中小型水泥企业管理存在问题及政策

中小型水泥企业管理存在问题及政策摘要中小型水泥企业是国民经济的重要组成部分，然而,面对激烈的国际市场竞争,只有切实加强质量管理工作才能真正使中小型耐用水泥生产企业能够得到长期健康发展.本文首先简要简单阐述一下加强中小型耐用水泥生产企业质量管理的根本重要性,接着从中小型耐用水泥生产企业质量管理工作存在的突出问题来作为主要切入点,指出中小型耐用水泥生产企业目前存在管理制度不不断完善、产品质量安全管理责任意识比较淡薄、成本风险居高且严格控制成本难度大等突出问题。然后,重点分析针对当前存在的几个突出实际问题,提出关于强化中小型民用水泥生产企业内部管理的四个主要对策以及措施:一十二是通过建立一个完善的水泥企业外部内控管理机制,培育好的企业管理文化;二十三是通过强化水泥产品质量控制管理,把好的原燃料新材料产品质量关和水泥生产各个环节的质量管理;三十四是通过强化水泥产品成本控制管理,提高水泥市场综合竞争力;四十五是通过强化市场营销团队管理,文章通过重点围绕水泥企业内部管理当中存在的突出问题,建立一个完善的水泥企业外部内控管理机制,使水泥企业在激烈的国际市场竞争中能够站稳脚跟。关键字：中小企业生产管理,存在着的问题,对策解决措施目录一、TOC\o"1-3"\h\u13021绪论 一、绪论企业如何管理抓人是一门基本科学,是一个企业家必须深刻掌握的一门基本学问,不真正懂得如何抓人和管理的企业领导者必然认为是企业失败者。众所周知,办公制企业除了向广大社会公众提供各种合格的经营商品外,其根本经济目的也就是还需要通过实现企业盈利,实现经营利润的收益最大化,进而依靠自我意识积累规模扩大再发展生产,进行周而复始的经济良性循环。要真正达到这个主要目的就必须离不开生产管理,这些都是人的生产力和生产关系所直接决定的。纵观一下当今世界500强中的企业,它们不仅以一个规模巨大、实力雄厚独领风骚的现在乃至全球闻名著称,而且其企业内部管理控制体系也是十分缜密,堪称一流。透过企业表面观其内在,企业成功的背后必然是靠强有力的国际现代化质量管理体系作坚强经济后盾的。从市场竞争规律角度看,竞争的基本规律必然是优胜劣汰。水泥生产企业的这种多元化资产投资管理结构已经使得民营、国有、合资、独资等水泥企业堪比群雄气势四起,纷纷出手抢占一席之地,特别在自是"买方市场"模式转为"卖方市场"后,商场上仿如进入战场,市场竞争硝烟弥漫,已经发展到了竞争白热化化的程度。当前,中小型民用水泥生产企业之间的巨大竞争从一个表面上说来看它只是企业产品质量和材料价格的巨大竞争,实质上它所反映的却正是水泥企业管理人才的巨大竞争和企业管理水平的巨大竞争。没有过硬的中国企业经营管理,就不会有可能最终取得企业产品质量和市场价格的绝对优势,就可能会被资本市场无情地对待淘汰甚至出局。因此,强化加工企业质量管理,全面提高加工企业综合素质已经是中小型建筑水泥加工企业作为领导者的一项首要任务。要做到想真正使中小企业在激烈的国际市场竞争中站稳立足,就必须精扎苦练"内功",在牢牢抓住赢市场的关键同时,切实加强经营管理,认真研究分析中小企业经营管理工作存在的实际问题,努力研究探索建立强化中小企业经营管理的各种有效途径和管理方法,及时研究采取完善相应的管理对策。二、中小型水泥企业管理存在的问题强化国有企业科学管理,提高企业科学管理服务水平,是我们建立健全现代化的企业管理制度的内在基本要求,也无疑是促进企业扭亏增盈,提高核心竞争能力的一条重要途径。当前,中小型民用水泥加工企业的经营管理工作随着水泥企业管理改革的不断深化而逐步发展得到创新完善和不断加强,产生了良好的社会经济效益和巨大社会效益。但仍然还有相当一半的部分大型企业的质量管理工作仍然存在纪律制度不健全、管理制度松懈、质量价格波动、成本居高、营销不力等突出问题;一些违反企业财经纪律和资源浪费等违法行为也时有发生。