财务管理的模式及新思路

企业财务一加强集团财务管理的新思路

目录

加强集团财务管理的新思路2

集团财务管理模式设计8

企业集团财务管理战略规划的一种构建方法23

燃气集团财务管理创新一一财务管理网络化29

先统一财务管理大江集团整合之路35

集团财务的救赎41

如何建立企业集团财务控制体系49

建一个企业资金护栏51

试论国有集团企业的财务管理56

集团公司的集中财务管理60

安徽大学后勤效劳集团方案财务管理暂行方法61

网络财务一一集团企业财务管理的新方向68

试论集团公司的财务管理73

丽珠集团财务管理工作浅析81

结算中心一一集团式资金管理的好帮手86

集中财务管理的理由89

荣事达集团的财务管理94

论企业财务管理环境与会计网络化100

加强集团财务管理的新思路

汉道咨询姚永存

一方面，传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济开展的需求，靠标准

和制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成

熟，如何利用信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人

说：实施一套集团财务管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不

同的应用系统也各有所长，如何进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施

中积累的一些感受。

首先就国内集团企'也普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做一些分析。

1.集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业开展的需要，

也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。通过对一些集团企业

的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实

施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分

析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的开展需要，导致许多投资不能形

成企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这

种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。

2.企业管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯

皮的现象，部门副职较多，而应该承当责任的正炽多为兼职，延缓了效率的提高，

影响企业业绩的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来源

和口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中形成了企业

的竞争能力的降低。没有统一的管理标准，领导随意性较强，问题的解决表达在领

导者临时确实定，缺少系统依据，容易形成风险。

3.产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重：母公司与子公司、子公司与子

公司之间没有清晰的产权关系，严重制约了企业财务管理的标准和对经营现状的分

析，也制约了企业综合赢利能力的分析。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有

的法人治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，

对企业开展形成制约。

4.资金管理散乱，预算管理困难：相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和

控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全预算管

理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计

量标准和考核依据。

从上面的分析可以看出，集团财务的管理远远不是一套财务软件可以解决，利用信

息手段的前提，就是要在财务管理模式和管理体系上做文章。

其次来看集团财务的管理思路和重点（如以下图所示）。

集团财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势

必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：

在集团财务管理架构的背后，需要明确如下要点：

1.各财务部门之间隶属关系：各产业财务部、各产业下属财务部及直属相关财

务部门，都隶属于集团财务管理；

2.各财务部门主要业务：集团财务部主要对集团直属各财务部门、各产业财务

部进行管理。并对集团财务各部门的相关经济业务活动进行管理运作及分析和监控。

各产业财务部，主要对各产业的生产销售等活动进行核算、管理分析，并管理各产

业销售中心财务。

3.各财务部门构成、编制、职责

预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成

为形式，管理标准怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现

在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。

集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金

控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理,

合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金本钱最低。预算是方案工作的成果，

它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以

市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要

对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。

预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财

务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们

有机的联系构成了企业财务管理循环。企业财务管理循环的流程如下：

财务管理循环是从制定财务决策开始，根据方案期内的各项生产经营活动拟订的具

体数据，制定的预算和标准。对企业实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据

变化了的实际情况计算出应该到达的工作水平，对标准与实际数额进行比照、分析

与调查产生具体的原因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其

产生的原因，对执行人的业绩进行评价和考核。进行奖惩，以鼓励其工作的热情。

在鼓励和采取行动之后，经济活动发生了变化，再根据新的经济活动状态重新预测,

为下一步决策提供依据。

有了清晰的集团财务管理模式和管理体系，从而设计合理的管理流程和组织架构，

最后将管理标准纳入信息化管理过程之中，才能真正实现集团财务的信息化管理。

集团财务管理模式设计

随着现代信息技术的飞速开展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时

代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代开展的变化，企业集团财务管理模式

也正在剧烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与开展需要的集团财务管

理模式，需要首先认清当前企、业集团财务管理存在的问题。

一、集团公司财务管理现状

在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财

务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务

管理的水平不容乐观。

1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。

市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的公布实施，集团公司面临着一个全

新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务

人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际本钱、时机本钱

等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起本钱控制与资

源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比方:

