生命周期 课件《企业战略管理》演示模板

第四节处于行业生命周期不同阶段的

企业竞争战略一、新兴产业中的竞争战略二、成熟产业中的企业竞争战略三、衰退产业中的竞争战略一、新兴产业中的竞争战略新兴产业即新形成的或重新形成的产业，它是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化，使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。从某种策略角度来说，一个老行业如果面临类似的情况，则其处境可视同新兴行业。新兴产业在任何时候总是被不断地创造出来，如20世纪70年代以来，在世界范围内形成了如下新兴产业：个人计算机、电子通信、生物制药、新材料、新能源等。（一）新兴产业的基本特性基本特性1．不确定性2．风险性3．相对优势性4．一致性5．新企业的建立及分裂1不确定性不确定性是指在信息约束和多种因素突变干扰下导致的企业决策困难和行为不稳定。（1）由技术创新活动探索本质所决定，企业在行为目标、判断准则和预测方面相关参照系的相对缺乏，使企业行为不稳定；（2）创新就是突破，这决定企业创新活动与所处的环境在一定程度上的必然矛盾冲突，由此产生所需相关环境和条件的不足或变化，使企业行为不稳定。（1）技术不确定性（2）经济不确定性（3）组织不确定性（4）策略的不确定性2风险性守旧有被淘汰的风险，而创新则有可能受挫失败的风险，所谓风险性是指企业在信息约束和多种因素突变干扰下，使实际结果和预测发生背离而导致收益损失的可能性。①风险是客观存在的，无法回避和消除②风险是相对的、变化的，不同的对象风险不同③风险是可以预测的④风险伴随着损失和收益3相对优势性既然创新有风险和困难，为什么人们仍不断地追求创新？这是因为技术创新不仅能给企业带来更高的经济效益，而且它是全面加速企业发展的根本动力，会给企业带来多方面的积极效应。企业的相对优势性是指技术创新活动较之常规活动所具有的多方面积极效应实现的可能性，如创新活动对企业成员自身素质、技术素质及管理素质的提高都是一个巨大的推动。只要进行技术创新，这种可能性就存在；同时，对这种可能性的追求又激励着创新活动的开展。4一致性一致性是指企业创新行为与创新者的素质、企业内部状态和外部相关环境约束间相适应和协调的程度。从主观上看，企业技术创新是创新者在自己知识经验基础上的创造性劳动；从客观上看，技术创新活动是企业原有生产组织、经营体系中的突破性扩张，因此，企业技术创新在本质上同企业原有系统既相互冲突又相互依存。（1）职工素质尤其是创新者素质（经验、能力和要求等）与创新活动要求的差距（2）企业内部经营结构、组织结构及技术现状与企业创新活动要求的差距（3）企业外部环境与企业创新活动要求的差距5新企业的建立及分裂新兴行业中新建企业的数目增加很快，并同时出现了两种趋势，即新兴行业中生产规模走向集中化和企业分裂化，两种趋势并存现象非常明显。一方面，新兴行业集中化趋势有所强化。另一方面，在新兴行业中也同时出现分散化趋势。企业分裂的原因（1）在迅速发展和可以见到的环境机会中，与在现有公司中的工资收入相比，自己参与投资另建企业，其收益会更具吸引力。（2）由于科学技术发展迅猛，现有公司中有些技术人员或职工对于新技术发展有了新的见解和建议，但现有企业有时不能接受他们的这些建议。（二）新兴产业中企业发展面临的问题顾客困惑在金融界的形象

