中小型互联网企业绩效管理的问题及对策-以S公司为例

中小型互联网企业绩效管理的问题及对策——以S公司为例摘要：互联网技术在近年来得到飞快的发展，互联网技术的发展社会进步的需求和必然结果，互联网技术如今已不在是一个名词，已经广泛的应用到人们日常生活的各个方面，并且在一定程度上冲击了传统行业。不少投资者看到了互联网技术的红利，在这个趋势之下，我国在短时间内涌现出大量中小型互联网企业。对于互联网企业这种科学技术类企业来说，高科技人才是一个企业的核心，技术人才可以推动互联网企业的科技创新，研发新的利润增长点。因此如何管理互联网企业的技术人才是一个带以解决的问题。绩效管理是一种科学的、系统的员工管理方式，有效的绩效管理可以充分调动企业人才的工作积极性，提高企业员工的忠诚度。随着企业管理形式的多样化与管理体系的系统化，绩效考核作为企业人力资源的重要管理方式，对于企业的员工管理尤其是优秀人才的管理具有重要作用。绩效考核不是简单的对员工任务质量的考察，而是立足于企业的战略目标，将战略目标落实到各个具体的工作岗位上去。继而通过绩效考核体系表现员工的工作完成情况，发现工作中的不足，继而进行调整和改进，实现企业的战略目标。本文将以中小型互联网企业S公司为例，探究S公司目前在绩效管理方面的现状以及存在的问题，并根据存在的问题给出改善建议。前言研究背景1940年，美国著名管理学家奥利·丹尼尔根据当时的国际竞争环境提出了绩效管理的概念。并于同世纪九十年代引入中国。那时世界各国在经济全球化的背景之下面临着越来越激烈的国际竞争，中国企业也面临着同样的市场环境。在这种境地下，我国企业不得不提高人才资源的利用效率来对冲人力成本。为了在激烈的竞争环境中保持强大的竞争力，如何调动员工的创造性、主动性和工作热情至关重要。绩效管理的作用是根据员工的表现来评价工作效果，提高他们的积极性和创造力，实现企业的战略目标，因此研究和管理企业的绩效应该成为企业的管理重心。有效的业绩管理，可以提高员工的成就感和心理满足感，充分调动员工的工作积极性，促进企业的快速发展。员工绩效管理是改善企业经营效率的重要手段。如今绩效管理已成为国内外大小企业企业管理的重要内容。随着互联网技术的快速发展，我国互联网企业功不可没，如今已经在5G技术方面领先于全世界。中国人口众多，中国网民的快速增长带来的巨大需求造成互联网市场异常活跃，使得我国互联网规模迅速扩大。我国互联网产业的快速发展，致使许多传统行业的利益受到冲击，互联网拥有传统行业难以获得的巨大红利和流量。因此不少投资者看到了互联网行业的前景纷纷投入互联网行业，一时间中小型互联网企业如雨后春笋般出现。互联网企业的发展少不了技术人才的支持，技术人才是科技类型企业的核心力量。但对于中小型互联网企业来说，企业数量多、行业竞争大、企业创立时间短、企业规模小、管理经验不足，因此很容易导致中小型互联网企业在绩效考核部分相对薄弱，难以形成统一的管理制度。所以中小型互联网企业更需要一个切之可行并且行之有效的绩效考核管理办法。我国多数中小型互联网企业的管理方法为独裁式，对于员工的管理办法通常就是企业管理者的想法，相当的随意，没有系统性和规范性。有些企业管理者单纯的认为绩效考核就是业绩考核，片面的追求企业业绩最大化，用员工业绩来作为人力资源部门对员工考核的标准，没有从企业战略的角度来考虑员工绩效的问题。企业管理者对于绩效考核的片面认知，导致面对员工不同的绩效结果无法正确的处理。也使员工产生绩效管理就是业绩考核的顽固思想，无法从根本将绩效管理与企业的战略目标相结合。