基层管理的品质意识培训只是分享

基层管理的品质意识培训让我们来看看世界顶级的品管大师们对品质的定义戴明

W.EdwardsDeming

(品质之父)朱兰

J.M.Juran

(美国品管大师)石川馨

KaoruIshikawa(日本品管大师)一种以最经济的方式，生产出最有效用且有买主的制品满足顾客的需求会让顾客满意去购买的产品品质的定义2费根堡姆ArnoldFeigenbaum

(全面品质管理之父)田口玄一GenichiTaguchi(DOE)克劳斯比

PhilipB.Crosby(零缺陷之父)品质是在顾客要求之条件下，提供最好的产品或服务产品的品质乃是产品自交货之后对于社会产生最小的损失品质就是合乎需求品质的定义3对于生产管理员来讲，品质就是：效率奖金上司的赏识体现价值自我提高4上海“楼脆脆”事件事件背景：2009年6月27日清晨5时30分左右，上海闵行区莲花南路、罗阳路口西侧“莲花河畔景苑”小区内，一栋在建的13层住宅楼全部倒塌，由于倒塌的高楼尚未竣工交付使用，所以，并没有酿成特大居民伤亡事故。但是造成一名施工人员死亡。什么原因造成？是利益吗？为了多赚点钱就想方设法的偷工减料，樁基用的竟然是空心水泥管！！！5“三鹿毒奶粉”事件♀原料奶粉以次充好、弄虛作假（企业忽視质量、盲目抢购）

♀生产过程中添加三聚氰胺（利欲熏心、故意隐瞒真相）♀食品安全监督管理存在漏洞（免检产品脱离监管撑起保护伞）♀社会监督软弱无力（知情不举、听之任之）♀政府处置不力、报告不及时（未做深入调查，轻信企业汇報）6“丰田召回”事件事件背景：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。油门踏板存在问题导致刹車失灵！7思考！！！从上面的这三件事件中，我们想到了什么？???8对质量的要求♀在战场上遭遇敌人，你首先举起枪，但倒下的卻是你----不是你没有瞄准，而是你碰到了一颗哑弹

♀你终于尝试了一次跳伞，但卻再也沒有机会尝试其它任何东西----因为降落伞打不开♀省吃俭用攒钱买了辆私家车，可你卻把它直接开到了河里-----因为方向盘失灵了♀还有什么比发现你吃的东西中有一个苍蝇更恶心的吗？----有，而且是半只♀如果有人告诉你，游乐园的过山车不能保证不脱轨----你还敢去坐吗？♀如果医生告诉心脏病人，这款心脏起搏器性能不是很稳定---你想病人还敢安装吗？9品质管理的发展过程品質檢驗階段品質檢驗階段品質檢驗階段

第二次大战前这段时期经历了三个阶段：作业员自检（18世纪）→领班检查（19世纪）→检验员检查（第一次世界大战期间）泰勒：F.W.Taylor科学管理理论（1924-1950年）优点：不合格品通向市场之路被切断。缺点：只能够把关，不能预防。统计品质控制阶段

20世纪40–60年代关注制程控制预防&统计的检验理论休哈特：W.AShewhart/统计过程控制SPC道奇：H.FDoge抽样检验方法MIL-STD105E优点：既能把关，又能预防。缺点：强调数理统计方法，忽略了生产者的能力和技术。品质检验阶段全面品质管理阶段

20世纪60年代开始

运用系统工程的概念，全员、全过程、全企业的质量管理费根堡姆1961年提出的TQC（全面品质管理）日本提出的CWQC（全公司品质管理）

1987年ISO9000品质管理系统标准的颁布优点：不仅能确保企业持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品，还能充分的满足客户的需求。10品质观念的发展检验导向，将不良品剔除制造出来的，第一次就把东西做好设计进去的，把产品做对经营出来的，习惯和态度养成自然而然的，正面企业文化归属感，将工作当成自己的事业来做观念改变，则心态变；心态变，则态度亦变；态度变，则习惯跟着变；习惯变，则人格随之变；人格一变，则人生也就变了！日本汉学大师---安冈正笃11你是如何看待品质？

品质是检验出來的，发现不良是因为前面没有检验。检验是品质的保证，有了全检品质才有保证，检查越多品质越有信心！品质问题用检验搞定后，就万事大吉了！ISNOT!

不能靠检验来保证品質，检验是侦测了解品质现状的手段，以帮助我们发现问题，解决问题。重复的检验不能真正提升品质，相反只会带來高昂的检验成本。检验的最终目的是消除检验！Yes!12PDCA的循环管理戴明循环

PDCAPlanDoCheckActionPDCA方法可应用于所有的流程计划

实施

控制

改进Plan

Do

Check

Action

-计划：依照顾客需求与组织政策，建立交付成果所需的各项目的生产流程-实施：落实、执行这些流程-控制：针对产品的政策、目标与需求，监控及量测各项流程与产品和报告其成果-改进：采行措施以持续改善流程绩效

13PDCA的循环管理QualityTime了解客户的需求将需求转化为作业标准训练员工按照标准做持续稽核与改善确保满足客户的需求14戴明的品质管理十四条第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品的质量。第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条要有一个识別体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于管理的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不仅是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。15戴明的品质管理十四条第八条要在组织內有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产效率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标、下命令。第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，並且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产效率。第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条要有一个強而有效的教育培训计划，以使员工能夠跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条要在领导层內建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。16分享职场经验1.生产过程中常用到的数据»

所管辖的总人数；男、女工人的比例；当天的出勤人数/请假人数；技术工、质检员、管理、普通工人的人数要做到心中有“数”。»

