7 项目成本管理

7项目成本管理7.1项目成本的构成P151项目直接成本是消耗在项目活动中对项目产出物有直接贡献的有关成本,包括直接生产工人的工资、材料费、设备费等,这些成本可以计入某个具体的工作包。间接成本对项目产出物没有直接贡献,无法分摊到特定的工作包，但又是项目组织运转不可缺少的成本，包括管理人员工资、劳动保护费、房屋租金、公用设施、保险费、融资成本(手续费、承诺费、利息)、排污费等。间接成本包括公司分摊的一般管理费用、税金、销售推广费等，这些成本不与特定的项目或工作包挂钩。以时间为基础进行分摊。项目成本的构成项目成本直接成本间接成本人工费材料费设备购买/租赁费服务成本(分包\咨询)税金和缴费管理费办公费、租金成本管理的原则

P152生命周期最低原则全面成本管理原则成本责任制原则事前控制优先原则7.2项目资源计划

项目中的资源分为实物资源和团队资源。

P155实物资源包括设备、材料和设施。实物资源管理着眼于以有效和高效的方式分配和使用。团队资源指项目中的人力资源,由承担特定角色和职责的个人组成。团队资源可能是全职或兼职的,团队成员的技术水平和工作能力存在差异,团队资源数量将随项目进展而增加或减少。项目资源也分为重复使用资源和一次性使用资源。项目资源计划编制依据

P1551）项目工作分解结构2）历史信息：历史项目的资源使用情况,帮助估算当前项目资源数量。3）组织策略：企业关于资源获得、使用和管理的基本政策或制度,特别是人员招聘、设备租赁或采购策略影响项目资源计划。4）进度计划：各项资源的投入时间是由进度计划安排的5）各类资源的标准定额项目资源计划编制步骤

P156-1）资源需求分析：确定工作包每项活动所需资源的种类和数量

资源分解结构RBS2）项目资源分析：分析企业和项目组织现有资源储备情况和外部市场上相关资源的分布、价格和获取渠道。3）资源成本比较与资源组合4）资源计划编制：将项目所需的各种资源的数量、使用时间和获得方式等信息汇总起来就形成了资源计划资源分解结构(ResourceBreakdownStructure,RBS)资源分解结构是实施项目所需资源的列表。RBS按功能和类型对资源进行分解,包括为项目所花费的一切资源,如人员、项目管理工具、设备、材料,甚至是资金和许可证。7.3项目成本估算

P158项目成本估算：根据资源需求计划及价格信息，估算各项活动的成本和整个项目总成本的工作。成本估算是进行成本预算编制的基础。成本估算的挑战性：项目经常发生范围变更、项目生命周期内利率、通货膨胀、资源价格变化、项目团队学习曲线变化。成本估算的依据是项目范围说明书、工作分解结构、项目进度计划、人力资源计划、风险登记册和市场价格信息等。项目成本估算方法1、专家意见法：专家是指具有专门知识或经过培训的团体或个人，如技术人员、采购人员和管理人员等。专家意见法是当信息不全面、无法进行详细的成本估算时采取的经验型的方法,一般用于项目定义阶段或定义不明确的项目。P158

2、类比估算：比照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目成本，根据新旧项目之间的差异对估算进行调整,该方法也可以用于工作包成本的估算。通常在项目初期或信息不足的时候采用。项目经理要尽量多地使用各个指标的值:项目类型、产品功能、设计特征、项目规模等。P158Cp=Ce*(Sp/Se)0.75式中，Cp、Ce分别为新项目估算成本、旧项目实际成本；Sp、Se分别为新项目规模、旧项目规模。项目成本估算方法

P1593、参数建模法：是利用历史项目的数据建立定量模型来估算新项目的成本。历史项目的关键指标可以是物理特征,如面积、体积、重量或容量;也可以是性能特征,如速度、产出率、强度等。利用统计软件建立成本与参数之间的多元回归模型,如果方程经过检验是成立的,就可以进行新项目成本的预测。y=22890+34839x1+18620x2项目建设成本y，建筑面积x1，储存容量x24、基于工作包：基于WBS工作包，自下而上的估算方法，是最准确的估算方法，与实际成本大概存在5%的偏差，当然投入估算的精力也很大。操作步骤：P159首先