不同的企业需要制定不同的绩效管理办法，因为绩效管理是从企业的实际情况出发的，选择与本企业实际情况相适宜的管理和评价办法，才能使员工的工作业绩不断提高，在工作中得到的成就感不断提高。只有企业对员工的激励制度合理的、严格的实施，使工作效率高的员工能得到相应的奖励，才会提高员工工作的积极性，对企业的经营发展起到正面的促进作用。研究意义在企业中，绩效管理对于人才管理有着无可替代的作用，无论企业的规模如何，绩效考核都是能够帮助企业实现战略目标，科学管理人才，提升核心竞争力的有效方法。中小企业要想能够在激烈的市场竞争中更好、更快的发展，实行制度化、规范化的绩效考核模式是必不可少的一个环节。同时进行绩效考核的管理者必须执行力足够强大，在制定有远见性的企业战略目标的基础上，对企业内部各个岗位进行统一指挥。但每个公司的切身情况都不尽相同，绩效考核是根据公司的具体情况而制定的，因此每个公司实行的绩效考核办法可能会有不同，所以对于企业来说，绩效考核办法没有最正确的，适合就好。对于公司来说，通过绩效考核可以提高员工个人的工作效率，有利于对员工进行管理以及提高工作完成的质量，从而实现企业的总体目标。对于个人来说，绩效考核可以从侧面提升个人的工作能力，促进职业生涯的发展。绩效管理的定义和特点绩效管理的定义绩效管理是一个系统的企业效率管理方案，严格来讲，绩效管理并非仅仅对企业员工的考核和评价，而是一种对企业绩效和员工绩效的共同管理。绩效管理是指在企业和员工在统一的战略目标上，通过调动和鼓励员工取得良好的个人绩效，从而实现企业总体绩效的管理方法。最终使得个人能力和企业成果不能够得到提升。绩效管理的内容绩效管理的内容涉及绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈。简单来讲就是企业应当根据自身的实际需求和基本情况制定的一套用来考核企业绩效的详细规划，之后将企业的计划实施到日常工作当中，在一定时间之后对员工和企业的绩效进行考核，企业员工根据考核的结果对自身成绩进行改善。其中绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效考核的内容包括业绩考核和行为考核，具体的包括工作业绩、工作能力、工作态度三大部分。在实际情况中，公司内部不同的部门以及不同的工作岗位，被考核的权重也因不同，企业管理者应该根据各岗位的具体要求来确定其权重所占比例的大小。工作业绩考核的事员工具体的工作内容与任务的完成情况，主要针对该员工的本职工作的完成情况。对于企业管理人员来说，考核的就是其下属人员的管理情况。工作能力考核的是员工的专业能力和综合能力。工作态度，考核的是员工对待工作的积极性以及行为作风。具体考核内容可以分为主动性、责任感、纪律感、考勤等方面。此外，企业通常设置附加分值来考核员工日常工作中的表现而设立的奖惩记录。绩效考核的内容也可以从特征导向、行为导向、结果导向三个方面来划分。特征导向型绩效考核的重点考核内容是员工的工作态度以及个人品质，例如责任感、纪律感、诚实度、合作性等。行为导向型绩效考核重点考核的是员工的工作方式，这种考核方式在服务行业十分适用，例如考核服务员的接人待物的礼仪和态度、服务过程是否全程微笑等。结果导向型绩效考核重点考核的是工作完成的情况和工作质量，这通常是生产企业和制造企业的业绩考核方式，例如生产的产品合格度、时效等。绩效考核和绩效管理的区别在很多企业的管理者的认知当中，他们常常将绩效管理和绩效考核混为一谈。实则二者具有很大的区别，具体表现在以下几个方面。