采购项目管理重点复习指南

采购项目管理考前重点复习资料

一.什么是项目P4-⑴

答：1.英国项目管理学会根据实现约定的成果来定义项目

1＞项目是为获得约定的成果而进行的独特的I、阶段的工作.

3.梅雷迪思和曼特定义:…重点记忆

1＞与七原因结合，完毕详细的、限定的任务.

2＞七原由于:A.重要性B.绩效（范围）C.限定完毕日期

D.互相关联性（在部门和竞争项目之间）E.唯一性F.资源G冲突

3＞所有项目均有共同的目H勺：在“绩效（范围）、时间、成本”这三个目的之间找到“平衡”

4.梅勒指出项目H勺三个特点

1＞约束（时间、资源和其他）

2＞项目是一种过程

3＞目的显示项目是“一种有目的代I活动且该活运常常变化

5.特纳和穆勒讨论上述定义后，最终采用了克莱蓝德和科森纳口勺定义:一重点记忆

在有限的时间里，将人力资源和非人力资源结合起来，共同进入一种临时性的组织去到达一种详

细的目的.

•6.定义：项目是为了创立某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性的努力。即用有限的资

源，有限的时间为特定客户完毕特定目的的一次性工作。（吴老师）

二.项目的5个特点P4-（I）

答：1.项目管理要估计到目的也许是在变化的……目的或成果

2.项目管理的工作必须能处理唯一的J、未知的活动和原因•唯一性或新奇性

3.项目管理包括了某些诸如成本、时间和质量等的复杂原因，而这些原因常常是变化的和有灵活性的

约束和时间（有时间限制）

4.项目管理具有复杂性和互相关联性••一无经验可借鉴

5.项目管理必须包括变革管理••…变更

1.3项目管理的两个方面P8-10（自测题1.3）

■硬性原因，有形的、可测量的活动和流程（工作、时间和成本）

■软性原因，人的I原因和流程（承诺、士气和团体合作）

1.4管理项目

■项目管理能力与专业技能P12-13

项目经理特性的三个部分：

•项目管理能力

•领导力

•详细的专业技能

专业技能与项目管理知识的对比表1-1

■领导与管理P14

领导与管理形成了既有区别又有联络的两个角色：

•管理关注短期，并关注问题的处理，应用合理的想法、计划和活动，使工作变得井井有条

•领导关注长期，很有创意性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励有关人们一起努力工作来到达

目的。

经理是那些对的做事的人，领导是那些做对欧I事的

ICs-illiP2X1-I6

答：1.“铁三角”一般由项巨外部的J利益有关方确定

2.“铁三角”三者及I关系是变化的

3.这是定义项目目的的措施

4.铁三角的长处:P281

1）轻易测量

2）对于小型的土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点

3）对于许多项目，它是整体的构成部分之一

4）向利益有关者阐明在这三者之间存在一种“铁的”关系，有助于争取更多向时间和金钱，并

掌握更改规范规定或质量的积极性

七.利益有关者及矩阵及其应用P33-CII）

答:（一）利益有关者的定义：对项目成败有积极和消极影响R勺人或团体.

利益有关者也许通过职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的

影响而对项目产生影响，他们包括：

重要利益有关者：股东和投资者、员工和管理人员、客户、当地小区、供应者和其他业务伙伴。

次要利益有关者：政府及其管理人员、市民机构、社会压力集团：如工会、媒体和学术评论家、贸易团体和

竞争对手。

重要的非社会利益有关者：自然环境、人类后裔、和非人类物种

次要的非社会利益有关者：环境压力集团和动物利益组织。

利益有关者特性：利益有关者与企业之间有一种“互动影响”日勺关系。利益有关者与企业“互动影响”口勺性

质也许是潜在的

合作性的，也也许是潜在挑战或威胁性日勺。

2）根据与项目目的的关系进行辨别（一致打勺或矛盾的）。

联络（欧I紧密程度）

必要的

一

致AB

的保持满意最小努力

利益

矛

盾CD

的重点管理保持告知

（五）任何形式的利益有关者分析都包括如下三个方面

1.确定利益有关者是个人还是团体

2.利益有关者的态度及影响

3.意义：假如这样将会发生什么？

（六）合用4个简朴的等级IH

1.AIH:反对项目发生

2.LIH:让项目发生

3.HIH:协助项目发生

4.MIHL:使得项目发生

八.输入和输出：转换模型P44-46-（III

答；（一）斯拉克项目模型--运作管理

1.输入：资源、时间、金钱、原料。

2.输出：满足客户需求口勺货品、服务

3.机制：管理转换

控制:

o4i'51

（二）梅勒项目模型一.项目管理

1.输入：是某个利益有关者，实际上就是客户的需要或需求.