筹资时不权衡资本本钱，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流

量。

2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。

目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团

整体开展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行

其是，追求局部利益“最大化〃，损害了集团的整体利益。这些表达在投资上，便

是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；表达

在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合

理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合

理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带一资金纽带松弛，导致了企业

集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。

在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战,

且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关

心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。

4、集团公司财务管理内容缺乏，缺乏动态性。

从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。

事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽

基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会

计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事

后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的

视野，游离于核心企业的财务控制之外。

5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。

新的财会制度实施以来，从总体上看，根本上到达了预期的效果。但由于集团会计

核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和

资产的大量流失，其主要原因是：

会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领

导的意图办事。

少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的

空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。

放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流

失。

新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面影

响。新的财会制度建立的环境是：一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下

就建立了市场经济条件下的财会制度。二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与

西方财会制度在模式上根本一致。西方财会制度是建立在生产资料私有制的基础上

的，而我国是以生产资料公有制为主体的多种所有制经济成分并存的所有制结构，

因此新制度在执行中难免产生磨榛。

下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。

法规不完善，不配套，”会计法〃难以贯彻执行。

6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。

由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从

而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。比方：通过以

下几种方式可以影响利润表的真实信息：

好消息和坏消息区别对待。比方通过将好消息列示在经常工

程，而将坏消息作为非经常工程，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。

熨平收益。有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比

较低的年份将它作高，而在收益比较高的年份将它做低。

一次性亏损确认。有的管理者认为与其年年亏损，不如一次把

今后可能的损失全部列出来，以使今后的收益情况比较好看。这种做法在许多上市

公司中非常常见。

变更会计方法。会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但

必然会对资产负债表和损益表产生影响。

本钱核算方法的影响。财务报表除受会计方法的影响之外，还

受本钱会计方法的影响。

另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求工程的选列和资产负债计量标准

的不同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。

同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各

项所占的比列。

以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变

化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。

为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业

竞争环境的变化。

二、集团财务管理模式设计的原则

集团企业应根据自身开展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的

微观环境和市场竞争环境，可以从以下几个方面对集团的财务管理模式进行调整。

1、集团公司财务管理的组织结构

集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；

二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据

企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的开展是以一个主体公司

（企业）的开展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能

相同的管理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公

司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这

时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。

一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密

切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状

况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化开展，子

公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强

的财务管理部门。

2、集团公司财务管理的根本原则

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由

多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保

持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，

不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团

公司的财务管理应遵循如下的根本原则：