一是具有本质上的区别，绩效管理是一种系统的管理过程，为了达成绩效管理的目标，通常需要使用一定的管理手段和管理机制。而绩效考核就是绩效管理的一种常用手段，是利用一定的标准对员工的具体业绩进行考核的方法。二是目标不同，绩效管理的目标是达成企业和个人的总体战略目标，而绩效考核的目标是针对员工近期的工作状况进行评价以及奖惩。三是关注的时间不同，绩效管理是一个持续性的过程，不仅看重企业在过去的管理成果，也注重企业和员工在未来的发展。而绩效考核通常就过去的一个考核区间内，对员工的工作情况进行事后评价，而非一个连续性的过程。三.绩效管理的方法平衡计分卡平衡计分卡法是我国企业目前常用的绩效衡量以及驱动方法，他从四个维度以及财务和非财务指标来进行评价。评价的4个指标分别为财务、客户、工作流程、学习及发展。这种新型的绩效衡量方法具有以下优越性：一是评价的结果非常全面。通过企业的实际应用，企业发现平衡积分卡的评价时，能够避免结果的片面性，从而保证了评价工作的客观和公正。平衡计分卡法可以根据企业的发展方向，将企业内部各个部门的工作任务进行综和分析，然后制定出合适的考核标准，并且定期开展绩效评价。二是能够提供基础支持与保障，平衡记分卡的评价标准在具有全面性的基础之上具有细节化的特点，既能够给出相关评价对象的具体数据信息。因此企业在生产经营过程中，就可以凭借相应的数据信息来分析项目运行的可行性。在财务管理方面，通过平衡积分卡来考核企业的财务绩效，可以有效的揭示企业财务表现的根源所在。结合财务管理工作，可以明确企业未来的发展方向，制定出能够提高企业市场竞争力的方案，从而推动企业稳定、健康的发展。在客户管理方面，平衡计分卡的基础指标就是客户的满意度。例如对于工业制造企业来说，要对客户的个人信息、订单需求信息等进行整理和记录。还需要对产品的价格和需求变动进行监控。一般来说制造企业应用平衡积分卡主要对新客户获得率、旧客保持率等进行衡量，然后设置相对应的评价系统，让客户对员工服务的满意度和对产品的满意度进行评价。根据客户的评价信息，不仅可以了解到客户对待产品的态度还可以全面的了解员工的工作能力。从而对产品进行优化，对员工的考核进行参考。尤其在如今市场竞争异常激烈的背景下，客户的需求逐渐变成了企业服务的中心，因此对客户进行管理时，相应的评价指标也应该足够具体，足够全面。在工作流程方面，平衡积分卡的构建过程一般包括创新指标和经营指标。创新指标通常用来衡量研究开发费用以及研究开发成功率等。金指标一般关注成本的投入，产品的加工，以及最终质量的把控等。产品出售之后还要采用产品售后维修率、客户投诉率来考核售后服务指标。在员工的学习及发展方面，主要要求员工工作能力的提升，主要评价的内容是员工在培训过程中的培训态度、学习成绩等。企业要明确员工的个人优势及缺陷，从而对员工安排能适应的工作岗位，充分发挥员工的个人价值。关键绩效指标关键绩效指标也称KPI绩效考核，也是当前企业流行的一种绩效衡量方式。那目前有不少企业开始KPI这种考核方法，例如小米手机的雷军就提倡去KPI。关键绩效指标的设定依据，企业的战略目标，可以理解为对企业战略目标的分解，进一步的细化和发展。因此关键绩效指标的设立会跟随战略重心的转移而发生相应的调整，以适应企业的战略目标，根据企业新的战略目标，对企业内部进行考核。应用关键绩效指标绩效管理工具，有利于精准的根据企业战略目标来约束和考核企业各个部门、各个岗位的业绩，将企业的战略目标细化到部门和个人的目标，这种形式更加具有针对性，效果更加明显。并且通过对关键绩效指标的实时监控，能够及时发现各个岗位出现的问题，从而及时做出调整和改进工作。