项目论证程序

项目论证程

序

1.目的

为保持公司可持续性发展，寻觅房地产新项目并在确定项目前对其可行性进

行科学论正

2.合用范围

合用于房地产新项目发展体系的新项目论证工作，以及为之展开的相应研究

工作。

3.术语和定义

3.1.新项目论证：包含"论"和〃证"两个过程，即对影响新项目的各个因素

进行充分讨论和预测，最后针对预测的综合效果进行可行性求证。

3.2.房地产土地储备：为保证房地产公司未来项目开辟的土地需求，而预先进

行的以控制土地开辟权力为目的购入土地的行为。

3.3.可行性研究：就是对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析,

并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。

4.职责

4.1.项目发展部：

4.1.1.负责组织基础研究，每年未制定《土地储备控制性计划表》，并对研究成

果进行归档C

4.1.2.牵头组织获得新项目土地开辟权及此前各阶段的新项目论证工作。

42法律室：

4.2.1.参预新项目谈判，提供法律意见。

4.22根据新项目背景情况进行法律风险分析，撰写合同。

4.3.销售经营部、万创公司、成本管理部、财务管理部：

4.3.1.在项目论证过程中提供参考意见。

4.4.公司总经理：

4.4.1.在发展项目确定阶段决定是否进入可行性研究阶段，指导项目发展方向。

4.4.2.在新项目可行*性研究阶段提出综合调整意见，决定项目合作条件的实施,

批准项目交由集团项目发展小组直至决策委员会评审。

5.工作程序

5.1.基础研究

5.1.1.基础研究包含土地信息研究、宏观市场研究、城市规划动态研究、经济动

态研究、政策法规研究、项目风险研究、公司战略研究和竞争对手研究等

分项研究工作。

5.1.2.各分项研究工作由项目发展部牵头完成，做到专项有专人负责，然后再充

分利用内外资源，予以功能完善和健全。

5.1.3.各分项工作需及时把握动态信息，做到及时采集、及时分析，其研究成果

可在即时报告中和以年度为节点的总结报告中体现。

5.1.4.基础研究的成果经向公司总经理汇报后，最终提炼作为三年经营计划外部

环境分析的主要部份,并在此基5出上制定公司房地产三年土地储备滚动计

戈11,以指导土地储备工作的进行C

5.1.5.基础研究需指定一人为总负责人，专门负责整个基础研究计划的制定、监

督和基础研究库的整理，基础资料和研究成果需由该项负责人整理，经编

号后放入各基础研究库归档。

5.2.±ife信息采集、亶捌:

