【《京东集团财务共享服务中心构建总体思路案例分析》5200字】

I京东集团财务共享服务中心构建总体思路案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u23594京东集团财务共享服务中心构建总体思路案例分析 114981.1财务共享服务中心总体规划 156951.1.1构建原则 119521.1.2业务范围 2110111.1.3模式选择 3319291.2财务共享服务中心预期效果 5114341.2.1强化管控力度 5254801.2.2降低运营成本 523151.2.3提升服务效率 680981.2.4增强客户满意度 6220601.3财务共享服务中心可能存在的问题 6216461.3.1交接过渡不畅 71481.3.2财务人员变更风险 780481.3.3业财融合不足 7206761.3.4流程管理不力 81.1财务共享服务中心总体规划JD集团在建立财务共享服务中心时，首先要从企业的整体战略和目标入手，通过战略和目标确定运行模式；然后再在运行模式的基础上进行蓝图的构建。构建财务共享服务中心时，核心内容是业务流程的整合再造，要充分关注虑各个业务单元的衔接以及运行的管控。同时，设计财务共享服务中心的组织架构不仅仅只考虑人员的配置，还必须充分考虑流程的运转及层级汇报关系，合理的组织架构、业务流程以及资源的优化配置是财务共享服务中心有效运作的保证。1.1.1构建原则适用性原则。财务共享服务中心的构建必须要考虑JD集团营收规模、对财务的管控能力，以及财务操作的标准化程度等，要适应JD集团的发展需求。构建财务共享服务中心是一个系统的、长线工程，要做到企业未来发展与现实情况的有机统一，并且在运营过程中根据集团的实际情况及时调整、持续优化，为集团的发展创造更大的空间，挖掘出企业的潜力。标准化原则。财务共享中心的构建需要在标准化的基础上，通过建立标准化、专业化、规范化，在集团内形成唯一的、互联的业务标准，将这些标准运用到财务共享服务中心中，从而形成标准化的财务管理流程。原始凭证要能提炼出精准性、普适性的数据，可以按照财务共享服务中心的标准化流程进行操作，从而提高财务工作效率和质量。收益性原则。企业升级财务管理模式的重要原因是节约企业成本，提高企业利润，因此在建立的过程中要将收益性考虑在内，确保财务共享服务中心的推行成本要低于因缺少控制而丧失的效益，且变革后其所给企业带来的利益要比同期产生的成本要多，从而确保财务共享服务中心真正为企业的发展服务。安全性原则。对于财务管理而言，安全是第一道防线，不仅仅体现在资金安全，更重要的是高水平的信息化背后信息安全等问题，因此，构建财务共享服务中心要加强风险的防范能力，建立健全完善的管理监督机制，确保财务共享服务中心运行安全。1.1.2业务范围从我国企业已经建立的财务共享服务中心来看，这些财务共享中心的业务主要涵盖了两个方面，一是日常财务工作，二是财务管理决策。JD集团财务共享服务中心主要服务于集团内部分支机构及关联企业，所以其财务共享中心的业务也主要是上述两个方面。财务共享服务中心是将集团企业分散的、重复性高的、可标准化、可批量操作的业务整合到一起，所以本次对JD集团的财务共享服务中心的设计将根据其成熟度以及JD集团现时业务的需求，拟将以下业务纳入财务共享服务中心。如表1.1所示。表1.1拟纳入财务共享服务中心的业务范围费用报销往来核算资金管理总账管理档案管理对公费用报销员工费用报销应付管理应收管理资金结算银行对账资金分析总账核算会计报表税务筹划单据收发合规审核档案管理1.1.3模式选择根据国内外学者的研究，目前比较常见的财务共享模式分类是根据市场化程度的高低来进行划分的，据此根据从低到高的等级可以将共享服务可以分为四种，分别是：基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式，其基本情况及特点的对比情况如图1.2所示。