总的来说，关键绩效指标具有以下优势：一是考核目标明确，关键绩效指标的设置是依据企业的战略目标，因此企业员工的行为能够与企业的目标相吻合。二是比较注重客户的价值，能够围绕客户的需求为中心，形成市场导向的经营观念。三是可以同时实现企业员工的个人目标和企业战略目标，关键绩效指标将企业的利益和员工利益进行捆绑，因此员工个人在实现个人目标时，也实现了企业目标。但是关键绩效指标也有一定的缺陷，缺陷在于指标比较难界定，尤其对于一些中小企业来说，绩效管理经验不足，部门划分不明确，指标的界定需要足够的管理基础和能力，因此中小企业在绩效指标的界定上具有一定的难度。目标管理法目标管理法以实际结果为基础，来考核员工的工作成果，是一种结果导向型考核方法。目标管理法的目标是由企业的管理者和员工共同建立的，将公司的战略目标划分为多个具体目标，在细分为各个部门的目标，各个部门的员工依照部门目标建立自身目标。最后用员工建立的目标作为考核员工的依据，用实际工作结果来评价员工的工作绩效。从而使员工个人以及管理者全心全意将精力放在达成目标上，减少做无用功的可能性。总的来说，目标管理法能够充分调动管理者以及各个员工绩效管理的参与，共同商讨制定绩效管理的目标。从而很好的让一些对绩效管理制度和目的不明确的员工充分认识到绩效管理的真正意义。同时目标管理法有民主性，也避免了后期一些员工对绩效管理制度以及考核标准不满的情况。360度反馈法360度反馈法顾名思义就是被考核者需要接受来自各个方面、各个角度的评价。除了公司管理者考核之外，还可能接受来自同事、下属、客户以及其他人员的评价。通过这种考核方法，企业可以获得更多的有效信息，从而全面的对被考核者加以认知。还可以通过各方面反馈的信息来相互验证信息的准确性，同时还可以分辨出企业内部存在的消极分子。这种方法更加全面、更加准确，还可以充分调动全员参与度。但是360度绩效考评，存在较高的数据收集的难度以及数据收集的成本。面对形形色色的数据，还需要管理者花费大量的时间来辨别数据的真伪。同时还可能导致公司内部员工之间的互不信任，导致团队之间出现紧张气氛。综合来看，每种绩效考核的方法都有其各自独特的优势，但也难免存在一定的缺陷。企业可以根据自身的需求，选择恰当的绩效管理方法S公司简介S公司是小型互联网企业，具体的公司性质是一家在线教育平台的网站运营公司。公司从事的主要业务为向S公司教育平台的会员提供在线辅导课程，S公司的会员主要为全国的中小学生，涉及的科目涵盖小学和初中所有的课程。S公司于2018年成立，目前仍然属于一个比较年轻的公司，在工作业绩方面初步取得成绩。S公司可以认定为是一个家族式企业，有多个家庭成员共同投资，但主要管理者只有两名。公司的部门机构比较简单，主要包括财务部、人力资源部、网站运营部、销售部（负责客户维护和客户拉新）、运营部（负责师资维护）。师资团队主要为在各个学校任教的任课老师，并非S公司的直接员工，而是通过运营部来进行管理。因此可以得出该公司最主要的技术人才包括网站运营以及由运营部直接管理的教师团队，也是S公司良好运行的关键。因为S公司经营模式的特殊性，其客户和师资也主要通过网络与公司联系，因此对客户和师资的管理具有一定的难度。为此S公司建立了绩效管理制度来考核各部门任务完成情况和管理情况。但是由于该公司在绩效管理方面经验的不足，目前建立的绩效管理体系具有多方面的缺陷，本文将探究S公司绩效管理存在的问题，并给出针对性的改善建议。四.S公司绩效管理现存问题对绩效管理认识不够S公司的管理者在创业之前是一名教师，因此在公司管理方面经验不足。由于经费的问题，也没有聘请专门的专业管理人员。