常缺乏对评价项目选择的明确原则：

3.各项目的评分是加还是乘，缺少理论和统计上的依据；

4.由于方法操作的复杂性，造成组织及员工解释和沟通的难度；

5、评价要素一旦形成，调整的难度较大，容易形成僵化；

五、评分法应用案例

（教材P209——212页）

（-）装备制造大型集团组织，需对公司岗位进行科学的评估，确定岗位

的相对价值。

1、采用因素评分法，梳理内部职位体系，评估各岗位相对价值，使各岗

位的价值区别得以体现，为薪酬决策提供一个可靠的依据，进而达到内

部公平性和外部竞争性的统一；

（二）操作步骤

1.根据各岗位的实际情况，选定知识及其应用、解决问题及创新、沟通、

影响、责任、工作条件等作为评估六大要素；

2.在人事部门组织各专业部门充分研讨后，根据各要素的重要程度设定

不同的权重；（赋值）

繇品勰与障勰精漏蠹第虐IT鬓鹦量及哮鼾同

余声耦褊揽鬻褊骤雕般酱报赞，可明

知音罐气嘉渊需辨性艮硒髀计的工作。合理

第四节要素比较法

一、要素比较法介绍

（一）定义

1.先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之及各影响

因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低；

嫌鼾薪翻铸蠹与鑫麟;J迷基在1926年发明的方法，

二、要素比较法操作步骤

（一）选择标杆岗位

髭髓整转翻篇麴如翻得到的劳动报酬（工资总

（二）根据要素来排列标杆岗位

1.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项

智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境、劳动条件;

2、将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行

排序；

（三）给要素分配货币值

1.评定小组对每一岗住的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素

分解，展出对应的工表份额；

（四）排列其他岗位

超■盍然需辱盥至麴城鳖独的已评定完毕的重要岗位对比，就

三、要素比较法的优缺点

（-）优点

1.首先，表现在一系列通用性的评价项目的广泛应用上，这些要素可以

适用于众多组织；

岗位逐一对比继

,进而直接确兔

（二）缺点

1.需要根据评价要素对职位整体进行对比，加大评价的难度;

2.解释起来也有一定的难度;

四、工作评价方法总结

常用的工作评价法

职位分类法没有进行参照的标准岗位，而是将企业的所有

岗位根灵工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求,

分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术

工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的

范围.并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不

同的岗位价值，

G序名）

排序法指的是有关人员组成合格的专门机构，如恂位评定委员会，通过

对所有岗位杈据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行摔

序的工作评价方法.比较科学的愣位抨列法是双岗位对比津列法，具体的

步骤是：

①成立工作停价小组：

②招企业所有肉位进行两两对比；

③在两两对比时，对价值相对较高的悦位计”1•分，对另一个P1位计分.

④所有浏位丙两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；

⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次揖序，就可以评估出所有岗位的

价值；梭据B位调查资料或岗位说明书做出箭活的、易干对比的岗位描述；

确定评定标准，对各个恂位打分；评定结果汇总，计算平均蹲分，迸而循

L出个岗位的线台相对次序，

评分法通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位

价值的方法.具体做法为：

①成立工作评价小组：

②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来:

③对每个条款的价值进行打分：

④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

要素比较法指的是不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，

而是将所有的岗位的内在抽象若干个要素的一种工作评价法.

根据每个恂位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值：比较

科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、

体力、责任及工作条件.评估小组首先将各因素区分成多个不

同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对

应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值

♦:♦缺陷与深入研究

传统的工作评价法存在一定的城陷，不能有效选择正确的评估工具,

容易错将职称当作岗位，工作评价对',人"不对''岗”等.过去人们总是认

为不同职能部门的不同职务，咒相对价值艰难相互比较，量化，例如：

＞销信部门经理和财务部经理这两个职位的工作内容不一样，所需的专业

知识技能也大田役庭，岗位分析法不能有效评价这两个职位对企业贪献的

大小，进而确定这两个职位的工资水平.

＞我国的事业中位中，国有企业，甚至民管企业，往往严格按职位的行政

堪别或者说按取位在企业组织架构中处的位置来决定职位的工赏水平.这

祥，同一个级别不同肉位的工资待遇往往相差无几，在这些企业中，大多

数的情况是所可主管的工资一致，所有部门经理的工资相同，所有总器的

工费大致•样.7

深人研究S对策

为了弥补一般的岗位分析法的缺陷，国外的管理咨

询公司先后开发了自己的应用工具，如美世人力资源咨

询公司自行开发的''美世测评法〃，美国工资设计专家艾

德华•海研究开发出来''海氏测评法〃等。

''海氏测评法〃在应用中还是受到很多条件的制约，

存在一些问题，所以在运用过程中，要采取相应的策略

以保证测评结果的客观性和合理性。

第五节综合型方法：海氏工作评价系统

一、海氏工作评价系统

迹

”海氏测评法"又叫做"指导图表一形状构成法“

是由美国工资设计专家艾德华•海于1951年研究开发出来的.在

以后的几十年，对之不断地进行修订和完善，形成了较为完善的

测评方法。

到现在为止，''海氏测评法”是目前在国际上使用最为广泛

的一种工作评价方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上

的企业工作评价时都采用了海氏三要素评估法.

分析体系及逻辑

''海氏分析法”认为所有职位所包含的付酬要素都可以抽象为

普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任。

他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各

个工作岗位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能

够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。同

时，通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产

出，而具备了一定''知识与技能”的员工通过解决岗位中所

面对的问题来取得产出，即投入“知识与技能"通过"解决问

题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”。体系的逻

辑关系是：投入一过程一产出，即投入智能来解决问题，

完成应负的岗位责任。

♦:♦海氏分析法的要素

智能木■平，指的是奏使

受的水平，声桁任职名I

识及其相应的

知识和技能可能是技和的.

解决问数的能力,

海氏分析清笄找出问题的

＞承因，针刈性第I

法的要素衡与评1

再付协承护黄什的大小，：

行动对工作峭后果可S&

里的责任不仅仅指要对白

贡，同时还勃调•种对自

行动恭一

身体和环境因素

♦:♦你氏名、折鼓的要素

A专门知识，对从事该.体质和抗疾劳程度.

A决策的自由度

岗位所要来的职业领/思维难度:指解决体质和折标芳程度应

城的理论、郑昉法：指囱位能在多该是一个组织对员工

问即时任职者需要进大的程度上对其

与专门性知识的了解.行创造性思维的程度.进行挑选时要考虑的

＞管理法窍：为i±SI工作进行个人性一个酸性因素,没有

/思维环境：指特定的指导和控制.

要求的绩效水平的位的工作环境对助位任一定的体制和抗凝劳

任职者具否的计划、A勘位对公司目能力，在一定程度上

职者思维所设的限制标实现的瞬程

组织、执行、期吸噫肯定会个人的绩效产

度.生一定的影响.

评价的能力与技巧.4前位在影明中

A人际技巧：由位任职•工fP环埃।会对个人

者所需要的翱纵沟所起的作用.在组级中的绩效产生

通、协调、培养、关一定的蚤硝，尤其是

系处理等方面主动而员工所不喜欢的工作

活沃的活动技巧.环境势必会对线设产

生不利的mI.

薛丸巧,行弦.的用----的泵

♦:♦计算步骤

(-)分析每个职位的三要素：知识水平和技能技巧、解决问题

的复杂性、承担的职务责任。

职务分析要求由一组具备以下条件的人进行：

1、了解所评价的职位

2、具备抽象能力

3、坚持对岗不对人的原则

4、思考过程：这个岗位是谁