集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心

的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家

的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集

团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。

集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的

约束与鼓励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，防止成员子公司对集

团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营

效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。

集团财务管理要表达集权与分权相结合的原则。集团公司的开

展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团

的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，

在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调

整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切

以更好地完成集团的目标任务，取得最正确经营效益为准则。

在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团

各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：本钱管理，费用控制，运营资

金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企

业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体

开展方向。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大局部集中到集团总部来：

（1）投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决

策权应该集中。

（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。

（3）子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。

（4）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。

（5）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、

收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。

（6）主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。

（7）根本建设和技术改造工程的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结

算权应该由集团集中。

（8）其他集团公司认为需要集中的权利。

3、集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有

明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理根本上可分为直接管理和间接管

理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公

司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有

参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公

司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司

的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他

们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条

款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准前方可

执行。

第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管

理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按

照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益

和重大变化等。

4、集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关,

其主要的内容有：

预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合

本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体方案，提供给子公司作为指导

性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，

作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模

上的改造、扩建工程进行全过程的管理。

资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金

的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要

的周转资金应由各子公司负责管理。

资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负

责。子公司资产的别离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事

项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政

府主管部门审批后实施。

价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团

公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集

团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收

集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，指定适合

本集团公司内部财务管理的方法、财务会计制度、纳税方法、核算方法、各项费用

指标，并根据上级政策的变化及时修订。

财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计

人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

5、集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公

司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施,

实行“工程负责制〃或“工程承包制〃，讲求投资报酬率。

（2）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手

续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，

报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机

关）。

（3）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团

总部批准。

（4）成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总

部审批。

适时地对成员子公司的本钱、费用管理工作进行指导、检查，

防止效益流失。

集团总部要根据“两则〃“两制〃及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团