5.2.1.项目发展部全体成员均是土地信息采集的责任人，但需指定一人为土地信

息负责人,专项负责土地信息的汇总、整理和总结等。

522.土地信息的采集可通过如下几种渠道进行：

a）通过政府公告采集：从相关网站或者工作人员处提前获得政府出让土地信

息公告、土地交易中心进行的企业转让土地信息挂牌公告和法院拍卖土

地信息公告、产权交易中心对拥有土地诸备的企业进行转让的挂牌公

生

口。

b）通过主动问询采集：主动了解各片区历史用地、行政划拨用地、农村工

商发展用地和旧城改造的信息、，关注并跟踪了解国土部门在报纸上发布

的企业用地确权公告等。

c）其他渠道：土地信息人来电、传真、约访、推介等。

523.了解到有效土地信息后填写《土地信息采集表》，并交由土地信息负责人

5匚总。项目发展部不定期对各土地信息进行合议,根据公司土地储备要求

对土地信息进行初步判断，会议由土地信息负责人记录并存档,会议结果

知会项目发展部领导。

5.3.通过初步判断的土地信息进入发展项目确定阶段，原则上指定负责土地所

在片区的项目发展人员为项目负责人接管后续工作，并通过《土地信息采

集表》的形式将土地情况及时向公司领导知会；未通过的信息由土地信息

负责人填写判断意见，存入土地信息库，并统一答复信息提供人，止匕后由

土地信息负责人对该项土地的后续成交情况或者条件变化情况加以跟踪。发

展项目确定

5.3.1.进入发展项目确定阶段后的项目，由项目负责人按集团规范要求填制《新

项目发展信息通报》，交土地信息负责人以邮件形式上报集团企划部。

5.3.2.项目负责人根据项目情况，可通过谈判等了解该项目的背景资料，初步判

断项目用地购买操作方式,资料汇总后提请法律室提供意见,最终做出项

目用地购买操作方式的判断。

5.3.3.项目负责人进行项目实地勘察和周边市场的简易调查，根据市场情况和项

目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下内容：

a）项目的档次、主要客户群。

b）项目在公司项目组合中的地位和开辟周期。

c）项目中不同建造产品的种类和各自面积份额、售价。

5.3.4.项目负责人可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：

a）常规项目，易于规划的：可与万创公司口头沟通后确定各种形式产品的

面积组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，

作为初步经济测算的依据。

b）特殊地形或者包含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由万

创公司做出规划设计草案,交成本做出建安成本的粗略测算，作为初步经

济测算的依据。

5.3.5.项目负责人根据项目情况，做出初步经济测算结果，综合项目谈判后确定

的操作方式，形成简易的初步汇报,经部门内部评审后,申请召开公司内

部的项目汇报会。

5.3.6.项目汇报会是由公司领导和参预论证工作的各部门人员参加的、判断项目

能否确定并进入可行性研究程序的评审会议，会议内容如下：

a）项目汇报会初步报告包括项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋

势和市场定位、法律及获得方式分析、设计要点和相应成本分析、公司策

略和开辟周期、经济效益测算等。

b）项目负责人需提前将项目初步报告发给预会人员，为保密起见，土地方

情况和重要谈判条件不能涉及。

c）项目负责人根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员，须提前

通知。

d）会议首先由项目负责人做介绍，并确定主题由各专业部门进行讨论和论

证，最后综合各部门意见。

e）公司总经理最终决定项目是否进入可行性研究阶段，并根据各部门意见

指导项目发展方向。

5.3.7.项目经评审确定后，进入可行^性研究阶段,未通过则根据会议意见进行调

整或者抛却。

5.4.项目可行性研究

5.4.1.项目可行性研究是对前期项目初步预测的论证，其最终形成的报告参照

《集团房地产项目可行性报告内容指引》

5.42项目负责人首先将公司项目］郎会上的意见汜总、，根据项目情况，制订《可

行性研究计划》，该计划需包含各相应工作的责任部门（责任人）、达到效

骈口时间要求，井根IB时间节点列出横道图，发相关部门0

5.4.3.项目负责人根据项目情况，向集团企划部申请成立项目发展小组。

5.4.4.项目负责人根据可行性研究计戈I」，组织其它部门对项目进行现场勘察，并

组织完成如下工作：

a）项目负责人进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地

方资信情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。

b）法律室负责参加项目后续谈判，做出法律风险分析，并编写相应的合同。

c）销售经营部根据可行性研究计划对项目周边市场进行详细调研，反馈给项

目负责人，制订产品定位建议，并由项目发展髀口销售经营部进行讨论后

通过，形成《新项目市场定位建议设计草案任务书》。

d）万创公司先期对现场勘察地块的地形、侬触行项目规划的分析，并根据

《新项目市场定位建议设计草案任务书》,完成规划设计草案，形成《新

项目可行性论证规划草案指标说明》。

e）同时，万创需对地块的地形、地貌进行工程建造的分析，并根据前述规划

草案完成工程技术分析和建造标准建议。

f）成本管理部根据万创公司提供的规划草案、《新项目可行性论证规划草案

指标说明》和工程技术分析，提供建安成本测算。

g）销售经营部在万创公司完成规划设计草案后，制订销售初步计划。

h）财务管理部根S各专业部门提供的规划、成本、销售计划等材料，完成经

越益预测分析，形成《新项目可行性研究测算表.经济指标部份》。

5.4.5.项目发展部最终组织各方面材料,形成固定格式的项目可行^性报告,经部

门内部审议后，申请召开公司新项目评审会。

55决策评审

5.5.1.公司新项目评审会由公司领导和参预项目论证的各部门参加，听取项目负

责人对项目可行性研究的汇报，最终由公司总经理决定项目是否报集团项

目发展小组审核直至集团决策委员会评审。

5.52项目发展部负责参加集团项目论证会的相关准备工作,呈报资料报分管领

导、总经理审阅,

5.5.3.集团项目发展小组对评审会结果进行审核，向集团决策委员会申请召开项

目论证会。

5.5.4.若项目在上述两个环节中未获通过，项目负责人则需要根据会议意见对可

行性研究进行综合调整或者抛却该项目。

5.55项目经集团项目论证会通过后,若无需进一步解决的问题，项目发展部可

根据实际情况向公司申请提前启动该项目开辟的前期准备工作（包含销售

经营部提前介入）。项目发展部负责按照集团新项目决策委员会通过的项

目合作条件，签订合作合同，并负责合作条件的实施和跟踪。

5.5.6.无论通过何种方式，公司合法地获得项目土地的开辟权力后,项目发展部

可提请公司根据开辟计划成立项目经理部，实现项目相关资料的顺利移交

和存档，并做出相应总结。

5.6.招标、拍卖及挂牌项目参照《集团房地产开辟用地投标、竞拍管理办法》。

6.支持性文件

6.1.VKSZVR001《集团房地产新项目管理制度》

6.2.VKSZVR002《集团房地产项目可行性