，估算工作包各活动的成本，包括人工成本、材料和设备成本。其次，工作包成本估算结果提交活动负责人检查，然后提交给交付物负责人汇总与检查。最后，项目经理汇总所有主要交付物的成本估算数据，加上管理费和储备金等得到整个项目总成本。5.工程量清单（Bill

of

Quantities，简称B.Q.）是FIDIC合同的重要组成部分，在合同中B.Q.通常是独立成册，它是投标报价时计算标价的主要基础，也是承包商通过咨询工程师与业主核算工程款的重要依据，还是作为评估工程变更和工程结算的依据。

其思路是根据详细施工图确定工程量，获取每个资源的单价后计算总的价格。7.3.2储备分析

P161

在估算结果中加入不可预见费,用于弥补由估算错误、遗漏和不确定性之需要。应急基金的规模和数量取决于项目的“新颖”度、时间和成本估算精度、技术问题、范围的变动以及未预见问题。

预算储备：针对已知的未知事件做准备。如估计20%人员流动率，则应安排相应的招聘与培训费用。

管理储备：针对未知的未知事件做准备。如重要人员长期病假或供应商破产，独立于预算储备，受项目经理和业主的控制。

企业还可能留出额外的超支准备金以补偿可能发生的超额损失,把这部分加入到最可能成本中,得到的估算结果应使成本超支的概率下降到10%以下。超支准备金由公司控制,未经公司批准,项目经理不得随意使用。项目成本估算与不可预见费示例项目活动成本估算值预算储备基础估算管理储备最可能成本超支准备金设计5000500550010006500500编写代码900080098002000118008000测试200020022006002800300小计160001500175003600211008800成本估算精度影响因素

P162通货膨胀率和汇率。如果项目执行期间物价水平波动较大,项目成本估算的难度加大,准确性即会下降。估算人员的知识水平和经验。学习曲线影响。由于人们具有学习能力,做事的熟练程度与工作结果的质量将随重复次数而提高,完成任务的速度加快。学习曲线影响适用于劳动力数量较多、工期长的项目，短期项目中学习曲线可能产生不了作用。7.4项目成本预算

P163制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程,即将批准的项目总成本估算分配到各项具体活动与工作中,作为测量项目实际执行的成本基准。项目预算决定了用于项目的资金,根据批准的预算来考核项目成本绩效。编制项目成本预算的依据:活动成本估算、工作分解结构、项目进度计划、资源日历、项目风险管理计划、合同等。活动成本估算是确定各项活动与工作预算的主要依据,工作分解结构帮助确定预算的分配,项目进度计划是预算按时间分解的依据,资源日历确定了各阶段的资源成本。项目成本预算编制过程确定意外费用（管理储备）比率确定项目总成本的预算额确定项目具体活动的成本预算额分析和确定项目活动成本的投入时间编制项目成本预算书和S曲线7.4.1确定目标成本

P163采用目标成本管理的方法设置目标成本,并以此作为成本预算,确定目标成本是成本计划的核心,是成本管理所要达到的目的。确定目标成本常用目标利润法、技术进步法、按实计算法等。目标利润法是根据项目产品的销售价格扣减目标利润后得到目标成本的方法。承包商获得了承包合同后,公司从中标价中减去预期利润、税金、应上交的管理费等,剩下的就是在施工过程中所能够支出的最大限额,即基本的总目标成本。目标成本方法技术进步法是指以项目计划采取的技术措施和节约措施所能取得的经济效果作为项目成本降低额,计算项目的目标成本的方法。P164