的管理方法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，

由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理方法。

加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证

企业的开展后劲。

（1）各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救

济性捐赠，必须事先报集团总部批准。

（2）集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资

料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。

（3）加强资本金管理，成员子公司“实收资本〃若发生结构变化或数额变化，特

别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。

建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。

（1）各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真

实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。

（2）各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负

债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某

些调整。

（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指

标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示,

发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。

（4）集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，

评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。

建立财务总监制度。

有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部

对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有：

（1）参与重大经营决策，制定管理制度。

（2）参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。

（3）拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。

（4）组织开展财务会计管理活动。

（5）拟订利润分配方案。

（6）审核投资工程的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结

果承当相应的责任。

编制集团公司的合并会计报表。

为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会

计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况,

并定期向外部公布。

加强财务会计队伍的建设。

（1）集团公司财务部门要履行'业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实

行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。

（2）搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；

对财务负责人的培训不少于1个月，并对培训情况作记录。

（3）加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进

行一次岗位能力评测等等。

（4）针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项工

作可由监事会、内审机构等监督考核。

三、国外集团公司财务管理模式分析

国内的集团公司在财务管理上根本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子

公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一

定时期组织对下属公司进行事后的审计。这种模式存在的问题已在前文作了分析。

在八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理根本上与我国目前的这种管理模式

相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速开展，国外企业集团在引入现代

化管理手段的同时.，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新

设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理

革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的8096以上）几乎都进行了

公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。

以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的

集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接

通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，

审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的本钱或费用

支出均要申述理由报集团批准后执行。

可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位

币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种本钱与收益

的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集

中财务管理模式可以用以下图描述：

远程数据传递

Motcrola公司也是全球性大型企业集团，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的竞争压

力，Motorola公司从1997年开始公司“业务流程重组〃，目前尚在进行之中。本次

Motcrola公司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。最后形成的管

理模式也是三级集中式财务管理模式。

Motorola公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款

与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算

审批、财务管理、本钱与费用控制、地区级结算等工作。亚太区的财务与结算中心

设在中国的天津。北京汉普管理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计

与信息系统的实施工作。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。

四、集团财务管理模式设计

建议集团在对组织实施集团“业务流程重组〃的基础上（重组二级公司，清理三

级及三级以下公司），设立二级集中式财务管理模式。现简要描述如下。

1、财务管理的结构和原则

对二级公司财务进行直接管理；

设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导；

统一财务制度、会计制度；

各岗位工作设计明细和标准化；

资金结算与运作一体化；

会计核算国际化；

建立各种分析体系；

财务简报表达集团业绩与财务状况；

财务经理、副经理统一调配；

财务经理二年轮换；

2、二级公司的岗位设置

根据对外贸企业会计核算工作的特点，建议每一个二级公司的财务部门设立以下四

个岗位：

总帐会计与财务分析。负责总帐、明细帐、结帐、财务报表、

业务情况分析、财务状况分析、财务方案，一般由财务部经理完成。

外贸业务会计。负责进货、供给商与应付帐款管理、存货核算、

