2025年生产与运作管理期末卷答案

2025年生产与运作管理期末卷答案一、简答题1.生产运作战略的核心构成要素包括市场需求响应、流程设计优化、产能动态规划、供应链协同机制、质量控制体系及技术创新路径六个维度。市场需求响应要求企业通过大数据分析客户偏好与需求波动，确定产品/服务的核心竞争力方向；流程设计优化需根据产品特性选择工艺路线（如离散型或流程型生产），并通过BPR（业务流程重组）消除非增值环节；产能动态规划强调弹性调整，通过柔性制造系统（FMS）或外包策略应对需求变化；供应链协同机制需建立供应商分级管理与信息共享平台，降低牛鞭效应；质量控制体系应覆盖设计、生产、交付全周期，采用六西格玛工具实现过程稳定；技术创新路径则聚焦数字化转型，如引入工业互联网、数字孪生技术提升生产透明度与决策效率。2.JIT（准时生产）与MRPII（制造资源计划）的本质区别体现在需求驱动模式与库存管理逻辑上。JIT以“拉动式”为核心，后道工序向前道工序传递需求信号（如看板），仅在需要时生产所需数量，目标是“零库存”，通过消除过量生产、等待、搬运等七大浪费提升效率，适用于需求稳定、产品标准化程度高的场景（如丰田汽车）。MRPII则是“推动式”系统，基于主生产计划（MPS）和物料清单（BOM）计算物料需求，通过层级计划（主生产计划→物料需求计划→能力需求计划）驱动生产，允许一定安全库存应对需求不确定性，更适合多品种小批量、产品结构复杂的制造环境（如工程机械）。二者的另一差异在于对“波动”的处理：JIT通过均衡化生产（平准化）平滑需求波动，MRPII则通过调整安全库存或产能应对波动。3.服务流程设计的关键要素包括客户接触度管理、服务标准化与定制化平衡、服务能力匹配及失败补救机制。客户接触度指客户参与服务过程的深度（如银行柜台服务接触度高，ATM服务接触度低），需根据接触度设计流程：高接触度流程需注重员工沟通能力与环境体验（如酒店前台），低接触度流程需优化自助服务界面（如机场值机系统）。标准化与定制化平衡要求对核心服务（如医院诊疗）制定严格标准（SOP），对附加服务（如个性化用药指导）保留定制空间。服务能力匹配需通过需求预测（如餐厅高峰时段）与柔性资源配置（兼职员工、共享设备）避免能力过剩或不足。失败补救机制需建立快速响应流程（如酒店客诉30分钟内解决），并通过客户反馈迭代优化服务设计。4.产能利用率的计算与意义：产能利用率=（实际产量/设计产能）×100%。其核心意义体现在三方面：一是资源效率评估，利用率低于70%可能意味着设备闲置或流程瓶颈，高于90%则可能导致设备超负荷运行、质量风险增加；二是成本控制依据，利用率提升可摊薄固定成本（如厂房折旧），但需警惕“产能陷阱”（为提升利用率盲目接受低利润订单）；三是战略决策支持，持续低利用率可能触发产能收缩（如关闭低效产线），持续高利用率则需考虑扩产或外包。例如，某半导体晶圆厂设计月产能10万片，实际生产8.5万片，利用率85%，表明产能未充分释放，需排查设备故障率或工艺瓶颈（如光刻工序耗时过长）。5.全面质量管理（TQM）的核心原则包括以顾客为中心、全员参与、过程控制、持续改进、数据驱动决策及供应商协同。以顾客为中心要求将“质量”定义为“满足顾客需求”（如手机厂商通过用户调研确定续航、拍照等关键质量特性）；全员参与强调从高层到一线员工的质量责任（如丰田“安灯系统”允许员工停线解决质量问题）；过程控制通过PDCA循环（计划-执行-检查-处理）对关键过程（如汽车焊接）设置质量控制点（CTQ）；持续改进（Kaizen）鼓励小步快跑式优化（如缩短装配时间5秒/件）；数据驱动决策要求用SPC（统计过程控制）分析质量数据，识别异常波动（如某工序不良率从1%升至3%，需排查设备磨损）；供应商协同需将质量要求延伸至供应链（如汽车厂对零部件供应商实施PPAP生产件批准程序）。二、计算题1.经济订货批量（EOQ）计算：某电子企业生产路由器，年需求D=24000台，每次订货成本S=200元（含物流、文书处理），单位持有成本H=12元/台·年（含仓储、资金占用）。根据EOQ公式：EOQ=√(2DS/H)=√(2×24000×200/12)=√(800000)=894.43≈894台。若供应商提供批量折扣：订货量≥1000台时，单价从100元降至98元，企业是否应调整订货量？