主要产品表现形式为:（一）中小型水泥企业管理制度不完善虽然各类型企业在长期经营管理工作中都中都相应需要建立各自的长期管理制度,但随着我国市场经济的快速发展和一个企业管理体制的不断转变,一些长期管理制度已不再能够适应一个企业长期发展的实际需要,有些管理制度中的条款只是一种管理摆设,根本不可能切合一个企业长期管理的工作实际。一些大型企业没有及时建立相应和适应的质量奖惩管理办法、激励机制和企业质量监督管理体系标准文件,使一些企业质量管理工作失去活力,找不到质量管理、考核和质量奖惩的有效依据,从而严重忽视了加强企业质量文化体系建设,放松了对负责人的质量管理。（二）产品质量管理的意识比较淡薄质量管理是水泥企业的根本生命,是推动企业市场竞争的重要资本,很多中小型家用水泥生产企业已经十分重视和努力加强水泥产品质量的经营管理,努力提高产品质量和应用技术作为经济指标,增强水泥市场核心竞争力,使水泥产品不断扩大进入成为国家十大重点建设工程。但仍然还有相当一部分中小型木材水泥生产企业严重忽视了生产质量安全管理工作,全员员工质量管理意识不高,管理企业部门对原燃料木材料和水泥半成品料的质量管理把关不严,放松对水泥生产各个环节的安全质量管理控制,员工严重违反水泥工艺生产纪律和员工违章违规作业的不良现象时有发生。产品成本居高不下，成本控制难度加大成本控制管理历来一直是我国企业经营管理工作的一个重点,也一直是现代企业经营管理的重要组成部分。在传统产品成本价格战已经打得你死我活的今天,可以明显看出以产品财务管理为主要核心的产品成本风险管理模式是何等的重要。虽然各中小型钢筋水泥制造企业在生产成本控制管理上都已经采取了强有力的管理措施,花费了很大的时间精力,用心想尽了很多点子,也最终取胜并获得了一定的管理成果。但由于长期受资本市场和其他外界不利因素的双重影响,原燃料核材料和其他电力产品价格也随之大幅上涨,使炼油企业整体生产成本居高不下,控制成本难度不断加大。同时,一些生产企业在实际生产经营过程中,对生产成本进行控制、考核不严,放松质量管理,监督不力,也是生产成本居高的重要原因之一。三、强化中小型水泥企业管理的对策（一）建立完善的企业内控机制，培育企业文化一个小型水泥企业如果实际上没有一套完全适合自身实际的小型企业管理制度,就有可能无法有效地实施小型企业管理,就有可能会使企业出现无章可循或有章不循的管理现象。因此,强化中小型水泥企业的管理,必须把做好强化小型水泥企业内部管理的各项基础性准备工作放在首位,在小型水泥企业内部必须建立一个长效的小型企业内控管理机制,培育小型水泥企业的管理文化。1.建立和完善企业各项管理制度企业的管理制度必须是员工和企业的实施和管理的基本依据和重要工具,是企业规范管理员工和企业行为的基本准则。企业要建立和完善一切涉及企业各项的管理制度,必须从员工和企业的管理和实际的需求出发,合理地设置员工和企业的组织机构和其管理的层次,明确企业各部门的职能和企业岗位职责,建立和完善的员工和企业经营目标绩效管理制度、行政管理制度、财务管理制度,以及完善的生产、安全、人力资源管理制度;同时,建立和完善企业内部的质量保证管理体系和文件等等。许多事实证明,只有针对性地建立和完善企业的管理制度,强化企业基础管理工作,才能使企业彻底改变无章可循、有章不循、违章不究的不良现象。2.建立相应的激励机制激励管理就是对激发的一种鼓励,是通过运用科学的激励方法,利用外部的诱因强化激发人的思想和动机,改进激发人的思想和行为,激发人的内在发展潜力,使之出色地完成企业管理预定的任务和目标。因此,企业仅有健全的奖罚分明管理制度进行激励是不够的,还必须建立相应的奖罚分明激励机制或者相应的奖惩分明管理办法。激励例如给予销售人员业绩提高奖、成本节支奖、qc劳动成果奖、先进单位劳模成果奖等等。用奖罚分明激励的方式来促进企业生产经营效益的提高和增长,培养员工热爱企业的精神,提高企业员工的道德素质,通过建设目标、榜样、竞赛、奖励激励等多种途径增强了企业的员工责任心和主人翁的意识。