2.输出：是“满足的需求”

3.机制：人、资金、技术、知识、工具

4.约束：包括成本、时间、质量，也包括环境约束（也许是法律的、伦理的、竞争的、政治的）

约束:

OH■幺/注他/酒油/钛格/冷福/谢汪/nd-rm/

输出:

输入:

得到

丽日

需求

满足

机制:

怎样使用转换模型

在项目中使用转换模型口勺重点在于，要关注“什么”（项目的输出），而不是关注“怎样”（工具和技术）。

转换模型倾向于以一种静态的、界定清晰的“需求”为中心，这与诸多项目是有矛盾的。

十.项目生命周期（PLC）P60-70-（IV

答：（一）梅雷迪思和曼特认为，任何项目会经历如下三个阶段

1.项目诞生，选出一位项目经理，调集最初的资源和人员

2.工作正在进行中，迅速建立了里程碑，获得一定进展

3.完毕最终的任务，该任务的工时仿佛是不规则的

一wm工en吐也田口山人m

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项

目

完

努

毕

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（二）“反s形”曲线

“UCHZ"r$kZ4,

项

目

完

毕

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)

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（三）弗雷真塔和科摩诺斯H勺生命周期5个阶段

1.启动

2.定义

3.计划

4.执行

5.收尾

4b，二口际XnX>lHXE：虻£忙“A*AIJJItn々叭F几

2人甘74、

工

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量

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口4m

（四）维斯和外索基I向5个阶段

1.启动-定义

2.计划

3.组织-执行

4.执行

5.收尾

（五）梅勒的4D过程

1.定义项目Define

2.设计项目过程Design

3.交付项目Deliver

4.发展过程Develop

阶段中心问题基本问题

定义项目项目和组织战略、目的定义要完毕什么？为何?