出口合同执行、客户与应付帐款管理、客户分析、业务分析、供给商分析、出口退

税管理，一般由副经理完成。业务核算按每工程、商品和一业务员进行辅助核算。

费用会计。负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、科

目间转帐、其他核算，由会计完成。

出纳。负责现金日记帐、银行日记帐、银行对帐等。

3、集团财务部岗位设置与职责

集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责：

应收会计：负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、摧

款、客户信誉分析、客户交易分析、业务收入统计分析（按商品、工程、业务员分

析）、对二级公司相应业务指导与分析等。

应付会计：负责供给商管理、应付帐款管理、付款方案、应付

帐款分析、购货价格分析、采购商品分析、与供给商的交易分析（按供给商、采购

人员、工程分析）、对二级公司相应业务进行指导与分析等。

集团费用会计：负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、

对二级公司进行指导与分析等。

纳税会计：公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税

分析与处理、对二级公司进行指导与统计分析等。

总帐会计：期末处理、结帐、总帐、明细帐、财务报表、合并

报表、对二级公司进行指导与分析等。

资金会计：现金流量、资金结算分析、付款审批、资金方案等

分析会计：财务状况分析、其他各种业务分析等。

电算维护：会计电算化系统运行维护、操作技巧培训与研讨、

会计数据平安管理、电子数据档案管理等。

出纳：现金日记帐、银行日记帐、银行对帐，会计档案管理。

4、集团财务公司管理

按财务公司的业务范围运行和设置相应的岗位。

企业集团财务管理战略规划的一种构建方法

摘要：战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用,

而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。通过对企业集团与集团财务管

理的关系、企业集团财务战略与整体战略的关系的分析，再结合实战经验系统地提

出了一种企业集团财务管理战略规划的构建方法-----“三步六分法〃。

关键词：财务管理；企业集团；战略：“三步六分法〃

随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的开展，原来的方案经济体制所

形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞

争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级

为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业

生存开展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国

董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企

业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面,

而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集

团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总

结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法-----“三步六分法〃，

希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。

1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼

并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契

约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的

组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形

式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：

实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。

为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集

团组织章程、开展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企

业的协调有序运行确立行为的标准与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要

的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要

职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团

重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其

治理结构------即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主

体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各

子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业

个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成

员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团表达为多级理财主体（各级

法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团

表达为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财

务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的

特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来

运行情况的一种总体表述。企业集团开展战略是集团总部对实施企业集团全局活动

的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般

的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的开展战

略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所

要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的开展战略，还包括各成员企业的战略

定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定

过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执

行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是

集团战略的重要组成局部之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集

必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为

了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计

等一系列标准性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成

败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业开

展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产

业开展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对

手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支

