中联重科公司采购业务内部控制案例研究

一、导论（一）研究背景及意义随着经济的进一步发展，企业的规模不断扩大，如何管理金额巨大的资金和上千人的员工，逐渐成为企业的一个难题。其原因就在于内部控制的缺失，不管是国外的安然、世通事件，还是国内的绿大地、万福生科的造假，都可以看出内部控制制度的缺失与混乱造成的严重后果。基于这种形势，2002年。美国颁布了SOX法案，专门针对公司的内控环节进行监管，而我国也于2008年，经国务院批准，由财政部牵头，证监会、国资委共同参与创立了“企业内部控制标准委员会”。由其制订的《企业内部控制基本规范》已由财政部、审计署、保监会、银监会和证监会联合颁布实施。徐荣才：<<内部控制规范化操作指南>>,北京.人民邮电出版社,2008版,第1页。尽管这些先进的管理理念、方法与工具的应用，使许多企业逐渐摆脱混乱管理的束缚，慢慢走向现代化、科学化和规范化。但从总体上讲，中国企业的管理水平仍然较低，管理层还是将利润最大化作为首要目标，不愿花精力去构建一套行之有效的内控制度，导致企业也是被迫采用一些错误的处理方式，往往造成企业更大的损失。然后本文选取的采购环节更是一个企业生产经营活动的起点，采购业务的内部控制建设尤为重要。因此，加强对企业采购业务内部控制的研究，对企业来说具有十分重要的价值。本文通过中联重科公司采购业务内部控制的研究，找出其存在的问题，探究问题发生的原因，并提出对应的解决方法，从而为健全公司的内控制度提供帮助，降低经营风险，促进公司整体健康平稳的发展。（二）国内外研究现状1.国外研究综述在内部控制理论的研究和探索领域，西方国家一直走在世界的前列，主导着内部控制理论的发展和实践。作为一种十分有效的管理理论和措施，内部控制在西方国家有着长达几十年的研究与探索历史。在众多国家的探索中，以美国学者的研究最为出众。1949年美国会计师协会首次在《内部控制：一种协调制度要素及其对管理当局和独立注册会计师的重要性》的报告中对内部控制作出了定义。1992年，美国“反对虚假财务报告委员会”（由美国注册会计师协会、国际内部审计师协会等团体发起成立）下设的COSO委员会提出了“内部控制——整体框架”（简称COSO框架）。该框架发布后，得到各国政府相关部门、企业界、审计界的广泛认同，成为现代风险管理理论与实务的基础。在对内部控制的研究中，ChanniLiu（2014）通过对比2008-2012年上海证券交易所上市公司数据集，认为董事会特征对内部控制质量有很大的影响。RizkyWidyaAstari（2015）通过数据收集方法包括访问方法、观察方法和文档方法等方法，确定了内部控制的作用。但西方国家的理论、方法和工具不一定适合我国企业的发展，在借鉴的同时还要充分考虑我国国情。国内研究综述我国内部控制研究开始于20世纪80年代左右，研究的内容包括内部控制的各个方面，但实际操作方面较少。新世纪之后，内部控制制度建设开始进入我国监管部门的视野。2008年，经国务院批准，由财政部牵头，证监会、国资委共同参与创立了“企业内部控制标准委员会”。由其制订的《企业内部控制基本规范》已由财政部、审计署、保监会、银监会和证监会联合颁布实施。随着相关文件陆续颁布，我国对内部控制的理论研究逐渐丰富起来。陈伟杰（2019）认为不断完善企业的内控系统，可以有效提高企业全体人员工作的主动性、积极性和创造性，为企业的经营活动提供更好的帮助，达到内控的目的和最佳效果。欧阳雄光（2018）认为企业在配合国家财政税务政策的前提下，完善内部控制制度，健全风险评估体系，运用创新的管理理念，可以帮助减少税务风险，推动企业税务风控的进一步发展。赵茜（2018）通过研究分析中小企业的内部控制中存在的问题和缺陷，得出只有充分重视中小企业内部控制的建立，加强企业内部审计监督和企业治理结构等多方面建设，中小企业才能健康长远发展。（三）研究方法1.文献研究法通过阅读江西师大图书馆文献、中国知网、万方数据库、维普期刊等权威论文网站关于内部控制的期刊资料，再进行细致梳理之后，总结出研究相关的理论。并吸取前辈们的研究思路和借鉴研究成果，让我看问题更加透彻，目光更加长远，为本篇论文的撰写打下了良好的基础。2.案例分析法本文通过分析中联重科公司采购业务中存在的三个问题，进一步找出产生的原因，并进行细致的分析和梳理。在此基础上，提出改进意见，从而帮助完善中联重科公司采购业务的内部控制制度。3.