因此在相当长的一段时间内都是凭借S公司管理者的主观意愿进行公司管理，公司的重大事宜主要由S公司的管理者决定。对公司员工的管理也比较主观，没有系统的绩效管理制度和人员管理方法。随着公司业务的愈加繁忙，公司在员工管理以及客户维护方面的弊端也逐渐显露出来。尤其是写代码的平台维护员工和远程师资团队，因为工作薪酬和工作强度等原因，出现了比较多抱怨，甚至有不少离职的情况。因此公司管理者也认识到了对员工、客户和师资团队维护的重要性，于是也建立了绩效管理制度。其制定的绩效考核制度简单参考其他公司或者网络上的经验，不仅不符合本公司的实际情况，并且绩效考核制度在很多方面存在不完善的地方。绩效管理体系尚未完善S公司绩效管理体系在很多方面存在不完善的地方。绩效管理应当是包括计划、实施、考核和反馈一套规范化的体系。S公司制度不完善表现在计划设置不合理。具体表现在S公司的绩效考核标准设置不科学，不合理。考核标准过于单一，未根据公司的具体岗位有权重性的设置贴切的考核标准。这样的情况会导致绩效考核标准不能准确评价各岗位工作员工的具体情况。另外一方面是考核标准不够量化，受管理部门主观意识操纵比较强，这样很容易由于管理者的主观意识而造成考核的不公平，考核标准不够客观。业绩考核应该是以员工的工作为基础，考核标准必须公正客观才能够保证业绩考核的结果与员工实际工作情况相挂钩。另外一点就是S公司绩效考核指标归传统，管理者认为绩效考核的实施一定能够带来绩效结果的提升，具体表现在管理者设定的考核指标过高。管理者设了三级业绩目标，第一级业绩目标是大家都可以完成的保本业绩，第二层业绩目标与第一层业绩目标有较大的差距，只有少数员工努力奋斗才可以获得，第三层业绩目标的标准就更高，基本没有人可以获得。S公司管理者设立这样的业绩考核标准，只有极少数员工可以获得一定的奖励，大多数员工只能拿到保本工资，因此起到的经济激励很小。绩效管理办法不科学S公司管理者制定的绩效管理办法过于追求改善员工业绩，而忽略了对员工的工作激励，这样的管理办法是不科学的。薪酬与绩效挂钩自然重要，但是保持公司员工工作的积极性也十分有必要。工作激励是指对员工积极性的鼓动以及心理疏导，员工在工作不顺心时能够及时给予其心理疏导，调动员工工作的积极性，保持乐观上进的态度。此外，S公司绩效管理方法不科学还表现在过分强调绩效考核过程的标准化和形式化，员工每天忙于完成绩效考核，绩效考核流程似乎成为员工工作的一项负担，自然会忽略到绩效考核的本质和目的。而绩效考核的本质是创造企业内部积极的工作环境、高涨的员工士气，员工与员工之间、上司与下属之间持续有效的沟通。过于追求绩效考核的形式化，反而会成为员工的一项负担。实施绩效管理与考核缺乏各部门的有效协作S公司不仅管理者的绩效管理观念不强，公司内不各个员工的绩效管理观念业不强。一些员工认为绩效管理单纯只是人力资源部门的事情，因此其他部门的各个员工紧紧将绩效考核工作一项任务并没有领会到绩效考核的真正作用。也没有积极参与的绩效考核的整体协作当中。在这种情况下，人力资源部门很难根据其他部门的意见和反馈，来制定合适的、贴切的绩效考核指标，也难以从多角度对员工的表现进行考核，如此以来绩效管理也就成了一个形式，难以发挥真正的作用。考核的结果及评价标准缺乏透明性绩效考核作为一种科学的管理方式，它的存在应该以一种公开透明的方式，在公司所有的管理者和员工之间进行流通，独裁式的管理方式很容易导致员工的不满，尤其是在对员工的工作绩效进行评价时，管理者单方面的评价，被考核者单纯的被告知评价结果，这种绩效考核结果很容易遭到员工的质疑，绩效考核的权威性和合理性也会受到怀疑。