同时,加强企业的监督、检查和监督考核企业管理工作,对于违反各项企业管理制度的行为和现象,严格按照企业惩处激励办法的有关规定对其进行严肃处理,力争真正做到奖励的物质与精神的奖励相结合,奖励与精神惩罚相结合。只有奖罚分明,才能有效促使企业员工自觉做到守章、守规、守纪和严格规范自身的企业管理工作和行为,确保各项管理制度的有效实施和取得成效。否则,再好的管理制度也只能成为一纸空文。3.培育企业文化,塑造团队形象企业思想和文化理念是一个企业领导和员工在从事商品的生产与其经营中所共同必须持有的一种理想信念、价值观念和其行为准则,是一种外显于企业厂风厂貌、内隐于企业和人们一切心灵之中的、以核心价值观为文化核心的一种意识形态。通过对企业思想和文化的培育和建设,把每个人包括企业领导层在内的企业全员思想和其行动统一规范到一个思想和标准上。这个思想和标准就是规范上至党的路线、方针和其政策,下至每个企业领导和决策者的其意志、思想和其战略的实施,直至企业的社会公德、品德和其人格。把政府和其他企业所要求的和规范属于企业职业道德的范畴所要求的,变为每个企业领导人的自觉和行动,促进和规范推动了企业的各种物质文明和各种精神文明的建设。通过规范培育良好的企业思想和文化有利于规范协调企业与员工之间、员工与其他企业之间的关系,有利于规范激发了企业与员工的紧密团结、奋发向上的企业团队精神,起到了金钱不能替代起到的重要作用。这对于完善和强化一个企业的管理有百利而无一害,二者相辅相成,互相促进,有效地可以保证各项的管理顺利地实行。因此,各企业都要积极开展对企业团队精神文化的教育创建和宣传活动,努力培育和创建适合现代企业的团队精神物质文化和企业的制度精神文化,向企业全体的员工经常地、不间断地学习灌输制度和企业团队精神文化,使每一个人的精神文化思想、理念、观点和性格发生潜移默化的巨大转变,从而进一步确立正确的企业人生观、世界观和正确的价值观,企业的制度和团队精神物质文化得以进一步地弘扬和光大,企业的发展就一定会更加大有希望。（二）强化企业产品质量管理质量管理是一个企业的灵魂和生命,质量的管理始终是一个企业经营管理的基础和核心,名牌优质产品是严格、全面、科学的企业质量管理的最终结果,对一个大型企业、一个国家和地区、一个省市都同样是如此。尤其重要的是在最近几年来随着我国水泥质量管理行业的飞速发展,市场竞争日趋激烈,产品质量更来越显得突出和重要。在水泥市场竞争激烈的今天,国内许多的水泥生产企业对于质量的管理工作早已经有较深的理解和认识,并加强了对质量的管理,依靠质量这一企业管理法宝,使水泥企业的产品牢牢地站稳了市场。因此例如广东塔牌集团公司质量管理就是我国水泥质量管理行业的一个代表性典型,该集团公司视严格的质量管理作为我国水泥市场竞争的一个重要武器,坚持继续走下去贯彻"优质求信誉,名牌创效益"的企业质量方针,把水泥企业质量管理标准化作为我国水泥企业质量管理的一个中心环节,积极地依靠质量科技的创新来推动水泥企业的进步,使塔牌集团公司不断发展壮大,水泥的质量和服务与全国先进大型的干法水泥企业生产的干法水泥质量同属一个较高的档次,成为"全国用户满意产品"。广东塔牌集团公司多年的质量和管理的经验也告诉我们:严格的质量管理是我国水泥企业的生存和可持续发展的重要基础,是严格科学管理的必然结果。因此,企业必须始终坚持"质量第一"的质量管理观念,积极采用新技术、新工艺和新标准,加强生产全过程的质量管理。1.把好原燃材料的质量关原燃材料的均化质量管理设施是直接影响水泥工艺和产品质量的重要决定性因素之一。目前,很多中小型工厂和水泥生产企业的原燃材料均化生产设施比较薄弱,原料生产场地窄,库房的容量小。原燃材料企业在进厂后没有一定的原料均化质量管理设施,直接地影响着水泥生产工艺的质量和水泥产品质量,后果不堪设想。因此,必须进一步加强对原燃水泥材料的均化质量监督管理,严格控制原燃材料采购的各个环节,对进厂原燃材料进行严格地检查,杜绝非合格原燃材料进厂。