持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度

充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的根本作用表现为它从财务的角度对

经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团

经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略

与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的

支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团

战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是

集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法------“三步六分法〃

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务

管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公

司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所

实施的整体性战略规划、政策指引、制度标准与决策督导，而不直接涉及各种日常

性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建

设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财

务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司

的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所

以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财

务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，

对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面

的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略

起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团开展和财务

部门开展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况

分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的

选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具

体的财务操作制度与规则的制订等进行筹划。这样总结出一套企业集团财务管理战

略规划的构建方法，即“三步六分法〃，在实际工作中（主要是针对企业集团或集

团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步〃是指

财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分〃是指它的六个组

成局部。可用图2表示。

“三步六分法〃是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特

点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从

事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部开展的战略管理，是一种比较系

统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法〃的“三步〃中，每一步的

运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财

务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。

在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战

略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行

适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是

“三步〃中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行方案的规划时，

同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集

团实际而制定过高的目标。“六分〃是指集团财务管理战略规划的六个组成局部，

每局部都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进

行分析，再构建符合集团战略开展需要的财务规划、财务战略和财务实施方案，以

充分表达财务管理在集团战略管理中的应有地位。

燃气集团财务管理创新一一财务管理网络化

一、深圳市燃气集团简况

深圳市燃气集团有限公司是深圳市燃气供给的主导企业。公司实力雄厚，全资

联营企业23家，集燃气经营、进出口贸易、油品经营、燃气管网规划、设计、施工、

供气、维修、管理和水、电、气自动抄表、燃气平安监控系统开发、生产以及燃气

钢瓶检测、燃具、厨具销售、燃气汽车改装、汽车加气效劳于一体，对深圳市场实

行统一经营。燃气集团“全面规划、分区建设、逐步联网、逐步实现石油气供给管

道化〃的“深圳小区气化模式〃被国家建设部推荐为全国城市管道气供给的最正确

模式，受到国际煤联的充分肯定和高度评价；开发的“管网运行抢险调度系统〃在

国内同行业中处于领先地位。1998年开始，正式参与投资额为100亿元的广东液化

天然气工程的筹备开发工作。公司积极推动广东LNG工程的开展，促进深圳市城市

向天然气过渡，改善城市空气质量，提高市民生活质量，为把深圳建设成为有中国

特色社会主义示范市做出新的奉献。

二、财务管理网络化工程的提出

1.燃气集团的开展目标促进了财务管理网络化的提出

燃气集团从成立至今，规模在不断开展，在新的阶段，集团管理当局适时提出

建设“大燃气〃的开展战略。在集团公司把2000年度定为创新年，总经理提出了十

大创新目标，其中之一就要求集团财务管理工作要不断创新，以适应燃气集团不断

开展壮大的需要。因而燃气集团的开展定位自然而然给集团财务管理创新提出了新

的要求。

2.燃气集团的财务管理现状也决定了财务管理网络化的设想

公司行业性质、开展状况决定了集中式财务管理体制的必要。集中式的财务管

理体制就要求集团公司能及时了解各子公司的会计信息，对异常情况及时做出决定,

才能很好地控制财务风险与经营风险。随着网络时代的到来，由于集团公司各单位

使用的财务软件不统一和各自为战的系统运作模式，导致整个集团的财务信息不能

共享，从而不利于集团公司的网络化管理，管理效率难以提高。各子公司、分公司

的会计信息对集团公司而言处于相对封闭的状态，集团公司对他们会计信息的掌握

只能通过子公司、分公司每月定期上报的会计报表、每年安排的内部审计以及其他

专项审计来实现的。各子公司、分公司会计信息相对封闭的状态造成即使一些失控

情况发生而集团公司无法及时了解并采取相应的政策。而且不同的利益主体考虑的

因素不同，子公司、分公司向集团公司上报的会计信息往往是一些常规信息、，而通

常对重要信息、异常情况披露不充分，甚至还有意隐蔽一些会计信息，这无疑不利

于对所属公司的财务管理，不利于集团的公司的管理决策。

3、燃气集团的会计核算体系有财务管理网络化的必要

第一，燃气集团纳入合并报表范围内会计核算主体多达17个之多。复杂的会计

核算体系使得各子公司之间、子公司与集团公司之间的内部往来、内部关联方交易

频繁。大量的内部往来账户要求相互核对；各公司结算中心存款账户要每月同财务

结算中心对账单互相核对。由于原来完全是手工对帐，效率低，应该相互对帐的账

户常常未及时核对，差异长期未得到调整。

第二、燃气集团每月要编制合并会计报表。合并的主体较多，而且合并的报表

种类也较多，工作量非常大。上级单位要求的时间也非常紧迫，一般每月10日之前,

就要求上报上一个月的合并报表，加班加点对报表编制人员是常有的事。在手工情

况下，收集合并报表的抵消资料工作量大，效率低。所以，燃气集团的会计核算体

系特点也决定了财务管理网络化的必要。

三、财务管理网络化的实施