（Define）

设计项目过建模、规划、估算、资源分怎样完毕项目？

程(Design)析、冲突处理和论证由谁来完毕项目？

何时开始、结束？

交付项目组织、控制、领导、决策和怎样进行项目管理？

(Deliver)问题处理

发展过程对过程和项目成果的评估、怎样持续改善过程？

(Develop)评价、未来的变更

(六)梅勒从生命周期着手，论述了项目管理的7-S

1.战略Strategy

2.构造Structure

3.体系Systems

4.人员Staff

5.技能Skill

6.文化Style/Culture

立项：

立项是指项勺产生，包括思绪的形成与选择，以及作为一种潜在的项目而给这些思绪注入生机的某些动力、

过程或热情。

中心：

1、面对环境问题会产生创新的思维跳跃

2、召集团体并获得团体的承诺

3、粗略定义项目

风险：

1.严格的执行或者过早的定义会压制项目的创新性

2.没有某些选择机制，会使得低回报的项目通过。

3.利益有关者一般不认同项目目的

4.不和的团体会引起项目的偏差和冲突

问题：

I、运用成本收益分析和其他措施对项目进行论证

2、确定项目的风格：开放型，集权制，民主型

计划编制和开发：该阶段对项目进行了愈加清晰地定义，为成功奠定了坚实的I基础。

中心：

1、一种合理日勺成本，质量和可交付成果计划

2、创立团体，加强工作关系

3、对每一种任务，管理，活动制定责任制

4、有效沟通和考核，建立东米控制体系

5、团体与利益有关者E向会议和沟通构造

风险：

1、利益有关者参与

2、该阶段常常被忽视

3、过于详细日勺计划会减弱动力

问题

1、项目合适执行，谁负责执行，怎样执行

2、尚有动力吗

执行：执行阶段常常是项目最令人激动而轻易遭受挫折的部分，包括项目的进展、冲突、问题、障碍和挑战。

中心：

I.完毕目口勺所需口勺工作

2.大量的活动

3.对问题进行管理

风险：

I.时间目的成本利益自关者的参与，会使得项目各部分分制

2.将注意力从项目口勺其他地方转移出来

3.问题的不确定性，会对项目产生不利影响

4.利益有关者对项目进度理解滞后

5.团体沉浸于工作自身，忽视了目的和规划

问题：

1.怎样保证项目顺利执行

2.收尾阶段何时开始

结束：

收尾阶段是项目最艰难的一种阶段。工作进展非常缓慢，目的不得不修订，成果H勺交付要满足利益有关者的

期望。交付日勺成果常常不像项目开始的时候那么令人激动，而项目团体将不得不解散而使项目受到损害。同

步，当人们已经工作得很疲惫、团体正要解散的时候，还要可以通过总结整个项目来获取学习经验

中心

1、预期成果交付

2、围绕着成果队组员进行培训，设备维护，将组员转移到新的项目

3、移交成果

4、学习经验

5、开展庆祝活动

6、解散团体

7、使得项目成功

风险：

1、项FI发生偏离或者终止

2、完毕HII勺，但却没有获得项H成功

3、犯了和其他项目同样的错误

问题

1、成果，目H勺，团体意识是什么

2、与否有借鉴口勺作用

十一.五种处理问题的措施P78-83-（V）

答：（一）帕累托分析法--清晰您的视野.......80/20法则

I.少数的问题导致了大多数的延迟、赔本、息工和恼怒

2.先将所有问题排序，找出重点问题，进行重点控制

（二）5个What--处理应处理的问题-------探究本源

（三）头脑风暴法……脑力激荡法

1.不仅仅是将目前所有日勺观点罗列出来

2.而是可以立即变化人们的工作方式，从而使人们产生宝贵的发明性

（四）不确定性与模糊数学法

I.不确定性--有概率论

2.模糊数学法一容许项目同步处在成功和失败两个状态

（五）列温（Levin）时力场分析法

合用与不合用的状况

合用H勺场所不合用的状况辅助条件

帕累托分析在项目启动的时候，或做项目总结寻找处理方案，有一种问题问题发生频率和后果

法时，有诸多问题需要引起人们关注占据主导地位的1数据

五个为何法有一种关键问题，主线原因未知，利益有关者不乐意用这种耐心

作为与利益有关者讨论问题的构造措施，主线原因不清晰

头脑风暴法有一群人需要发明性地处理问题的1在处理方案很清晰的状况准备和细致的管理

时候下，在处理方案依托详细附

分析的时候

模糊数学与状态无法清晰界定的复杂状况；未简朴的处理方案，理解有限理解期权和模糊数学

期权来的不可运用性是个问题的状况下背后的数学原理

勒温的力场在需要变革的场所寻找单一的处理方案需要理解波及的力

理论

十二.项目管理中的7种冲突P84-85-(V)

答：（一）进度冲突

（二）优先次序冲突

（三）程序冲突

（四）人力冲突

（五）技术冲突

（六）成本冲突

（七）个性冲突

十三•处理冲突--托马斯―基尔曼冲突管理模型P86-88-"）

答：（一）要想顺利地处理冲突，取决于几种要素

I.波及的人

2.冲突的性质

3.各方之间日勺私人关系

4.冲突处理者自身的技能与知识

（一）托马斯―基尔曼冲突管理模型--简朴且应用广泛

T1骨匚甘“*旦、品亦？开

坚

持

己

见

H勺

程

度

合作性

1.竞争式：“这就是我口勺方式，是捷径”

--凭借您的权力、地位或其他势力，表明您口勺立场据理力争八、、

2.和解式：“这会使我感到快乐”

3.合作式：“三个臭皮匠顶得上一种诸葛亮”

4.妥协式：“让我们来做个交易吧”

5.防止式："明天再想它吧”