双方完全根据市场规则确定服务关系双方完全根据市场规则确定服务关系以服务协议为准则，注重服务质量具有结算标准双方完全根据市场规则确定服务关系服务方参与外部竞争具有结算标准财务共享中心作为独立的经营实体参与市场竞争,具有盈利模式服务对象是内部客户，也可以是外部企业，市场模式日常核算数据的集中行政指令下内部服务的提供基本模式高级市场模式独立经营模式图1.2财务共享服务中心四种模式（1）基本模式在基本模式下，企业的财务共享服务中心实际上是企业职能部门的中心，集团及各分支机构不再设立单独的财务部门，这样集团及分支机构的所有的财务管理工作都集中到了共享服务中心中，因此共享服务中心实际上是一个履行财务职能的部门。基本模式的主要目标是将分散的费用报销、往来账款核算、资金结算等业务集中到财务共享服务中心中，由财务共享服务中心统一进行管理，从而改变传统模式下机构冗杂、人员众多等问题，通过发展规模经济达到集中管理、规范业务流程、提高财务管理效果的目的。但是，基本模式对财务工作人员的综合素质要求极高，并且基本模式下注重业务流程的标准化再造、精简组织机构，不能实现内部运营与集团决策相分离。（2）市场模式市场模式是在基础模式的基础上发展而来，但这种模式下的企业内部管理和决策是分开进行的，因此这种模式下的财务共享服务中心不再是企业集团的一个职能部门，而是作为独立的经营主体，企业集团总部只有监督职能。该模式下财务共享服务中心以客户需求为导向，提供专业的财务咨询服务，因此财务共享服务中心需要通过不断提高服务质量来维持自身的竞争力。较早实施财务共享服务的企业集团已进入该模式使用阶段。（3）高级市场模式高级市场模式是市场模式的升级版，因此和市场模式相比，高级市场模式的市场竞争力更强，与市场上其他供应商相竞争，该模式的最终目标是为集团内部提供优于外部服务供应商的共享服务，也有足够的能力向集团外部客户提供服务，而且依据市场价格收取服务报酬而不是采用成本抵补的收费方式。高级市场模式是财务共享服务中心目前国外很多大型跨国公司采用的模式，由成本中心转向利润中心的过渡阶段。（4）独立经营模式独立经营模式是最高等级的财务共享服务中心模式，在此种模式之下，企业的财务共享服务中心可以完全脱离企业，成为独立的经营实体，为企业外部客户提供服务。独立经营模式下的财务共享服务中心完全参与市场竞争，服务收费也财务市场化的收费标准，共享服务中心作为单独的个体，提高服务质量和专业技能才能提升其竞争力，以客户需求为导向提升客户满意度是财务共享服务中心增值的关键。受到各种现实情况的限制，现价段企业集团并不采用该模式。目前，已构建财务共享服务中心的企业集团主要采用基本模式或市场模式，JD集团根据自身情况选择基本模式。1.2财务共享服务中心预期效果通过上文的分析及模式、系统等方案的确立，如果JD集团财务共享服务中心能够顺利运营，预期将给集团带了一些积极效果，有利于降低集团的运营成本、提高财务工作效率、强化集团财务管控力、降低财务风险、增强客户满意度等等。1.2.1强化管控力度JD集团在构建财务共享服务中心前，对分支机构缺乏统一的财务管理，财务政策、财务制度的执行力度很难落到实处，因此总部与分支机构之间存在口径不一的问题。通过财务共享服务中心的建立，各分支机构的财务数据统一由总部进行管理，这以变化大大提高财务工作效率。同时，在财务共享服务中心能够及时收到各业务组传递的信息，能够将集团资金进行合理的优化配置，增强了对资金的管理管控力度，保障资金能够及时调拨结算，减少了信息传递滞后、业务处理延后的现象。并且在财务共享服务中心建立完成之后，总部可以及时了解各分支财务共享服务中心实施后，业务处理流程、会计核算方式的规范统一，降低各分支机构发展不均衡的风险，强化管控力度。在财务共享服务中心，实施“双轨道”费用管理，将预算管理嵌入日常业务流程中，加强对各分支机构的管控。同时，借助信息技术平台，各业务单元与财务处理实现端对端的在线传输，是财务管理更加透明化，避免财务人员传导错误信息，造成管理决策的失误，影响企业集团的利益。并且，所有业务处理在线操作，更利于发现漏洞及时处理，强化集团企业的管控力度。1.2.2降低运营成本基于JD集团的战略规划，企业集团规模的不断扩大，跨地区经营必将会导致企业的管理、运营等成本的增多，企业的管理分散性更强，而建立财务共享服务中心止呕，财务工作由总部统一进行管理，既可以减少分支机构的财务工作人员数量，又可以降低因扩张所带来的运营、管理成本的增多。(1)人工成本降低。实施财务共享服务前，各分支机构财务部门组织架构要完整，需要较多的财务工作人员，很多地方还存在招聘难、工资水平高等问题，企业人工成本逐年增加。