项目目标成本=项目成本估算值-技术措施节约额按实计算法是以项目的实际资源消耗为基础,根据资源的价格详细计算各项活动的目标成本。确定目标成本的步骤

P164(1)根据已有的投标、预算资料,确定中标合同价与施工计划的总价格差。(2)根据技术节约措施预测项目节约额。(3)对施工计划未包括的有关活动和管理费用,参照定额加以估算。(4)对实际成本可能明显超出或低于定额的主要子项,按实际支出水平估算出与定额水平之差。(5)考虑不可预见因素、工期制约、风险、价格波动等因素的影响,得出综合影响系数。(6)计算项目目标成本。目标成本确定以后要分解落实到各职能组或个人。7.4.2

编制成本预算

P164项目成本预算总额确定后,通常可以按成本构成要素、项目组成、项目进度计划或上述标准的组合进行分解。基本分解方法是自上而下、由粗到细,将项目成本依次分解、归类,形成相互联系的分解结构。自上而下分解是假设高级管理层具有丰富的项目经验,能正确地估算项目风险。按照层级分解到下一级职能组,这些小组能够收集到更具体的信息,继续分解到每个工作包或任务,使项目成员清楚每个任务的具体成本。编制成本预算按成本构成要素分解是指将总预算分解为直接费用、间接费用,进一步分解为人工费、材料费、机械费、管理费等项内容。按项目组成分解是指将总预算分解到子项目、主要交付物、最低级交付物、工作包或工作单元上。按项目进度计划分解是指将项目预算分解到年、季、月、周或日,便于将资金的应用和筹集配合起来,减少资金占用和利息支出。这三种预算分解方式可以独立使用也可以综合使用。项目成本预算编制的方法自上而下的预算。前提：高层成本估算精确缺点：产生摩擦（高层与低层之间、低层与低层之间）自下而上的预算（基于WBS方法）优点：管理层与执行层协调较好缺点：削弱了高层对预算过程的控制会议室装修项目

P165会议室装修项目100000元检测3000元施工20000元方案设计12000元自上而下的成本预算分解采购65000元家具、电器30000元材料35000元设备费7000元人工费13000元

项目预算表

项目预算表是一种简单的成本预算表现形式,将人员成本、分包商和顾问成本、专用设备和工具成本、原材料成本等信息在一张表中综合展示出来,明确每个资源使用的起止时间、数量及预算,便于管理者进行资源和成本的分配以及跟踪控制。活动预算日

期123456789101112131415方案设计12354

采购65

101020

25

施工20

22222222211

验收3

3合计3541212222222722113累计38122436586062649193959697100图7-3会议室装修项目预算的时间--成本累计曲线项目时间-成本累计香蕉曲线7.5项目成本分析

P168项目成本分析常用综合成本分析方法。综合成本是指涉及多种生产要素并受多种因素影响的成本费用，如分部、分项工程成本，月度成本、年度成本等，这些成本是随着项目进展而逐步形成的。综合成本核算成本核算过程(以工程项目为例)四个步骤:(1)记录资源使用数量。包括各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量,这是成本控制的基础工作,有时还要对已领用但未用完的材料进行估算。(2)度量本期内工程完成状况。已完成工程的度量比较简单,对跨期的分项工程进行度量较为困难，尽量减少人为因素影响,避免项目成本的大起大落。(3)项目管理费及公司管理费的汇总、核算和分摊。(4)各分项工程及总工程的各个科目核算及盈亏核算,编制成本核算报表。综合成本分析方法项目成本分析就是将本期成本数据与预算成本数据进行比较,对成本预算执行情况做出评价,分析成本差异或成本变动的原因。通过成本分析考核与奖惩制度挂钩的做法,提高员工节约成本的积极性。成本分析重点：一是项目规模和技术装备水平、项目专业化和协作的水平等,这些因素短期内难以改变,也超出了项目经理的控制范围。二是项目管理因素,如员工技术水平和操作熟练程度、直接材料的消耗水平、能源和设备利用率、质量水平高低、劳动生产率、人工费用水平等因素。综合成本分析方法