生产投入数与产出数；合格数与不良数；生产计划数与实际完成数；时产量（NPCS/小时）；领出数与入库数。Ж什么是生产管理？将输入转化为输出的过程称之为生产；对输入和输出的过程所采取的方式和方法，称之为生产管理。»物品摆放的高度要求：1.总重量超过25KG的货物不能超过1米；2.10~25KG的不能超过1.5米；3.10KG以下的物品不能超过2米；4.10KG以下的物品放入胶盒时不能超过3米。»铬铁的温度：常见的电铬铁有“可调温”（即恒温铬铁）和“不可调温”两种，恒温铬铁的铬铁尖温度可以在0～450℃的范围内调节。不可调温的普通铬铁根据功率大小不同，它的温度也会有所不同，一般都是根据焊接需要，使用不同功率的电铬铁（如：30W、40W、60W）等。根据我司目前使用的PCB板，铬铁的温度大致如下：a.玻纤板：在板面上焊接时，铬铁尖的温度大概在280℃～330℃；b.铝基板：在板面上焊接时，铬铁尖的温度大概在320℃～380℃。17分享职场经验Ж焊点和元件脚的剪脚高度：根据电子行业的通用标准，一般的焊点高度是依照焊盘大小和元件脚的粗细来决定的。而元件脚的高度是根据单面板和双面板来区分的。一般来讲，单面板的元件脚高度为：1.6mm±0.5mm，而又面板的元件脚高度为：1.2～1.5mm。Ж海棉垫的水份：清洗铬铁头的海棉垫的水份不宜过多，否则会对铬铁的使用寿命产生影响。所以，标准的海棉垫水份是：以手指头按下去，没有明显水珠溢出为标准。ЖPCB板面清洁：PCB板的板面清洁以没有锡珠、锡渣和松香残迹等为标准，经过洗板水的清洗后，板面上看起来要干净，焊点要光亮。18分享职场经验WhoWhereWhatWhenWhy5W2H法则HowToDo?（怎样做）HowMuch?（花多少成本）What：做什么？---明确目标Who：由谁来做？---明确责任人Where：在哪做？---明确工作的环境场所When：什么时候做？---明确起、止时间便于时间管理Why：为什么要这样做？---否定固有的流程，创造出更好的作业方法Q&A19分享职场经验经典格言经典格言有成就的人，百分之二十得之于工作表现突出，百分之八十得之于良好的人际关系。没有优秀的个人，只有优秀的团队！部下的素质低不是你的责任，但不能够提高他们的素质，是你的责任。-----张瑞敏被称作是人才的不一定有好口才，但有好口才的一定是人才！人才的定义是：能把本职工作做好的人！将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁止，而令行！这是《武经七书》的原文，意思是：主将以诛杀地位高的人来树立威信，以奖赏地位低的人来体现明察，以严明的惩罚来做到所禁必止，所令必行。一般的领导对下属干部的要求有三点：对下（下属）---目的明确，身先士卒；对左右（平级的同事）----矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利而斤斤计较；对上（上司）---同心同德，大局为重。20分享职场经验8020责任制80%的员工负20%的责任20%的管理负80%的责任管理：（管人；管事；管物）管人：管人要因人而异，水平高、自负的、资格老的，分配好任务手让他自己搞定。用人之道在于：用人之长，则天下无不可用之人；用人之短，则天下无可用之人。管事：剔除、合并、重组、简化（也可理解为：调查、分析、解决、跟踪管物：熟练掌握“6S”即可！科学：可以标准化的80%

艺术：不可以标准化的20%管理21分享职场经验制定计划的要素解决事情的步骤培训、教育下属时间管理主管的四大主要工作Specific（明确的、具体的）:目标要清晰明确，也就是主题要明确。Measurable（可量化的）：目标要可衡量的，也就是目标可数据化。Attainable（可达到的）：目标经过努力是可以达成的，也就是不要制定做不成，达不到的目标。Relevant（相关联的，对公司有利的）：目标是团体和个人都需要的。TimeTable（日程、时程表）：目标的达成，衡量是有时程的。1.思想教育：利用早会、私下沟通、激励等方法，将员工对公司、对你的依赖感给激发出来。多鼓励、少批评，尽量将他的的潜能发挥出来。2.技能培训：专业的、现场的、特训的。。。尽一切努力，提高你属下员工的作业技能。3.尽量去发现员工的特长，并用于工作中。时间管理主要体现在“做计划”和“生产进度跟踪”上。1.做计划时（特别是生产计划）要注意：急、重、缓、轻这四个字。急且重的，优先安排；轻，但急的次之；重，但缓的随后，例行工作最后。无效坚决工作不做。2.在“生产进度跟踪”上，要记录“开始时间”“结束时间”和时间、数量的比例。22分享职场经验解决事情的步骤1.真实了解事情发生的起因及造成的不良现象；2.排查造成不良的主要原因；3.策划解决方案并验证方案的可行性及效果；4.落实（实施解决方案解决问题）；5.跟踪解决后的效果，并做好预防措施，以防再犯。Ж构思新的工作方法（解决方案）时，首先要列出以前工作中所有的问题，再运用以下这四种技巧整合：取消合并改变④简化23常见的缺乏品质意识的现象一直都是这样应该没问题旧观念常识习惯成自然，不良当良品客户抱怨质量不良后果24常见的缺乏品质意识的现象公差变异尺寸超差0.1mm从上限跑下限!上次都没有问题，这次也不会有问题的。反正在公差内，管他呢！事实现象：不良产品侥幸使用，造成生产线的不合格率上升。工序突变，在公差内突变视为正常。最终结果：不良品流入市场，造成客诉隐患。25常见的缺乏品质意识的现象你这表格怎么老是出现错误？一个小数