财务共享服务中心建立后，企业对财务人员的需求数量必然大大降低，在一定程度上降低了人员招聘费用、人员薪资、人员培训费用等人工成本。（2）办公费用降低。现阶段，JD集团各分支机构费用报销及业务单据邮寄等费用较多，办公场所、办公设备等费用也居高不下。构建财务共享服务中心后，财务流程线上处理，通过信息系统进行审核审批，节约了办公费用的支出。（3）税务成本降低。JD集团各分支机构设置财务部门，数据整合存在一定的难度，增加了沟通成本。实施共享服务后，根据业务范围进行配置，管理与核算相分离，有利于提取合并数据，为集团决策提供有效的数据分析，一定程度上对税务筹划也起到了积极效应。1.2.3提升服务效率目前，JD集团各分支机构存在地区、经营等差异，费用报销等业务流程标准不统一，加上财务审批流程的繁杂，造成财务报销效率不高，内部管控力度削弱。财务共享服务中心设立后，将业务进行流程规划，统一流程标准，提高了财务处理的执行力。一方面，借助信息系统平台的操作，将重复的业务流程进行集中处理，既简化了业务处理流程，提高了财务工作的时效性，又增强了财务处理流程的透明度，避免了财务工作中的徇私舞弊的现象出现。另一方面，所有业务流程线上操作，业务处理进度能够实时关注，对财务处理工作起到一定的督促作用。1.2.4增强客户满意度JD集团财务共享服务中心的构建，在降低运营成本，强化集团管控力度的同时，各分支机构的执行力随之提升，而且，随着财务共享服务中心的应用，财务工作人员专业化程度必然随之提升，财务工作将业务人员从重复的、繁琐的日常工作中解脱出来，并且客户管理信心系统的更新与完善，便利与客户对项目进度与质量的跟踪监督，从而对集团产品的质量要求的提高和工作人员的服务意识的增强起到了积极作用。1.3财务共享服务中心可能存在的问题任务事物都有两面性，虽然财务共享服务中心拥有传统财务模式无可比拟的优越性，但是在构建过程和后续运营中可能会遇到诸多的困难与问题。1.3.1交接过渡不畅财务共享服务中心的构建过程中，工作交接可以说是整个迁移工作的重点，如果这项工作没有做好，会直接导致集团经济上的损失。在工作交接中，管理层承担着重要的责任。如果交接步骤不做好规划，交接过渡期、交接完成时间、交接双方的责任等大体方针存在偏差，就无法保证整个交接工作有序的进行，财务、业务无法顺利开展，从而对企业集团造成不良影响。同时，在交接过程中，如果不能与员工做好沟通工作，让他们理解集团改革的目的，以良好的心态将所有工作做好交接，便无法保证财务共享服务中心构建的质量以及顺利进行。1.3.2财务人员变更风险由于企业在人员管理和任用上有自己的灵活使用目的和使用规范，因而我们无法用统一的规则去进行衡量，这也是问题出现的根本性源头，财务人员的使用上，包含了转型风险、业务水平不过关的风险以及实际工作过程中太依赖软件操作，部门工作能力缺失的风险等等。财务共享服务中心的建设，虽然是一种转型升级的必要措施，但是企业内部发展和人员调动情况而言，仍然会造成人员的一些流动，在调动过程中很难保证是否所有该体系内的员工都能够认可财务共享服务的建设，不排除部分员工出现偏激的情绪，甚至极端情绪。从长远来看，企业员工的归属和向心力同样重要。所以在财务共享服务中心构建过程中，在考虑企业员工财务能力和基本工作素质的基础上，还应该对其操作能力和基本诉求进行调查，对于企业未来发展有一定向心力的员工，才能帮助企业顺利进行构建工作。1.3.3业财融合不足财务共享服务中心的顺利运营，必须强化业务与财务目标的一致性，财务人员要以业务发展和统筹管理的视角服务于业务活动，业务部门要加强自身财务素养的提升。如果业务流程无法得到有效地梳理，集团财务无法深入企业业务前端，对相关的业务流程不熟悉，而各个业务部门独立性过强，在出现需要协作的事项时，容易出现信息沟通不畅、权责不明等问题，从而导致集团部分资源的闲置，无法达到集团运营效率的提高。另一方面，财务共享不能狭义的定义为财务工作的智能化、信息化，如果集团业务、财务融合度不够，容易出现财务管理工作无法进行多维度的信息分析以支持业务决策，财务信息无法详细了解集团的具体业务清理，就导致财务共享服务与集团实际经营存在匹配度偏低的情况，对集团的战略发展产生消极影响。1.3.4流程管理不力财务共享服务中心是企业集团借助流程再造理论对财务流程再造而建立起来，对于财