6.假如你处理不了，有人能处理

--仲裁或第二方

十四.探究导致不一样成果H勺原因：理解因果之间的联络P89-96-（V）

答：（一）鱼骨图（亦叫石川图）

■日本质量管理专家石川先生发明，也成为石川图。因图形很像鱼骨，又称为鱼骨图，鱼骨图是一种

分析工具，提供了一种系统措施，用于研究问题起因与影响。该措施一般在团体中使用，鱼骨图会

很有协助。

■案例中的项目经理“J以使用鱼骨图措施，和项目团体一起分析问题的原因以及也许引起的后果或影

响，把这些问题所有展示在黑板上。根据鱼骨图分析H勺状况，找到问题的本源，并提出多种也许的

处理方案，采用行动处理问题或减少问题的I发生。

■因果图

因果分析图法一一与鱼骨图法日勺基本原理差不多，只是采用排除法，而鱼骨图法是采用排序法。都是为

了寻找产生问题日勺原因，从而处理问题（又称泡泡图法）。关键是能罗列出产生问题时所有原因，并分析

它的们之间关系及关系程度，然后用排除法进行•种个排除，最终剩余的就是产生问题日勺真正原因。例

如，出现采购项目中对于某种物料的价格过高，那是什么原因所导致的呢？于是可以运用此法来寻找原

因。如下图

因果分析图

决策树

决策树一一决策树i般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都也许引出两个

或多种事件，导致不一样的成果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的I枝干，故称决策树。而具中每个方

案同处在不确定性的环境中，确定不一样方案发生的概率，进行期望值计算。如以成本来选择取低成本方案，

如以利润来选择取高利润。决策树如下图:

（三）决策树

和鱼骨图刚好相反，决策树从决策推测也许导致什么问题或成果。（1分）

■决策树从左到右，描绘出所有也许的成果。如此，可以对决策进行分解，引导出能被预测的不一样结

果。（1分）

■进而能得到最优化的决策。（1分）

■也能得出概率或量化原因，提供可以被量化的决策选项。

十六.采购项目管理措施

什么是六西格玛？

六西格玛是指每百万件（PPM）只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率的质量目的，非常严格的一种目

的。除此以外，西格玛

还包括一种通往构造化改善的项目管理体系和衡量成功H勺指标。

六西格玛的基础：在启动质量改善前，需要考虑什么是客户认为重要的。

包括如下基本要素:

1：客户的声音（VOC）：找出客户需要的某种措施

2：规定：翻译成规范规定H勺VUC：产品那些可以衡量的方面

3：质量的关键（CTQ）：对客户而言最重要的规定

4：缺陷：未到达CTQ规定

5：六西格玛设计：根据客户规定设计产品和服务

DMAIC循环

六西格玛建立在全面质量管理（TQM）的基础上，用了一种定义好H勺改善循环：

1：定义（Define）：界定目的,建立起项目是什么，要到达什么的概念。

2：测量（Measure）:从多种来源搜集项目数据,包括过程匹配和价值分析，记录和故障图，头脑风暴法。

3；分析（Analyse）:运用回归分析ANOVA,能力分析，散点和机公图等记录工具，理解问题与机会。

4：改善（Improvement）:运用分析,基准比较，试验等措施确定要改善什么，怎样完毕期望的改善。

5：控制（Control）：通过后续持续的测量绩效,保证这些改善发挥了作用。

六阳格理项目环境：项目经验和全面质量管理（TQM）知识宝库可以描绘出有助于六西格玛项目成功所需的

环境：

1：关注客户的需要。

2：关注从改善到收益的转化。

3：充足的资源。

4：知识支持。

5：合理的构造。

6：管理层的支持。

（二）PRINCE2

I.PRINCE2是什么?

1）PRINCE是PRojectINControlledEnvironment（受控环境下的项目管理）"勺简称。

PRINCE2描述了怎样以•种逻辑性的、有组织於I措施，按照明确的环节对项目进行管埋。

它不是一种工具也不是一种技巧，而是构造化的项目管理流程。

2）PRINCE2由英国政府商务部（OGC）所有，于1996年开始推广。它不仅是英国所有类

型项目的原则程序，目前已迅速发展成为国际原则。世界各地的许多企业将其作为他

们管理项H的首选措施。

2.八项不一样层次的活动

PRINCE2提供一种精辟的J、可调整的过程模型。8个管理过程和各自的J子过程为参与

项目的各方提供了一种稳固日勺工作架构和沟通渠道。这些过程可根据项目的需要合适增减,

输出成果的正式程度也可不一样。

•I）项目启动准备（SU）过程

可根据项目日勺需要来决定其正式程度。该过程明确一种基本问题：“我们的项目与

否切实可行、值得进行？”