和信誉度缺乏基础缺乏产品或技术标准，

产品质量不稳定缺乏获得原材料和

零部件的能力有关政府部门的批准（三）新兴产业中的竞争战略选择就像存在产品和技术的不确定性一样，在新兴产业中，竞争活动的法则也是非常不确定的，这给新兴产业中的企业进行竞争提供了最大的战略自由度。一般说来，在新兴产业中，企业竞争应考虑以下战略选择。1．尽快使产业结构成型2．进入新兴产业时间应恰当1．尽快使产业结构成型在新兴产业中，压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。为此，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则。在产业的内在经济性和资源的限制范围内，企业应以某种方式寻求确立产业法则，以使企业本身在长期内获得最有利的竞争地位。在产业新兴阶段，企业自身的成功在某种程度上依赖于产业中的其他企业。因此，企业首要的问题是介绍代用物品和吸引第一批顾客。在这一阶段，与企业自身利益一致的是帮助促进标准化，为在黑暗中摸索的其他企业和质量设置标准，以及与其他企业一道在顾客、供应商、政府和金融机构面前结成统一战线，以对付产业外来的压力。2．进入新兴产业时间应恰当在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益。但在下列情况下，早期进入新兴产业是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后将面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。二、成熟产业中的企业竞争战略作为产业生命周期的一个重要阶段，一个产业必然要经历从高速发展的成长期进入到有节制发展的成熟期。在这个时期中，企业的竞争环境经常发生根本性的变化，这就要求企业在战略上必须作出相应的反应，但有时又是非常困难的。（一）行业进入成熟期企业面临的变化1．行业增长速度下降2．买方市场形成3．行业盈利能力下降4．企业各职能策略面临着新的调整5．国际竞争激烈（二）成熟产业中的竞争战略选择1．产品结构的调整2．正确定价3．改革工艺和革新制造方法4．选择适当的顾客5．购买廉价资产6．开发国际市场在产业处于增长时期，广泛的产品系列和经常开发新产品是可行的战略选择，但在成熟期，这种战略不再可行，成本竞争和为市场占有率进行的竞争最为激烈，为此就需要进行产品结构分析，从产品系列中淘汰那些无利的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高的、用户急需的产品或项目。在产业增长期，定价通常是以平均价格或以一个产品系列为基础。但在产业成熟期，由于产品价格竞争的加剧，要求企业日益加强对单个产品成本进行衡量的能力并制定出相应的价格。那些缺乏复杂成本计算，没有迅速对不合理的低价产品进行价格调整的企业，在成熟的产业中会成为失败者。（二）成熟产业中的竞争战略选择1．产品结构的调整2．正确定价3．改革工艺和革新制造方法4．选择适当的顾客5．购买廉价资产6．开发国际市场在产业成熟期，工艺革新的相对重要性得到提高，同样重要的是将资金投放在设计制造和交货管理系统上，以实现低成本的制造和控制。在成熟产业中，获得新顾客通常意味着为市场份额而与其他企业进行激烈的竞争，最终所付出的代价是昂贵的。企业扩大销售额比较容易的办法就是使现有顾客增加使用量，可采取的办法包括提供边缘设备和服务、提高产品等级、扩展产品系列等。这种战略可使企业迈出原产业而进入相关产业，并且与发现新顾客相比，代价通常较低。（二）成熟产业中的竞争战略选择1．产品结构的调整2．正确定价3．改革工艺和革新制造方法4．选择适当的顾客5．购买廉价资产6．开发国际市场当产业进入成熟期时，会出现一批经营不好或处境艰难的企业，此时如果本企业竞争地位较强，可以很低的价格购买艰难企业的资产，并在技术变化幅度不大的情况下创造低成本的地位，进一步增强企业的竞争力。当国内市场趋于饱和时，企业可在国际环境中进行竞争。因为该产业在国内进入成熟期，而在其他国家该产业也可能刚刚进入新兴期或增长期，竞争者较少，企业可以获得比较优势。（三）成熟产业中竞争战略选择应注意的问题1．避免对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2．防止盲目投资3．避免为了短期利益而轻易地放弃市场份额4．避免对产业实践中的变化做出不合理的反应5．避免以“高质量”为借口，不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为6．避免过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品7．企业应避免过多地使用过剩生产能力三、衰退产业中的竞争战略衰退产业是指在产业构成中处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业，其中，发展迟缓和停滞是相对衰退，萎缩是绝对衰退。从时间上看，工业总体结构总是向高级化方向演进，会不断地衍生出衰退产业和新兴产业，这是时间相对性。从空间上看，同一产业在不同的工业生产力水平下会处于不同的兴衰阶段，发达国家（地区）的衰退产业可能正是次发达国家或不发达国家（地区）的新兴产业，因此具有地区相对性。