在向供方采购原燃材料之前,先对采购的供方原燃材料的质量安全保证和能力情况进行详细地的考察和进行综合质量评定,并采取公开招标的采购办法选择确定供应方,实行定点采购,并定期进行验证检查,发现矿点有异常及时采取补救措施,从而避免购进不合格原燃材料给企业带来的损失。同时,企业质检部门必须加强对每批进厂的原燃材料进行严格抽查和检验,加强预均化,做到先检验后使用,实行有效地监督,确保每次检验的结果真实、准确、有效。对检验出质量不符合要求的做到能退则退,如碰到特殊情况不能退的,应按质堆放,搭配使用。2.强化对生产各个环节的管理(1)切实狠抓现场的工艺质量管理。不断改进生产工艺和方法,调整产品的工艺配方、工艺生产路线和工艺布局,提高产品的工艺水平,加强对本工序生产全过程的工艺质量风险控制,不断改善和提高各工序的产品质量。各工序认真研究分析了影响本工序的重要性和质量风险因素,对直接影响本工序产品质量的各个薄弱环节和工序进行了重点的工艺技术改造,并严格按照生产工艺技术的要求对各工序进行了生产。现场管理单位各部门负责人要严格按照生产企业的质量管理内控和考核的标准,对各部门的工序质量进行定期或不定期的监督和质量内控考核,并把各工序质量与生产率和员工工资挂钩,做到奖罚分明。(2)进一步强化现场实物质量的管理,稳定有序提高原燃材料产品现场实物的质量。从点点滴滴质量管理入手,把一切由于人为因素作用造成的原燃材料质量安全问题减少到最低的限度。同时要在加强和重视原燃材料产品质量管理的安全意识基础上,加强对产品从原料预均化、生料制备、熟料煅烧、水泥制成至原燃材料出厂的全过程的质量控制,强化企业全员参与质量管理的意识,严格把控抓各个生产工序的质量,坚持执行质量管理中"产量与质量发生矛盾,服从质量;设备运行与质量发生矛盾,服从质量;消耗与质量发生矛盾,服从质量"的三服从质量管理原则。同时,树立"安全为主,质量第一"的质量管理思想,充分地应用数理统计的方法,借助大量的数据、图表来准确分析原燃材料产品质量以及价格波动的情况,查找是否是影响产品质量的重要影响因素,有的放矢地进行预防和控制,对质量事故从严查处,决不手软。（三）强化产品成本管理企业对产品成本的控制水平高低,直接地影响关系到整个水泥企业的社会经济效益和市场竞争能力。一个水泥企业的平均生产成本如果高于一个区域平均水泥企业生产成本的水平,就不可能有产品价格上的市场竞争优势。1998年国务院经济发展中心国家课题组到中国江苏徐州地区进行调查时,当地的水泥企业群众反映最强烈的低价倾销问题之一就是山东海螺集团和下属山东立窑水泥的"低价倾销",对当地几十家水泥企业的冲击太大。原因是山东沂州集团"水泥销售价比当地平均销售成本低30元,导致当地几十家水泥厂停产",显而易见,这指的是产品价格竞争的优势,并非所谓的低价市场倾销。上述案例充分说明,在全球化市场经济的洪流中,要说明企业想在产品价格上始终保持一定的竞争优势,必须在控制和降低消耗产品成本上下更大的功夫,抓住水泥企业消耗产品成本最大因素进行重点技术攻关,强化对产品的消耗成本控制和管理。1.建立纵向到底，横向到边的成本管理网络各中小型的水泥生产企业要以河北省邯钢水泥公司为模范和榜样,确立"以财务管理为核心,以成本控制为中心"的财务管理工作发展目标,加强对成本的控制,建立完善的成本控制管理网络,将水泥企业实际下达的生产成本材料控制指标和原辅助材料及考核动力的消耗考核指标从纵横两方面逐级分解。通过纵向把水泥企业实际下达的材料和生产成本原材料控制指标和考核动力消耗指标逐级分解到各生产车间或工段,细化成多项具体的可用于实际操作的小项目指标,并进行严格的成本考核;横向以班组为单位,严格考核班组生产单位成本。车间管理的横向要求紧抓对技术员、统计员等职能人员的管理,纵向抓班组劳动竞赛,采取有效的节能降耗措施降低车间生产成本。班组长加强班组的成本管理,并按期统计、核算班组产量和消耗,编制班组成本统计表,进行成本分析和控制。