•2）项目启动（IP）

是第一种真正的项目过程。它为项目奠定一种坚实的基础，与项目管理委员会在

目的、风险和产品预期质量方面获得共识。

・3）阶段控制（CS）阶段

包括项目经理的I平常管理活动。

・4）阶段边界管理（SB）

对项目现实状况价值H勺评估具有重要作用，有助于决定商业论证与否仍旧可行。

・5）项目收尾（CP）

保证项目的结束、必要的后续行动计划和项目后审查都能得到有效控制o

•6）产品交付管理（MP）过程

涵盖根据产品描述中的质量原则制造和准备实际产品的工作。

•7）项目指导（DP）

是•种非常重要的过程，定义了项目管埋委员会H勺职责。它保证项目管埋委员会

对商业论证最终负责，必要时对项目经理和高级管理层提出提议。

•8）项目计划（PL）

描述了计划和重新计划项目的反复环节。通过运用以产品为基础H勺计划技术，

保证可以按照规定的成果来制定计划。项F1计划项目指导项目准备项目启动

阶段控制阶段边界管理项目收尾产品交付管理

2.PRINCE2曰勺长处：

1）项目不一样部分、多种职责及多种管理活动欧I清晰界定，有助于确认与否进行了全面的项目管理

2）将项目与产品辨别开米，保证了对产品交付的关注

3）阶段划分及决策点保证项目按预定路线发展,并且每一步日勺发展都是通过深思熟虑做出日勺决定

4）持续有效H勺评估构造，保证每人都各司其职。

PRINCE2H勺缺陷：

■过于灵活，也许存在过于挑剔的风险而忽视了重要原因

■未涵盖协议管理

■未涵盖人员管理及项目管理的其他“软”原因

（三）关键链——项目管理口勺基石

•重要关注项目在时间或进度方面的管理。

•目前常常使用时对项目时间方面口勺管理措施有哪些？

①网络分析（关键途径法CPM）

②项目计划与评审技术

③甘特图

•歌德罗特从人文角度进行的在时间规划问题上的观点

1)时间预测导致了问题

①估计时间是根据以往惨疝的经验来制定,即概率分布曲线的最末端。

②波及管理层越多，预估时间总数越大，由于每层都会加入各自的安全系数。

③为防备高层删减整体II勺竣工时间，执行预估者会灌水自保。

④学牛.综合症(Students'Syndrome)：许多学生均有“闲时不烧香，忙时抱佛脚州勺习惯——平时

时时间大都花在别的事情上，不到临考试，不会拿起书本认真学习。假如快到考试时，有告

知说考试的时间推后了，一般的学生会如耗重负甚至雀跃起来，但却不会立即去准备考试，

照样要等到考试时间来临的前几天才开始挑灯夜战。

⑤任务并行“勺影响

大多数项目均有并行的工序，只有所有并行U勺工序所有竣工后才能转入下一工序。并行工序

中提前完毕工序所剩余时间被挥霍掉，而延误的工序将会把迟延带给下一工序。

2)资源规划的复杂程度

①人或资源除本项目之外尚有其他?、JT.作。

②“意大利香肠术”使项目延期

,关键链项目管理(CriticalChainProjectManagement,CCPM)措施是EliyahuGoldralt博士

在其专著《关键链》(CriticalChain)中提出H勺一种新的措施，其支持者们认为，这是一种

全新的、革命性的思维方式，可以有效地缩短工期，提高项目满足进度与预算约束的能力；

不过也有人认为，CCPM的独特性仅仅体目前这一术语上。

・约束理论(TOC)：TheoryofConstraints“短板及瓶颈效应”