（一）影响企业制订战略的因素行业的需求下降行业需求下降的原因可能是由于技术进步，新的、更好的替代产品的出现、购买本行业产品的顾客规模减小，也可能由于政治、经济、社会等条件变化造成需求的改变。（1）对行业需求下降趋势的估计（2）对行业销售量下降速度和下降形式的估计（3）对剩余需求结构的分析（1）面临着劳动力安置问题、退休职工的安排问题，原有的购买原材料及销售产品的长期合同需撕毁及进而产生的罚款等。（2）企业生产能力下降，劳动者情绪不稳定，劳动纪律松弛，财务状况立即恶化，顾客很快地撤出，供应商也会停止原材料的供应。（3）对于多元化经营的企业来说，这种退出关系到整个公司的业务，也不利于其他业务的开展。（4）如果企业是一个纵向一体化的联合企业，这一退出决策将迫使整个纵向链条的解体。（5）管理上的或精神上的退出障碍。（一）影响企业制订战略的因素行业退出壁垒从衰退行业中退出是一个明智的战略选择，但退出要受行业退出壁垒的约束。2）企业退出行业时的成本越高，则退出壁垒越高1）行业耐用的和专用的资产越多则退出壁垒越高（二）衰退产业中的企业竞争战略选择在衰退产业中，企业对战略的选择总是围绕着抽资转向、减少投资或终止投资等衰退战略来展开，因而存在着一个战略选择方案的范围。尽管并不是所有的战略选择方案对某一特定产业都适宜，但企业可以实行其中的某一个战略，或者在某些情况下连续地采用某几种战略。1．领先战略2．坚壁战略3．抽资转向战略4．快速放弃战略领先战略是指利用一个衰退产业的优势，企业通过面对面地竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。这样，企业或剩余企业拥有达到平均水平以上的利润潜力，形成一个较优越的市场地位，以此来保持自己的地位或实行抽资转向战略。1．领先战略2．坚壁战略3．抽资转向战略4．快速放弃战略实行领先战略的一般措施是：在定价、进入市场以及其他为市场占有率而采取的积极的竞争行动上进行投资，并且使本产业中的其他企业能迅速退出一部分生产能力；购买竞争者的一部分生产能力，购买市场份额，从而降低竞争者的退出障碍；采取其他方式降低竞争者的退出障碍，如让他们为自己的产品生产零部件，接管长期合同，生产具有私人标记的产品等；为继续保留在衰退产业中，通过公开的声明和企业自己的行为，表明商业上的约定；通过竞争行动向竞争者清楚地表明自己的雄厚实力，消除竞争者试图将企业排挤出本产业的想法；搜寻和公布可降低今后衰退的不确定性的可靠信息，以减少竞争者过高地估计产业的真实前景，以及他们想继续保留在衰退产业中的可能性；通过增加在新产品或改进生产工艺方面再投资的需要，提高对保留在衰退产业中的其他竞争者的威胁。这个战略的目的是鉴别出衰退产业中那些能保持稳定的需求或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的那一部分市场。企业在这部分市场上进行投资，可帮助自己确立市场地位。为了降低竞争者的退出障碍或降低这部分市场的不确定性，企业可以采取在领先战略中所列举出的一些措施。最终企业或者转向执行收获战略，或者转向放弃战略。1．领先战略2．坚壁战略3．抽资转向战略4．快速放弃战略抽资转向战略的目的是减少或取消新的投资，减少设备维修，甚至削减广告和研究与开发费用，以及为提高价格或在今后销售中获利于以往的信誉，而最大限度地利用企业现存的一切实力。一些普通的抽资转向战略方法有：减少样品数量；减少使用的销售渠道；放弃小的客户；减少因销售而引起的各种服务等。1．领先战略2．坚壁战略3．抽资转向战略4．快速放弃战略抽资转向战略的基本特点是：一些措施是顾客可见的行动，如价格上涨、广告宣传减少等；而另一些措施是顾客不可见的行动，如推迟设备维修、降低边际利润等。一项忠告是：不具有相当实力的企业对任何不可见的抽资转向行动都必须加以限制，这些不可见的行动是否可获得大幅度的现金回流依赖于这项业务本身的特性。这种战略的依据是，在衰退阶段的早期出售业务，企业能够从该业务中最大限度地得到最高卖价。这是因为出售这项业务越早，市场（如国外市场）需求没有饱和的可能性就越大，企业能从这项业务的出售中实现最高的价值。因此，在某些情况下，在衰退前或在成熟阶段即放弃一项业务可能是很吸引人的。一旦衰退趋势明朗，产业内部和外部的资产买主就将处于一个非常有利的讨价还价地位，那时再卖掉资产为时已晚。当然，早期出售资产企业也要承担对今后需求预测不准确而造成的风险。1．领先战略2．坚壁战略3．抽资转向战略4．快速放弃战略（三）选择衰退战略的条件有利的产业结构不利的产业结构企业竞争实力强企业竞争实力弱领先或坚壁抽资转向或迅速放弃坚壁或抽资转向迅速放弃在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一个是企业自身所具有的相对竞争实力。当一个产业的结构有益于其衰退阶段时，具有一定实力的企业应当选择领先战略，或者选择坚壁战略，保护其在市场中的位置。当企业不具有某种实力时，它就不可能获得领先地位或保护自己的位置，但企业可以利用有利的产业结构进行抽资转向。由于较高的需求不确定性、较高的退出障碍，或者存在导致后期竞争反复无常的因素，即当产业结构对衰退不利时，为取得领先地位进行投资已不可能产生效果。在衰退产业中，企业及早选择一项衰退战略或对其他战略的及早投入有许多益处。在衰退产业中，战略选择的关键部分，特别是积极的战略选择是鼓励特殊竞争者退出产业的方法。（四