P1691.分部、分项工程成本分析。比较预算成本、目标成本和实际成本，分析偏差产生的原因，寻求成本节约途径。工程项目的预算成本来自施工图预算，计划成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量，实耗人工和限额领料单的实耗材料。主要分部、分项工程必须从开工到竣工进行系统的成本分析。2.月度成本分析。这是项目定期的经常性的成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标进行监督和控制。对于时间长的工程项目，还要依据月成本报表进行年度成本分析，每月做的进度状态和成本状态分析，成本费用的分类要与成本预算一致，以便分析对比。项目成本分析报告

在月度分析报表基础上编制项目成本分析报告,以工程项目为例,主要包括以下方面:P170(1)主要消耗材料的用量分析、月度技术措施对成本的影响分析。依据工程部提交的材料需求计划,追踪其实际执行状况。(2)分析本月进度计划完成情况,就未完成情况分析原因,提出应采取的措施。(3)施工产值完成情况和工程分包统计分析,目的是核定项目收入。(4)辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况及租赁机械用量等分析。(5)人工及劳务分包数据分析。(6)现场经费分析、临时设施费摊销分析和项目总盈亏分析等。(7)成本超支原因分析。3.竣工成本分析

P170如果施工项目只有一个成本核算对象,就以其竣工成本资料作为成本分析的依据。有多个单位工程而且是单独进行成本核算的项目,应以各单位工程竣工成本资料为基础,再加上项目经理部的经营效益(如资金调度、对外分包等产生的效益)进行综合分析。单位工程竣工成本分析应包括竣工成本分析、主要资源节约或超支对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。目标成本差异分析

P171目标成本差异是指实际成本与计划成本的差额,成本差异分析的目的是确定成本偏差的严重程度,找出偏差产生的原因。成本差异分析一般从项目成本构成要素入手。1.人工费分析2.材料费分析3.设备使用费分析7.6项目成本控制

P172项目成本控制是控制项目预算的变更并及时调整以达到控制目的的过程,是采用一定方法对项目全过程消耗的各种费用的使用情况进行管理的过程。成本控制的直接依据是费用预算计划、执行情况报告、变更申请和费用管理计划。某公司正在进行一个新产品研发项目，计划10个月，投资2000万元，平均每月200万元。5个月后，实际高层希望评估一下项目状态。看到成本方面的数据是：前5个月预算成本是1000万元，实际成本是1300万元，能得出项目超支300万元的结论？假如前5个月实际成本是800万元，能得出项目结余200万元的结论吗?思考：一是物价涨了，采购成本增加了，后期采购开支会继续增加，项目经理必须削减后期其他开支或者寻找替代性廉价资源，否则项目实际成本将突破预算。二是物价稳定或呈下降趋势，由于研发进度提前，6月的部分任务提前到5月执行，这种情况不用采取削减后期其他开支措施。这个案例缺乏实际完成工作量信息，花费1300万元很可能是因为完成了更多的项目活动，当然消耗的成本也多。花费少可能是工作量没有完成而非节约了资金。挣值法是对项目成本和进度进行绩效分析的有效工具。挣值法的三个参数：计划成本(plannedvalue,PV),也称预算、计划工作的预算成本(budgetedcostofworkscheduled,BCWS),即在给定时间内完成全部工作计划需要的总成本。该值在项目实施过程中保持不变,是衡量项目进度和项目费用的基准。我国习惯称作计划投资额。实际成本,完成工作的实际成本(actualcostofworkperformed,ACWP),是指在一定时期内完成一项活动所产生的直接成本和间接成本的总和。我国习惯称作消耗投资额。挣值法

P173挣值法的三个参数挣值(earnedvalue,EV),指实际完成工作的价值,或已完成工作的预算成本(budgetedcostofworkperformed,BCWP)。挣值反映了满足质量标准的项目实际进度,通常业主根据承包商阶段性完成的挣值付款,因此,挣值也就是承包商挣得的收入。我国习惯称作实现投资额。

计划工作的预算成本(budgetedcostofworkscheduled,BCWS)完成工作的实际成本(actualcostofworkperformed,ACWP)已完成工作的预算成本(budgetedcostofworkperformed,BCWP)通过对计划工作的预算成本和已完成工作的预算成本进行比较,确定项目进度;对已完成工作的预算成本和该工作的实际成本进行比较,判断项目成本执行情况。基本思想：分析项目完工程度，衡量其成本效率，为成本控制提供依据，对项目成本的发展趋势做出预测，提出相应的对策。挣值法思路成本偏差Costvariance：已完成工作的预算成本减去已完成工作的实际成本。