链条上最微弱H勺一环决定了力量，在项目管理中需要做到如下几步：

①识别约束条件

②使用约页条件

③根据约束条件安排所有其他活动

④消除约火条件

⑤返回查找此外的I约束条件

•变化估算时间：

①哥德罗特不是用安全时间、故障时间及所波及日勺其他任何措施，而是提议使用50：50

估算。

②也就是给出中间时间点的估算，到该时点完毕任务的也许性是50%

•将安全缓冲时间移到最终

①所有活动堆积在项目欧I前面部分，背面剩余口勺时间就作为安全缓冲时间来应对某些活

动延迟、进度发生变更的状况。

•保护“关键”活动和约束条件P169

①网络时间规划确定了一条“关键”途径：由那些会推迟整个项目进度的活动构成口勺途径。

②关键链采用了这种措施，保护这些关键活动免受前期任务延迟的影响。也就是在前置

任务和关键任务之间加入一种缓冲时间。

卜八.常见，J采购型，J项目有如下儿种：PI22-VI

答：

•①供应商关系管理和协作

•②外包项目

•③到低成本国家采购

•④品类管理

•⑤采购组织重建和设计------流程设计

•⑥采购人才口勺培养项目——培训

•⑦发展风险与问题管理------风险管理

十九对以匕类型的采购项目应考虑,题

•①是软原因还是硬原因？

•②采购部内部的还是跨部门的？

•③利益有关者对项目的影响？

•④项目对商业的影响程度？

•⑤项目的目的是清晰时还是模糊的？

•采购主导三种类型的项目P125-128-VII

答：（一）老式采购型--以最低成本获取合适的东西，现买现卖

在建立一种项目团体的基础上，运用某些成熟口勺项目规划和控制措施，例如甘特图、网络分析法和职

贡分派图等。

仍然关键的:

1.项目计划或时间表

2.沟通

3.监督和反馈

4.客户征询对于商业需求日勺产生至关重要

5.某些阶段需要处理某些问题

（二）反复变化型……六西格玛和品类管理是此类项目有效的管理措施。一•一生产采购

1）品类管理：是把所经营的商品分为不一样的类别，并把每一类商品作为企业经营战略

的基本活动单位进行管理的一系列有关活动。它通过强调向消费者提供

超值的产品或服务来提高企业U勺营运效果。

2）重点是流程管理和风险管理

仍然关键的

1.项目环境

2.高级管理层的支持

3.提供合适环境的能力和愿望是项FI成功的关键，单独项目成功的关键

•客户征询很重要

•技术任务是六西格玛和类别管理的关键

•处理问题和人员：找到合适的团体是制胜法宝

不太重要的

1.项目使命

2.用详细H勺项目时间表和计划来阐明每个行动环节，这是很有用的，不过常常指定得太过详细而带来不

良后果

（三）重大变革型——专题采购/战略采购

1）重要从处理不确定性和灵活性的）问题，再次过程中要考虑控制成本和交付目口勺成果，

2）重点在控制成本和风险管理上

仍然关键

•客户接受度：将最终成果“推销”给使用人群是至关重要时

•假如有错误的开始或失败的结局，高级管理曾的支持很重要

•合适的团体：兼具愿景，热情和能力的人员对成功很重要

•细心管理的沟通有助于事务进行

不太重要的:

•项目波及口勺变革

•项目使命比较灵活

•目的和过程很灵活，从而减少了详细时间表和特定技术能力

计划H勺偏差并不会产生严重后果

监督必须灵活增进创新

H^一•项目，J定义包括如下3个要素：P138-VII

答：①范围：输出的成果

②进度：进度要详细且可实现

③资源：资源预算

•二项目计划要素P139-VIII

答：

•①概述：与企业目的和目的相联络的项目目的和范围的摘要。

•②目日勺：项目目的的更详细描述，以及对我们怎样懂得与否满足项目目的的量化措施

•③一般措施：描述工作日勺措施，本质上包括技术和管理两个方面

•④协议方面：计划的•种重要构成部分，涵盖了各个要素的关系和外部的J合作方

•⑤进度计划：里程碑清单，可以最终分解成详细的计划

•⑥资源

,⑦人员

•⑧风险管理计划

•⑨评估措施

二卜四.制定详细的项目计划必PI44-145-VIII

答：（一）工作分解构造（WBS）的含义——仅分解工作，但无负责人

1.WorkBreakdownStructure,是必需要完毕的所有工作阐明，需将工作分解到某个负责人

2.一般最小级别的活动，是项目经理可以有效安排进度和控制H勺最小，作单位.