实地调查法通过对中联重科公司实地调查研究，包括了解该公司采购业务的具体操作流程和执行情况、询问相关工作人员、观察采购部门的日常工作环境等获取中联重科公司的第一手资料，构成了本文研究的根基和来源。二、相关概念与理论基础（一）内部控制的定义所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护\t"/item/%E5%86%85%E9%83%A8%E6%8E%A7%E5%88%B6/_blank"资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。内部控制的基本要素所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护\t"/item/%E5%86%85%E9%83%A8%E6%8E%A7%E5%88%B6/_blank"资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。根据COSO框架，内部控制应当由五个基本要素组成，既控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。五个要素构成内部控制的基本体系（如图1-1所示）.图1-1内部控制的五个要素1.控制环境。控制环境是对内部控制的建立和实施具有主要影响的企业内外部环境要素的统称。控制环境好，内部控制就能有效地建立起来，并得到充分的实施，取得预期的控制效果；控制环境如果存在缺陷，内部控制体系就很难建立起来，即使建立起来也得不到充分有效的实施，更谈不上有效保证相关目标的实现。2.风险评估。风险评估是指企业识别其所面临的风险，对风险进行系统分析、评价，并在此基础上，选择风险应对策略的过程。只有明确企业面临的风险在哪里，面临的风险是什么，风险产生的原因是什么，发生的可能性有多大，一旦发生后果有多严重，并在此基础上制定明确的应对策略及控制措施，才有可能有效地控制风险，实现内部控制的既定效果。3.控制活动。控制活动是指个根据风险应对策略，针对特定风险制定和实施的相关制度和程序。控制活动是内部控制的核心。内部控制要想取得既定的效果，关键是要制度并有效实施具有针对性和操作性的控制活动。控制环境再好，风险意识再强。风险应对策略在正确，如果没有切实可行的控制活动，一切都是徒劳的，不可能取得好的控制效果。4.信息与沟通。信息与沟通是指企业及时、准确、完整地收集、加工整理与经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业内部有关层级之间、各部门和岗位之间以及企业与外部之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程。如果企业没有有效的信息与沟通系统，内部控制就不可能得到有效的实施，自然也不可能取得期望的效果。5.监督。监督是指对企业内部控制进行监督、检查和评价，并对其中的薄弱环节提出修正意见，以不断改进企业的内部控制体系。没有监督，内部控制就不可能持续实施下去，并最终会流于形式。（三）采购业务流程的概念及主要控制措施1.采购业务流程的概念。\t"/item/%E9%87%87%E8%B4%AD%E6%B5%81%E7%A8%8B/_blank"采购是指企业在一定的条件下，从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。2.采购流程主要控制措施。采购业务流程控制措施主要包括以下几个角度：采购申请--依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。供应商资格审查--对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全供应商网络；企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。采购合同审核--根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。到货验收--制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。货款支付--严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。