1、财务管理网络化实施的有利条件

燃气集团财务部及时根据集团开展状况以及集团财务管理水平而提出财务管理

网络化的设想，这一设想得到了集团公司领导的大力支持，也为财务管理网络化顺

利实施提供了必要的保障。

另外，在提出财务管理网络化设想前，燃气集团财务部做了一系列工作：（1）

2000年度重点抓会计基础标准化工作。这一工作取得了卓有成效的成绩，集团公司

所属子公司都获得了深圳市财政局颁发的会计基础标准化合格证书，并且受到了上

级主管单位深圳市投资管理公司的屡次表扬。在2001年年中，再对所属公司进行财

务制度、会计法执行情况检查时，令人欣喜发现各子公司的会计核算清晰、核算水

平较高、凭证账簿装订美观、会计档案管理标准。（2）2000年度燃气集团为了标准

财务管理、统一会计核算政策，制定了《深圳市燃气集团会计核算制度》、修改了《深

圳市燃气集团财务管理制度》、出台了《深圳是固定资产管理方法》，这些制度的出

台为燃气集团的财务管理和会计核算上台阶提供了良好的制度条件，为财务管理网

络化的实施也创造了好的软条件。

还有一个有利条件是燃气集团的信息化建设很早就开始了。1995年成立了信息

化中心，已经建成了局域网，1997年连通了INTERNET网。2000年已自己开发使用

了OA系统。早在1994年就开始进行会计电算化工作，当时采用金蝶公司的DOS4.0

版帐务系统。到1995年正式实现会计工作电脑化、使得会计工作完全脱离手工化。

到2000年已采用金蝶K3软件网络版。财务人员对软件的使用很熟悉。这也是财务

管理网络化很顺利实施的一个很有利因素。

2、财务管理网络化的具体实施

（1）财务软件的选择

经过财务会计部和信息中心对目前市场上的财务管理系统的技术、功能、效劳、

价格、二次开发等进行综合的评估与筛选，最后选定金蝶软件公司的金蝶K/3系统

作为我公司的财务实施平台。金蝶公司作为全国知名的大型财务软件企业，拥有雄

厚的科技实力，其开发的财务软件具有功能强大，性能稳定，简单易用，操作方便,

价格适中等诸多优点，再加之金蝶软件较其他异地软件具有地缘优势，有利于提供

更好的售后效劳及个性效劳，因此决定选用金蝶K3财务软件。

（2）根据对会计信息需求的分析，进行会计初始化工作。

我们召开了屡次会议分析会计信息的需求。在会计信息需求分析的基础上，财

务部会计人员同金蝶公司实施人员一起讨论决定科目的设置、核算工程名称的设置

以及科目、固定资产、存货等的编码原则。经过讨论，结合国家企业会计制度的改

革，燃气集团财务部决定在集团范围内使用统一的会计科目代码、会计科目的编码

为四位。改变原来各公司因行业性质不同使用不同的会计科目代码体系，编码也不

统一的做法。在一些根本的但对以后的会计核算有重要影响的基础问题确定后就是

着手进行会计初始化。初始化是财务管理网络化非常关键的一步。这一步先在集团

公司本部实行。对整个财务管理网络化工程，我们财务会计部、信息中心合金蝶公

司共同确定了一个时间表，展开具体的熨施步骤。本部在2001年2月份正式展开了

初始化数据的录入工作，经过全体人员的共同努力，月底报表很顺利地生成了。在

这一阶段遇到了有关模块使用的一些具体问题，特别是对应付系统和应收系统，常

见的业务处理没什么问题，但对一些特殊的会计处理，如同时涉及应收和应付性科

目，刚开始不止如何处理。因为模块之间独立和关联的关系不同，使用不当，造成

科目余额的数据与总帐系统科目余额不对应。

与此同时，财务会计部、信息中心和金蝶公司实施人员在三月份建立了本部系

统的上层架构。如：自动合并报表、汇总报表，自动备份功能等。为后面阶段的所

属公司的财务数据连起来做好准备工作。

四月份开始对没有使用过金蝶软件的财务人员进行培训；同时按照时间预算进

度对有选择的局部单位进行财务数据系统转换或初始化工作。我们还对原来的内部

管理报表进行了优化和修改，到8月份完成了对合并报表模块的测试工作，财务管

理网络化根本建成并使用。

(3)财务管理网络化系统硬件方案

经过信心中心与财务会计部、金蝶软件公司实施人员讨论，首先提出了两种硬

件方案。经过本钱测算的比较，考虑到集团以后的开展，有可能在不久的将来实施

其他电脑系统，例如调度系统的第二期新功能或者新的全市统一管理的用户效劳中

心，这样就需要在集团范围内建设高速的网络。如果现在不铺设高速网络，将来可

能会发生重复投资的情况。经过信息中心、财务会计部、金蝶公司技术员共同测试,

目前的集团局域网中只有石油气大厦和使用光纤线路的9个单位可以完全不受影响

的起用新的金蝶系统，其他四个使用帧中继的公司由于线路速度跟不上，操作效果

不佳，使用电话拨号的三个单位不可用。针对这种情况，要对没有光纤线路的7个

单位铺设10兆光纤线路。基于集团以后的开展，需要在集团范围铺设高速光纤线路,

彻底关闭各单位小型独立效劳器，将所有单位的财务数据库集中到集团，实施真正

实时性的统一财务系统；各单位的每一笔帐，每一个小改动都立刻表达在集团的效

劳器上，集团领导可以马上在查询中看到前台的动作，而且由于取消了所有的独立

效劳器，不可能做两套帐。在电脑方面，每一台财务的操作电脑都直接与集团信息

中心的财务中心效劳器连接，互不干预，一台电脑的故障不影响其他电胸，也不会

导致数据丧失等问题，因为所有的数据都是集中在信息中心机房，由信息中心和财

务部专人负责管理。信息中心和财务部对前台电脑的管理和维护比较方便。

四、财务管理网络化的实施效果

1、金蝶K3软件的供需链管理提供了非常丰富内容。它的仓储系统对对存货的

出库、入库、调拨、盘点、期末本钱计算的管理很富有效率。它还能产生一些着重

点不同的报表，如商品存量比较表、商品批次余额表、库龄分析汇总表、库存透视

分析表等信息，对存货进销存的管理很有帮助。通过这个系统，不仅提高了存货每

一环节的管理效率，而且能做到很好地控制存货的存量，加速存货的周转，以减少

存货资金的占用。

2、提高了应收账款的管理效率。应收款管理系统对应收帐款的核算要求输入的

基础资料较多，录入信息的工作量大。系统提供的帐龄分析、周转分析、欠款分析

和坏帐分析等报表使用起来非常便利，应收帐款的管理效率很高。只要核算时输入

的基础信息充分、正确，自动产生的帐龄分析表既方便对坏帐准备的计提，也便于

对应收帐款的管理抓住重点。公司每月都要统计三年以上的应收帐款规模以及三年

以上的应收帐款收回情况。丰富的应收帐款管理信息，有利于把应收帐款控制在一

个合理的规模，并采取措施加速应收帐款的周转，以减少应收帐款的资金占用，从

而节约资金本钱。

3、预算控制的功能加强。尤其是软件提供的对费用类设置的科目预算功能非常

方便。现在通过该功能，将预算值设定后，每发生一笔业务，系统就会提示该利•目

的累计发生额；如果超过与预算值，它会发出科目警告，提醒会计人员。燃气集团

对'也务费用和汽车运输费用控制很严格，如果超过了预算指标，没有经过有关部门

讨论，追加预算指标的话，会计人员不会给与报销。

4、提高了编制合并报表工作的效率。在实施阶段，集团本部将报表的格式设置

成模板。对于在公司局域网内的公司，通过集中式管理向各公司的帐套直接下发摸

板；对通过帧中继方式与集团通讯的，利用软盘或电子邮件的方式下发给公司，各

公司然后在报表系统内接收摸板。子司每月报表一编制完毕，集团本部可以实施接

收，对其进行审核。如有错误通知其及时改正，本部合并报表系统再接受正确的版

本。通过该系统编制合并报表真的的非常方便，无需再逐一对各子公司的报表数据

进行录入工作，既提高了工作效率，也减少过错。

5、内部对帐摆脱了手工式对帐。现在各公司通过先进管理模块实现结算中心存

款数与财务结算中心对账单能自动对帐；通过集团控制系统对各公司内部往来帐实

现计算机自动对帐。

五、应用总结

金蝶K3财务系统为燃气集团提供了一个良好的管理软件，它揉合了帐务系统、

固定资产系统、物流系统、分析系统、人力资源系统等。这一次财务系统的转换，

探索了一条打破部门界限、协同处理业务的新途径，为集团公司下一步实施电子商

务信息化建设打下坚实的基础。

对会计信息的需求分析、对财务管理和控制需要的分析在财务管理网络化的实

施中是关键性的第一部。在这一阶段一定要集中会计人员和管理人员的智慧，充分

的讨论，形成非常充分和清晰的需求分析。这一点既是基础性的一步，也是决定财

务管理网络化实施效果好坏的决定一步。通过几个月的运行，我们就深刻体会到我

们对需求的分析就不够充分和明确，影响了系统功能的使用效率和效果。

先统一财务管理大江集团整合之路

统一本来就是一件“异常〃艰苦的事情，秦始皇用十几年时间才统一六国，中国历

史上没有一次统一不消耗了无数的财富乃至生命。

国企的集团整合当然比不上国家的统一，可是绝不是件容易的事情。各分公司

多年来掌握着自己的财务权、人事权，“杯酒释兵权〃并不是件容易的事情，统一之

后又如何把握集权和分权的尺度？哪些权力必须集中？哪些权力可以下放？下放之

后又要如何监督？

今天，许多中国超大型传统国企都正走在异常艰难的集团整合道路上，原本在

松散的资本纽带下各自为政开展的许多分公司要重新整合到集团总公司的管理下，