（二）线性职费分派矩阵--详细任务对应详细的负责人

责任

任务

约翰马克伊迪丝玛丽

制定预算X

交叉参照承诺X

准备规范规定草案

X

制定协议范本X

进行客户访问X

一十五纠分的类型P146-147-VIH

纠纷的类型

I）以兴趣为中心，而不是以需要为中心

3、人5、*42）开放与公开处理问题

鬟设性冲突

）3）能够帮助发展关系

4）着重解决纠纷方法的灵活性

5）帮助双方实现他们各自的目标

1）常常以人们的需要为中心，而不是兴趣或事实

2）看重个性，而不是行动或行为

3）爱面子、保留权力

破坏性冲突4）对关系进行攻击

5）看重快速、短期的解决

6）倾向于冲突本身的重曳

二十六沟通计划--减少冲突的措施就是制定沟通计划P147-VIII

答：沟通计划应包括的内容

,①谁负责沟通------Who

・②沟通什么内容....What

,③和谁进行沟通....Who

•④怎样沟通How

•⑤什么时间沟通.....When

二十七除诉讼外处理冲突的措施尚有如下几种：一定不要使用“诉讼”处理纠纷，最多就用“第三方”pl48

谈判:最常见的措施

仲裁:由第三方进行一次私人的，构造形式的谈判.

调解:调解者不仅仅是支持谈判过程，并且也可以提出和提议处理方案

专家决策:由独立专家提供决策的私了过程。通过有关方面同意，也可以成为具有法律约束力口勺决策

裁决:由专业人员裁决，具有法律约束力的成果

二十八使用以上处理冲突R勺措施时应考虑的原因P148-VIII

•①与否在纠纷处理中饰演指导的角色

•②与否将过程控制权交给他人

•③与否将第三方帮你进行决策

•④与否接受过程决定的最终止果

三十项目评价与选择的I措施p156-157-IX

答：（一）评分措施：虚拟数字法，是指给属性赋值，然后根据数据来计算记录量口勺措施。

•①非加权因子模型：运用简朴的非加权措施来确定•种因子与否可用，然后将分值汇总，

再依分值进行排序。

•②非加权因子评分：对所评价因子的符合程度进行排序，，将最终分值加起来对项FI排序，

进行比较

•③加权因子评分：依其重要性给每个因子赋予一种权重，运用回权分值对项目进行排序

（二）财务措施

①回收期

②平均收益率

③净现值

④内部回报率

项目预算的常用措施：

1、自上而下的预算

先确定总成本，然后将它分到项目日勺不一样领域或活动上。总成本一般可以到达1()%-50%的精确度，不过在

深入细化的过程中由r会忽视某些东西而又也许让严重误差进入系统。

2、自下而上的预算

先估算单个活动或项目各组部分的成本，让后讲他们加起来。一般采用的措施是以工作分解构造为基础，然

后将他们加起来得到不一样层次的预算。缺陷是也许会非常困难并且费事，有也许会导致预算膨胀到超过项

目容许。

3、自上而下与自下而上

结合两种措施估算成本，努力消除估算值的I差异。

4、自上而下法比较常用的原因有2个：

第一，高层经理倾向于设定预算值

第二，自上而下法反应出可运用H勺资金，而不是无法承担的数值范围

三十一不一样层次的进度计划P167-168-X

•⑴最高层次上需要的I是项目的概要，可以用里程碑图或其他措施

1)里程碑图：在项目进行过程中，某些活动的完毕意味着项H获得了关键性的进展或是某个项

FI阶段的结束.我们将这些活动的完毕作为里程碑时间.将里程碑事件在甘特图种

表达出来就称为里程碑图

2)选择其他措施的原则

•①简朴、快捷

•②易于理解

•③能协助确认潜在问题

•④便于在过程中进行进展状况H勺比较

•⑤轻易更新

•⑵中间管理层：将进度计划细化到里程碑的层次.