需比较总成本（采购成本+订货成本+持有成本）：原方案（EOQ=894）：采购成本=24000×100=2,400,000元订货成本=(24000/894)×200≈5370元持有成本=(894/2)×12≈5364元总成本≈2,410,734元新方案（Q=1000）：采购成本=24000×98=2,352,000元订货成本=(24000/1000)×200=4800元持有成本=(1000/2)×12=6000元总成本≈2,362,800元因新方案总成本更低（2,362,800<2,410,734），企业应接受折扣，调整订货量为1000台。2.生产节拍（TaktTime）计算：某电动车厂总装线每日计划工作时间480分钟，其中设备维护30分钟、员工休息20分钟，实际有效工作时间=480-30-20=430分钟。市场日需求为860辆电动车（两班制，每班8小时）。节拍=有效工作时间（秒）/日需求量=430×60/860=30秒/辆。若市场需求增至1000辆/日，企业计划通过优化工序缩短节拍：原节拍30秒/辆，新节拍=430×60/1000=25.8秒/辆。需分析现有工序时间：总装线有10个工序，单工序时间分别为28s、32s、25s、27s、30s、26s、29s、31s、24s、28s。其中第2工序（32s）和第8工序（31s）超过新节拍25.8s，成为瓶颈。改进措施：①对第2工序（如电池安装）进行动作分析，合并“取电池-定位-拧紧”三个步骤，减少多余动作，将时间缩短至26s；②对第8工序（座椅装配）增加1名工人并行操作，将时间从31s降至15.5s（两人同时作业）。调整后各工序时间均≤25.8s，满足新节拍要求。三、案例分析题案例背景：某家电企业B生产智能空调，2024年Q3出现以下问题：①订单准时交付率从95%降至82%，客户投诉“安装延迟”；②成品库存周转率从6次/年降至4次/年，仓库积压大量旧型号空调；③蒸发器焊接不良率从0.8%升至2.5%，返工成本增加120万元。问题分析：1.交付延迟的直接原因是生产计划与物流配送脱节。企业采用“按预测生产”模式，Q3预测需求10万台，实际订单12万台（因高温天气需求激增），导致产能不足（设计产能11万台/季），紧急生产的空调因物流车辆调度不及时（第三方物流商同时承接其他客户订单）延迟交付。深层原因是需求预测方法落后（仅依赖历史数据，未考虑天气预警），供应链协同不足（未与物流商共享实时订单数据）。2.库存积压源于产品生命周期管理失效。旧型号空调（一级能效）因2025年新能效标准即将实施，市场需求下降，但企业未及时调整生产计划（仍按原BOM采购零部件），且缺乏有效的库存周转激励机制（区域经理为完成销量目标，倾向于压货而非促销）。3.焊接不良率上升与过程控制缺失有关。经现场调研，焊接工序使用的自动焊机已运行5年，未定期校准（上一次校准在2023年1月），导致焊接参数（电流、时间）偏移；新入职的20名操作工人仅接受2天培训（行业标准为5天），未掌握“预热-焊接-冷却”三阶段操作规范；质检环节仅进行抽检（抽检率10%），未对首件、末件实施全检。解决方案：1.交付优化：①引入需求感知系统，接入气象数据、电商平台搜索指数等外部数据源，采用机器学习模型（如LSTM）预测需求（Q4预测准确率目标90%）；②与物流商建立VMI（供应商管理库存），在全国5大区域设置前置仓，物流商根据企业实时订单指令24小时内配送；③对紧急订单（占比≤10%）启用“快速通道”，预留10%产能优先生产，减少排产等待时间。2.库存周转：①建立产品生命周期看板，旧型号空调进入“清仓期”后，停止生产并启动促销（如“以旧换新补贴300元”），目标3个月内库存降至安全库存（2000台）；②对区域经理考核指标增加“库存周转天数”（权重30%），超期库存按0.5%/月扣减绩效；③与零部件供应商签订“弹性采购协议”，新机型采购量的80%为固定订单，20%为滚动预测（每周调整），降低原材料积压风险。3.质量改进：①设备管理：对焊接机实施TPM（全员生产维护），每月校准1次，每日开机前进行5分钟功能测试（如焊接强度测试样件）；②人员培训：操作工人需通过“理论考试（80分）+实操考核（焊接样件不良率≤0.5%）”方可上岗，每月进行1次复训；③质