以便为发挥集团整体资源优势和确定集团整体开展战略作出准备。这种整合将涉及

管理中的方方面面。

重庆大江工业（集团）有限责任公司，这个全国最大的三线搬迁企业、这个全

国惟一在三线搬迁重组中没有一家企业破产的老国有军工企业，在艰难的迁徙与重

组后，却从濒临破产到重现勃勃生机。大江集团究竟是如何走过来的？大江的故事

背后又有什么样的曲折和艰辛？

“被迫〃合并的九个厂

大江集团原本并不存在，原本相互之间一点关系都没有的九个兵工厂为何变成

了大江集团，这里还有一个有趣的故事，而且和我国军工业特殊的开展历史分不开。

上个世纪60年代中期，国家提倡“好人好马上三线〃，把军工业都搬到人烟稀

少的偏远山区。80年代中期，国际形势急剧变化，军工产品需求锐减。于是，三线

搬迁，这个沉重的话题开始被提到国家的议事日程上。

分散、隐蔽在重庆远外山沟中的九个军工厂都开始方案自己的搬迁。由于产品

之间有一定的关联度，当时邹家华副总理就提出把这9个厂都合并搬迁。

于是这9个在2000年之前都还是独立法人的兵工厂，在2001年就被“强行〃

合并成了大江集团。最后的搬迁完成后，新形成的大江集团的情况是仅搬迁投入就

达近30亿；市场急剧萎缩或根本没有市场;迁入的九个厂中，只有两个厂略有赢利，

其余全部亏损，有四个厂濒临破产；1999年，集团亏损L3亿元。

“杯酒释兵权"！

业务萎缩当然是大江集团要面对的一个问题，但最可怕的还是管理的混乱和集

团对9个分公司管理上的完全失控。大江的这个问题比一般从建厂起就在一个体系

下的集团要严重的多。这9个几十年各自为政开展起来的企业形成了自己的观念、

管理体系和风格。

把这样9个分厂统一管理起来，大江集团首先是要抓住财务上的统一。九个分

厂加上大江集团，大江共有10个法人单位管理着10套账，实行10种会计核算体

系，有10个总会计师分别为各自的单位效劳。

在这时候，集团开始了如何结束财务混乱的思考，原本有过屡次信息化经验的

陈明副总经理想到了用财务电算化来实现统一的集团财务管理。信息化能为大江集

团的统一划下第一笔吗？

因为集团中的重庆青江实施过金蝶的财务软件，良好的产品和效劳使大江对金

蝶青睐有家，决定和金蝶一起通过实施集团财务实现整合的第一步！

而实施集团财务的第一步是“罢免〃9位总会计师，只剩下一个，这项工作的难

度可以想象，金蝶要实施的集团结算中心还要收编各分厂自己的银行账户，最后各

分公司还要交出自己的账本。“杯酒释兵权〃的工作可不是这么好做的。集团财务部

对这次“统一〃的难度有充分的心理准备，在高层管理者的全力支持下，财务部顺

利完成了收编工作！作为分公司，谁也不愿意把自己的家底让别人知道，要实现高

度集中的财务管理，集团的强制和高压是必不可少的。而大江的非常措施就是换人,

和财务人员强调:不换思想就换人。这可能是一种不是方法的方法，大江也是不得已

而为之，因为“先有分厂、再有集团〃的情况实在很特殊。

10套账还是1套账？

财务的集权并不是绝对的。而是集权和分权的辩证统一，每个分厂也并不是完

全没有自己的权利，而是在集团的统一管理，统一核算，统一标准，统一要求下，

各分厂能够得到一定的授权。

如何在集权和分权之间选择一个适合自己的度，金蝶和大江一起走过了一个探

讨尝试的过程！实施财务电算化的初期，9个分厂虽然被取消了独立的法人资格，但

是都有自己独立的核算。当时，金蝶考虑让大江各分厂在统一财务管理和统一的会

计政策下，但保存自己一套账的核算，于是大江集团内部就有10套账。

但是实践证明这不符合大江的实际需求，因为历史原因大江各分厂的财会管理

风格差异很大。最后报表出来以后就可能很难反映真实的企业情况。

鉴于大江需要在核算口径上的高度统一，金蝶决定在大江实行一套账政策。2001

年的时候，大江取消了9个分厂的独立账套。并账给大江带来了许多好处，由总公

司直接编制财务报表，各分公司的明细账目就列在上面，财务报告的质量也大大提

高，以前全集团合并报表时间是月报3-5天，现在只要直接到系统里就能看见集团

的财务状况。“并账〃还实现了集团对外的统一协调，集团能够把供货商或客户的

财务往来统一管理起来。

“集团〃的力量！

2001年9月1日，大江集团整体并账，甩掉了沿用了几十年的手工账。三个月

后，大江集团财务电算化统一一次性通过财政及主管部门验收。

实施集团财务给大江集团带来的好处是非常明显的。实施集团财务后，大江集

团成立了内部的“结算中心〃，也就是“内部银行〃，所有分厂的资金都通过内部

银行进行周转。通过内部银行，一方面解决了资金短缺单位的贷款难问题，另一方

面，加快了流动资金的周转速度。大江集团每天的资金周转量，从电算化前的不到

300万元，增加到现在的700万元，甚至900万元。还彻底消灭了2000万的内部三

角债。

实施集团财务前全集团会计人员有349人，半年后，会计人员下降为260人。

光是工资一年就省下四、五百万。2000年，大江集团亏损8000万元;2001年，亏损

只有3000万元;2002年根本持平。集团财务的实施带来的好处还远不止这些，它和

大江的未来开展息息相关，根据清晰的集团财务，大江才能选择有潜力的产品结构,

确定未来战略的正确方向。

把分厂变成车间！

在实现集团财务的统一管理后，下一步应该是把物流也统一管理起来。

2002年，大江集团所有产品的生产本钱为4亿多元，其中70%为原材料本钱，

即3亿元左右，如果本钱降低10%,就可以节约3000万。如果可以通过一套信息系

统把大江的物流统一管理起来，节约3000万就不是一件难事了。

而大江集团物流信息化系统想到达的目的，是在了解各分厂库存的情况下，对

各分厂的库存物资进行调控，一些紧俏物资可以根据生产紧迫情况在内部调整。同

时可以逐步消化库存量，加快资金的周转。

不过要实现大江集团物流的统一，恐怕比财务上的集中有更多困难。大江集团

副总陈明告诉记者，物流的统一涉及生产、销售、供给等更多部门的集权问题，因

为这是实物性的管理，还涉及生产的组织安排，推进的障碍可能很大。

大江集团在去年就开始了物流信息化。已经实现了两步。第一步，将所有生产

单位的物资按统一方式编号，顺便摸清所有物资的实际库存。第二步，标准各分厂

的业务流程，设计一系列统一的程序。

不过看来在集团物流整合以及物流信息化的路上，大江还有一段艰辛的路要

走？什么时候大江能真正实现集团对分厂各项资源的全面整合，也就是大江把分厂

变成车间的时候！

大江和协助大江用信息化手段实现集团整合的金蝶对这一天的到来都很有信

心！

集团财务的救赎

编者按：随着我国中小企业经营范围和企业规模的逐步扩大，其向集团化开展的步

伐正在逐步加剧一一对于这样的企业其信息化建设首先考虑的就是财务方面的统一

管理和控制；另一方面，对于已经具有一定规模的集团化企业其信息化建设初期最

先进行的也是财务方面的信息化。但由于集团各分公司局部利益与集团利益之间的

冲突及不同的法人关系，对财务方面的控制和管理成为大型企'业集团迫切需要解决

的难题。随着互联网的开展和电子商务的普及，大型企业对财务集中管理的要求也

更加迫切一一在这种形势下，作为财务软件的提供者，他们如何看待集团财务管理?

对于企业集团财务方面有哪些建议？其在企业集团财务系统建设中又将发挥怎样的

作用一一围绕着这些问题，本刊邀请了东软电子商务事业部梅丛银副总经理、用友

产品市场经理李威、金碟集团财务经理曾良共同探讨集团财务资金的解决之道。

记者：随着我国中小企业规模的扩大，其在财务管理方面的要求也在逐步提高，企

业迫切要求应用专门针对集团的财务管理软件以提升其对财务方面的控制。那么在

三位看来集团财务管理与普通的财务管理相比有哪些不同？

梅丛银：普通的财务管理软件是着重针对一个会计主体的核算，而集团财务管理除

了对集团内每个会计主体进行核算外，更重要的是对于集团内若干会计主体组成的

以集团为单位的大会计主体进行会计核算，包括抵消内部交易的报表合并、整体经

济效益的分析等。其有利于确立以集团为中心的财务策略、市场策略、企业开展策

略。

集团财务管理更强调对于集团的宏观调控，优化配置集团内部各成员单位的财务资

源，实现集团对下级单位的管理与控制，统一部署财务政策，围绕集团的整体财务

目标制定相应的财务方案，效劳于集团的整体利益。

李麻：与非集团组织的企业一样，企业集团的财务管理也应包括筹资决策、投资决

策、利润分配决策、营运资本决策以及对它们的日常管理等内容。但同时，企业集

团的财务管理还有着更为复杂的内容。

首先是管理对象的复杂性。在非集团组织的企业里，财务管理指向的是企业内部的

各个部门、非法人经营组织，而在集团组织环境中，集团财务管理不仅要处理好核

心企业的经营事务，更重要的是要调整、标准好集团组织中各成员企业即法人之间

的利益关系。

其次是管理层次的复杂性。在集团组织中，财务管理的层次变得较为复杂，其中包

括集团财务管理、核心企业财务管理、核心层企业财务管理、紧密层企业财务管理、

松散层企业财务管理等。

第三是财务管理方法的复杂性。由于各成员企业经营产品的差异性，集团财务管理

不得不面对不同的核算方法、