•⑶在小组和个体层次：针对项目的较小构成要素，制定出更详细的、能反应出详细活动的进度计划。

关键途径法（CriticalPathMethod,CPM）--------固定期间的进度计划Pl68-172-^10章

答：】•是一种基于数学计算日勺项目计划管理措施，是网络图计划措施的一种，属于肯定型的网络图。

2.关键途径法将项目分解成为多种独立H勺活动并确定每个活动H勺工期，然后月逻辑关系（结束-

开始、结束■结束、开始一开始和开始结束）将活动连接,从而可以计算项目的工期、各个活动

时间特点（最早最晚时间、时差）等。

3.在关键途径法H勺活动上加载资源后，还可以对项目的资源需求和分派进行分析。关键途径法是

现代项目管理中最重要的一种分析工具。

4.项目中最长的途径就是

“关键途径”

结束

4.最早开始时间EST:EarliestStarTime

最晚开始时间IST:LatestStarTime

浮动时间=EST-LST,用来平衡资源需求，而无需变化项目工期

关键途径上的浮动时间为“0”

最早完毕时间EEI':EarlybinishTime,表明该活■运与否延迟

5.关键途径法的分类

•①箭线图（AOA）：又称为双代号网络图法，它是以横线表达活动而以带编号H勺节点连接活动，活动

间可以有一种逻辑关系，结束-开始型逻辑关系。

•②前导图（AON）：单代号网络图法，它是以节点表达活动而以节点间的连线表达活动间的逻辑关系,

活动间可以有四种逻辑关系，结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束。

十三甘特图，又称棒形图--实为时间进度表172-173•第10章

4甘田计划

----------------实施

月别a

周别一月二月•.，J职责分配

项口12342341234

.........

1.组圈XXX

2.选定眩目全体圈员

3一设定目标........XXX

4一要因分析XXX

5.数拣收集XXX

6空理统订XXX

7一改善对策.......XXX

8一效果确认XXX

9.标准化XXX

10.成果比较........XXX

11.资料赎理........XXX

品管BB进度衰

甘特图的长处：

•①图形化概要，通用技术，易于理解：

•②中小型项目一般不超过30项活动；

•③有专业软件支持，不必紧张复杂计算和分析。

甘特图的局限:

①甘特图实际上仅仅部分地反应了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），由于它重要关注

进程管理(时间);

•②软件的局限性。尽管可以通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，不过假如关系过多，

纷繁芜杂的线图必将增长甘特图的阅读难度；

用途：

•①进度计划

・②沟通工具

•③资源规划

计划评审技术PERT

答：1.PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)与CPM(CriticalPathMethod)在网路图的J画法上

基本相似，重要区别在时间的估算与分析上。

1)CPM:固定期间日勺进度计划

2)PERT:考虑活动工时的不确定性，引入“乐观时间，最也许的时间，消极时间”欧J平均值

2.在PERT网络计划中，某些活动或所有工序口勺持续时间实现不能精确确定，合用于不可预知原因

较多的J,过去未曾做过的J新项目或复杂项目，或研制新产品日勺工作中。

3.公式

⑴。期望时间二乐观时间十八最可能时间+悲观时.间

6

v偏差悲观时间一乐观时间T

⑵i6/

⑶Z=『d.

Z--用百分数概率表达II勺原则差

D…但愿的项目完毕日期

S--项目预订完毕日期（关键途径的工期）

V--关键途径的偏差

三十五GERTP177-178-第P章

答：1.图形评审技术GERT(GraphicalEvaluationandReviewTechnique)采用了CPM和PERT的网络法.

2.GERT将信号流程图理论、概率网络、CPM、决策树综合到一种框架中

3.GERT包括逻辑节点（决策点）和分支（标有发生概率和工时D

4.用途：

1）用逻辑和概率可以算出，经历整个系统后出现正品的数量及完毕它们需要的时间

2）确定废品率和制造废品所花的时间及成本

三十六什么是团体？——是团体，还仅是工作小组?195-第!1

**团体有一种“章程”或制度；

・水团体组员有着互相依赖性的工作任务;

*团体组员致力于合作和协作;

*作为一种单独的单位,团体对企业负有责任（且应得到奖励）。

三十七团体建设日勺措施P195-199-第II♦.

答：（一）土克曼"orming”模型:

1）形成期（Forming）：一群人第一次走到一起，各有不一样口勺思想，需要一位领导及自身来寻

找前行的道路，找到互相合作口勺措施，完毕工作量有限。

2）风暴期（Storming）：人们愈加关注人际关系问题以及群体中的地位。人们情绪开始逐渐释放

并能主宰工作，也许会形成小团体或派系，合作中出现诸多摩擦和障碍