2.加强对物资采购的监督管理，降低采购成本对于物资市场采购的严格监督和管理,是进一步降低企业在物资市场采购经营成本的有效手段和措施。目前,水泥的市场是原材料采购市场,同其他水泥的市场一样,完全是一个买方市场,对于原材料的质量、价格的决定和选择,都是控制在了水泥生产企业自己手里。但许多的水泥生产企业没有掌握如何充分利用这个环节的主动权,采取货比三家公开方式进行招标的物资选购。而还是部分企业延用了过去的老销售渠道、老合作关系的物资采购做法,还有部分水泥企业仍通过了中间环节进行物资采购。其实原材料在物资采购这个环节里的管理潜力很大、漏洞也很多,尤其企业特别是中小型的水泥生产企业更要重视和加强这个物资采购环节的经营管理。如有两个水泥年产100万吨的中小型水泥生产企业,由于对经营环节管理不善而被迫停产,但经过了改制后,只是把对原材料的物资采购则通过了中间环节采购改为通过公司招标从原材料厂家直接进货,仅此一项的改革措施,每吨水泥的原材料生产成本就直接下降了30元,两个水泥厂一举扭亏为盈。这个典型例子有力的事实说明了一个食品企业如果对于物资采购的监督不力,就必然有可能导致物资采购产品成本的严重失控。因此,在对物资采购的管理方面,企业尤其对物资的采购管理部门和企业应进一步加强对市场的调查,掌握准确的市场信息,在保证质量同等的成本前提下,坚持"货比三家"的物资采购管理原则,谁的价廉物美、质优,就有利于采购谁的优质物资。特别是对大宗原燃材料和配件的物资采购,要严格实行"物资公开招标"的管理办法,努力把物资采购的成本降到最低的限度。（四）强化企业营销管理市场营销工作是中大型企业日常生产和经营管理活动中十分重要的一个经营管理环节,对市场营销管理工作的指导和管理是中大型企业日常经营管理的重要组成部分,是中大型企业能够实现长期财务收支良好发展状况的重要根本保证。随着中大型企业发展成为重要的市场主体,企业规模在市场营销管理工作的重要地位日益突出。中大型企业的领导者必须高度重视和发展这些企业规模大的实体经济,建立高素质的市场营销管理队伍和激励高素质的营销员顽强拼搏机制,切实采取有效措施,强化企业营销管理。1.发展经济规模,抢占市场份额发展水泥集团企业和经济的规模是进一步增强水泥市场核心竞争力的重要手段和措施。当前,对数以千计的中小型水泥集团企业,期望他都能发展成为大型的水泥集团企业,这是不现实的,也是不大有可能的。但平均一个企业经济规模年产不到10万吨的小企业现状,无论如何是不能维持多久了。除了地处边远并远离大水泥市场比较封闭的地区外,年产10万吨,20万的小水泥企业是很难长期在竞争中生存。即使就是目前那些尚有一定的区域市场竞争优势的中小型水泥集团企业,也一定要居安思危,要认真地充分考虑竞争优势更强的大型水泥集团企业市场及其向外延伸的优势和冲击。因此,中小型的水泥集团企业一定要认真地研究如何在竞争中保持其优势和发展。对于具有一定经济条件的水泥集团企业,要尽快通过内部技术改造和内部资产重组适当地扩大其生产经营规模,增加在水泥市场的占有量,没有一定市场占有量就不可能形成竞争优势。没有经济条件以自我竞争力为中心共同发展的综合型企业,可选择加盟具有优势的企业,借助加盟优势企业的资金、管理和其企业经营文化的基础上以优势共同生存和发展。建立健全企业产品营销网络，加强营销管理建立全国农产品市场营销服务网络,要以在国内建立一个战略性的区域农产品市场营销网为主要战略目标,以"真心、关心、耐心、细心、贴心"为企业营销服务的标准,以本地周边市场为营销服务中心,着力地筹划和开发了周边的市场,在各地都建立了办事处或经销点,把农产品营销的触角直接地伸向了用户,实现了零距离的销售。企业要在营销部内部对周边市场统一进行区域划分,统一经营管理,统一结构调整,充分发挥了整体的功能。同时,企业进一步加强了管理、完善了激励机制,通过实行价格、数量、销售费用"三承包"责任