CV=已完成工作的预算成本BCWP-完成工作的实际成本ACWP进度偏差Schedulevariance:

已完成工作的预算成本减去计划工作的预算成本。

SV=已完成工作的预算成本BCWP-计划工作的预算成本BCWS成本绩效指数（成本执行指数）CPICPI=已完成工作的预算成本BCWP/完成工作的实际成本ACWP；CPI>1成本节支；

CPI<1成本超支计划完工指数（进度执行指数）SPISPI=已完成工作的预算成本BCWP/计划工作的预算成本BCWSSPI>1进度提前；

CPI<1进度延期挣值分析公式计算结果指标评价CV>0CV<0费用节余费用超支SV>0SV<0进度超前进度延期成本偏差Costvariance：已完成工作的预算成本减去已完成工作的实际成本。

CV=BCWP-ACWP进度偏差Schedulevariance:

已完成工作的预算成本减去计划工作的预算成本。

SV=BCWP-BCWS成本绩效指数（成本执行指数）CPICPI=已完成工作的预算成本BCWP/完成工作的实际成本ACWP；计划完工指数（进度执行指数）SPISPI=已完成工作的预算成本BCWP/计划工作的预算成本BCWS计算结果指标评价CV>0CV<0费用节余费用超支SV>0SV<0进度超前进度延期计算结果指标评价CPI>1CPI<1费用节余费用超支SPI>1SPI<1进度超前进度延期挣值分析示意

P173

假设装修一间学术报告厅，设计安装100套桌椅，木工组负责制作与安装。计划每天制作10套，10天安装完毕，每套预算为500元，总成本预算为50000元。前8天应完成80套桌椅，计划成本PV为40000元（80*500）。如果实际完成75套桌椅，则挣值EV为37500元（75*500），表明还剩下2500元的工作量没有完成，实际进度落后计划进度，而非成本节约。假设做完75套桌椅实际花费37000元，表明节约了500元（37500-37000）；如果实际花费了38000元，则表示超支500元（37500-38000）

T0时刻的项目计划执行状态是预算为300万元，实际挣值是260万元，实际成本200万元，意味着成本节约了60万元，尚有预算40万元的工作量没有完成。计划工作的预算成本PV完成工作的预算成本EV完成工作的实际成本CV

图7-6（A）代表项目成本超支、进度落后，这是最坏的结果。

图7-6（B）代表项目成本超支、进度提前，这在我国基础工程建设项目中较为普遍，业主追求进度而忽视成本控制。

图7-6（C）代表项目成本节约、进度提前完成，这是最理想的状态。

图7-6（D）代表项目成本节约、进度落后。预测总成本要考虑以下三种情况：P1751.假设项目剩余工作按照已完工的效率进行

预算完工总成本=总预算成本/成本绩效指数2.假设项目剩余工作按照预算计划执行

预测完工总成本=累计实际完成+（总预算-挣值）3.重估项目剩余工作的成本

预测完工总成本=累计实际成本+剩余工作的重估成本减少成本的措施

P176-1791、采取成本节约的实施方案。2、完善工程造价。3、控制采购成本。4、主动发现成本执行偏差，视情况采取相应的纠偏措施。5、动态跟踪成本变化。6、制定成本管理制度P179成本超支工作包纠偏的重点活动

对成本超支的工作包，应在两类活动上集中采取减少成本的措施。

(1)近期就要进行的活动。如果拖到未来的某一时候再采取纠正措施的话，到那时，负的成本差异会更进一步扩大，并随着项目的进行，留待采取纠正措施的时间会越来越少。

(2)具有较大的估算成本的活动。估算成本越大，取得成本大幅减少的机会也越多。

成本管理的基本内容审批各种估算,与各部门商讨估算和工作说明书。制定预算分配方案,按照各部门在