而S公司所采用的模式就是独裁式的管理方式。S公司考核前未将具体的考核制度、内容、标准通通告知公司内部员工，而绩效考核的评价通常也是由公司管理者独自来进行，月末绩效考核时，所有员工单纯的被告知绩效考核的结果。久而久之，公司员工难免会滋生不满的情绪。所以将成公司必须建立一种公开透明的绩效考核方式，考核制度公开透明、考核程序公开透明、考核结果公开透明，如果员工对于考核结果存在疑惑，可以直接与管理者沟通。绩效管理的目标定位不明确企业之所以实行绩效管理制度，是为了达到绩效管理的目的，因此也可以理解为是绩效管理目标的过程体现。而对于S公司来说，只有极少部分员工充分理解绩效考核制度，并且这部分员工主要为人力资源部门员工，其他部门员工不仅不太清楚绩效考核制度，对绩效考核的目标也不确定。有些员工甚至将绩效考核等同于业绩考核，将绩效考核的成绩当做薪酬高低的标准。因此S公司实行的绩效管理成了一种浮于表面的形式，没有发挥到真正的作用。在这种情况下，得到的绩效考核结果对于公司来说也不太具有实际参考意义，并且成为一项拖累员工日常工作的负担，还增加了企业的成本。真正的绩效管理目标应该是提高员工工作效率、促进工作积极性，帮助企业和员工好的达到战略目标。针对S公司问题的对策加强企业管理者以及员工的绩效管理观念基于S公司为家族式企业的前提下，企业管理者应该发挥带头作用，加强自身对绩效管理的认知，认真学习关于企业管理的知识。避免对公司员工的管理过于依赖个人意念，避免独裁式管理。同样S公司的管理者也应该在公司内部加强对绩效管理观念的宣传和培训，引导公司员工正确的认识绩效管理的目标和意义。由于管理者对于绩效管理的认知不足，导致公司难以对绩效管理充分的重视，由于公司内部员工对绩效管理的认知不足，导致员工难以理解公司实行绩效管理的良苦用心，无法充分理解绩效管理的目标和制度。最终导致企业实行的绩效管理成为一种拖累员工、拖累企业的表面形式。因此S公司的管理者和内部员工很有必要加强对绩效管理的认知，一方面可以发挥绩效管理的真正作用，充分带动员工的工作积极性以及企业业绩绩效。另外一方面也可以使公司内部各个部门之间互相协同合作，积极的反馈各自部门真实的绩效考核状况，使绩效考核标准的制定更具有真实依据，绩效考核的标准的制定更加合理。也同样使绩效考核的结果具有可靠性，使考核结果具有意义。（二）建立完善的绩效管理与考核体系根据S公司在绩效考核标准上设置的不合理性，S公司应该设置科学合理的考核标准和考核方法。考核标准和考核方法的科学合理是保障绩效考核结果真实、准确的基础。把考核的方法多种多样，S公司的管理者直接照搬他人公司的考核模式，这种模式对于S公司来说可能并没有太大效果。S公司的管理者应该清楚的认识到，对于任何一个行业，任何一个公司，都应该在公司内部的实际情况之上，建立符合公司实际情形的业绩考核制度。虽然目前每一种绩效考核的方法都不一定完美，存在一定的弊端，但是这并不代表绩效考核工作不需要科学性和合理性，S公司应该做是寻求一种相对科学的方法来保障绩效考核工作的相对科学性。因此S公司的管理者应该充分了解绩效考核对象的特征，了解企业的发展现状以及公司内部现状，了解所在行业的特征。只有充分考虑这些因素，制定出来的考核方案才能够更加贴切，更加合理。在考核标准的制定上，要根据公司内部具体的工是作岗位设置不同的考核标准，不同的部门以及不同的工作岗位，被考核的权重也因不同，企业管理者应该根据各岗位的具体要求来确定其权重所占比例的大小。并且考核标准应该足够量化，不应过于笼统。以便管理者可以根据工的具体表现准确的、公平的评价员工的考核结果，员工也能够根据量化的考核标准来进行自我管理和自我约束。（三）“以人为本”，杜绝一味追求业绩基于S公司一味将绩效管理等同于业绩提升的现状，这种做法治标不治本，是不科学的。S公司应该充分认识到企业员工对于企业绩效的影响，只有员工具有工作的斗志，提升自身的工作效率，才能够将工作的业绩做上来。因此S公司应该从以人为本出发，给予公司员工更多的关怀与鼓励。设置奖惩机制，对表现好的员工给予奖励，对表现不好的员工一定惩罚。只有奖励和惩罚的相互结合才能充分体现公司的公平性，并且能够避免奖惩机制出现极端状况，一味奖励奖惩机制会成为一项员工的“福利”，一味惩罚会滋生员工的不满情绪。对于工作压力大或者工作不顺心的员工及时给予心理疏导和安慰，保持员工乐观上进的精神。企业需要充分认识到员工才是提高业绩的关键，在员工层次上给予更多的关怀一味制定业绩目标更有效果。（四）保证绩效考核的公开透明针对S公司独裁式的绩效考核方式，本文建议，S公司应该改变这种做法，保障绩效考核的公开透明。首先S公司应该设置公平合理、量化的绩效考核标准，使这些考核标准在员工面前公开透明，成为人人皆可知晓的“显规则”。如此以来，绩效考核过程和绩效考核结果员工可以心知肚明，免去了无必要的质疑和猜测，也保障了考核结果的客观公正。员工也可以根据绩效考核标准来进行自我管理和自我改正，及时调整自身的不足之处。章程公司也可以采取员工共同协商的方式来设置绩效指标，加大员工的参与度，得到员工的认同，从而更好的促进员工为达到目标而努力工作。此外还可以采取多元化的绩效考核方式，除了管理者对员工进行绩效考核之外，也可以采取员工与员工之间的自我评价和交叉评价。通过不同类型的评价方式，企业管理者更加能够了解员工的真实情况，从而保证绩效考核结果最大程度的客观性与公正性。还可以采取除了上级对下级进行考核之外，下级也可以对上级的工作进行匿名评价，管理者接受来自下级的意见，不仅有利于管理者进行自我调整，也可以避免由于权力威严带来的考核不公。构建多元化的考核方式，对于提升S公司绩效考核质量有重要作用。（五）实行目标管理基于S公司目前对于企业绩效管理目标的浅薄认识，S公司管理者应该加强对员工观念培训。同时可以实行目标管理方式企业考核的，针对企业内部不同的业务部门，采用不同的绩效考核方式。只有正确的将考核目标与考核方法相对应，才能够保证考核结果的准确性和意义性。在S公司的业绩考核中，首先为每个工作人员预设一个具有可行性的工作目标，工作完成之后将是工作结果与先前预设的工作目标做对比，以结果的完成程度来评价员工的工作完成状况。在考核员工能力指标时，也应该根据具体岗位的工作要求，对工作人员的专业能力、业务水平等进行有侧重点的考核。基于S公司实行的绩效考核方式过于传统，S公司可以采取根据不同的目的灵活应用考核指标的绩效考核方式。虽然绩效考核工作有一些原则性和规范性的要求，但是并不代表绩效考核在公司内部的实施就是一成不变的。根据S公司的案例也可以看出，过于追求绩效考核的规范化和形式化，反而会成为员工的一项负担。当然，这里所说的灵活应用考核指标并不是指随心所欲的应用，它必须基于方向正确、程序公正的基础之上进行的适当调整。在企业管理者的眼中，进行绩效考核，最直接的效果就是对员工的晋升、薪酬奖励产生影响。除此之外，员工的业务能力、文化程度、团队协调能力也应该是企业在绩效考核当中应该重视的问题。考核的目的不同，考核所采用的评价指标侧重也应该发生相应的变化。这种灵活科学的考核方式才能为企业的整体发展带来长远的积极影响。六.总结中小型互联网企业作为互联