三、中联重科公司基本情况（一）中联重科公司简介中联重科创立于1992年，主要从事工程机械、农业机械等高新技术装备的研发制造，其主导产品覆盖10大类别、55个产品系列、460多个品种，是一家持续创新的全球化企业。\t"/item/%E4%B8%AD%E8%81%94%E9%87%8D%E7%A7%91%E8%82%A1%E4%BB%BD%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"公司注册资本76.25亿元。2016年8月，中联重科在"2016\t"/item/%E4%B8%AD%E8%81%94%E9%87%8D%E7%A7%91%E8%82%A1%E4%BB%BD%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"中国企业500强"中排名第255位。中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院，拥有50余年的技术积淀，是中国工程机械技术发源地。传承国家级科研院所的技术底蕴和行业使命，中联重科坚持“高端导入、重点突破、全面赶超”科技创新战略，通过高端技术创新体系不断攻克工程机械行业世界性科研难题，推出许多世界级产品。（二）中联重科公司采购业务基本流程中联重科的采购业务实现了内部流程的电子化。但内外部沟通渠道却十分落后，还处在传统的电话、传真信息交流模式上，严重影响了信息的沟通与交流，阻碍了采购信息收集与整理的时效性。由此暴露出中联重科公司在内控上缺乏监督所引发的问题。以下为中联重科公司采购业务流程图。图2-1中联重科公司采购业务流程图四、中联重科公司采购业务中存在的问题员工的工作能力与职业道德素质存在差距中联重科公司在进行外部采购时，采购人员往往自己去拟定采购合同或者由供应商提供，这就造成了一定的风险。中联重科公司的员工数量巨大，员工素质参差不齐，其中研究生人数占比5.01%、本科人数占比30.07%、大专人数占比27.24%、中专以下人数占比37.68%。虽然并没有权威表明学历与工作能力成正比，但不得不承认，学历高的人群往往拥有更强的学习能力，工作胜任能力也更强。从数据中可以看出，中联重科公司大部分员工属于低学历人群，采购风险可想而知。由于采购人员的经验不足或基本素质不够，往往无法识别采购合同中隐藏的风险，使得中联重科公司采购风险的不可控性增加。而供应商提供的采购合同又无法保障公司的合法利益，企业在发展中，需要高素质的人才和合格的员工，人员管理不当，素质低下，就会造成内部工作风险意识淡薄，导致风险发生。缺乏有效的内部监督中联重科公司整个采购流程都由采购部全权负责，缺少其他部门的监督，这种“一言堂”的模式是严重缺乏监督的表现。在对中联重科公司的实地考察中发现在与供应商进行价格谈判时，没有相应的价格评估小组，全由采购经理凭借以往经验判断，该采购经理很少接受其他同事的意见，爱自作主张，以此来彰显自己工作的优秀，另外采购经理往往与供应商私人关系密切，对采购合同的签订有时流于形式，既没有相关部门比如法务部之类的部门对合同进行审核，也没有聘请专业的合同管理人员进行查看，并且在进行付款审批时也缺乏上级领导的监督，说明采购部门监督意识的薄弱。如此粗放型的管理使得内部控制形同虚设，让公司的利益无法得到保障。内外部信息沟通不及时一个成功的采购活动必然要在采购的整个过程中对供应商保持高度的关注，但中联重科公司缺乏健全的信息传递系统，在对供应商的信息收集上过于死板，往往依赖于网上的总结性数据，不去进行更深层次的数据分析，与供应商也只是通过电话、传真沟通，并未去了解供应商的真实情况，这样做往往会导致与供应商的合作无法持续、长久。而采购人员和其他部门之间没有良好的沟通机制，不具备交换和共享信息的条件，一旦涉及到合同尾款等重要事项，采购人员第一时间不是去和财务部的同事沟通，而是自作聪明的签订合同，忽略了供应商的违约风险，使得采购质量难以得到保障。这些问题都会导致中联重科公司在进行采购时产生一定的风险。供应商管理过于粗糙中联重科公司对于供应商的管理方式有点简陋，单纯靠项目经理来识别、把控。在进行采购时，所有超过采购目标的项目都必须订立采购合同，因此中联重科公司设计了一种合同框架，但框架中缺少了对采购数量和单价的描述，存在着造假的风险。另外，一些合同完全由供应商和项目经理双方协商拟定的，甚至一些条款只是口头约定，给未来合同的履行造成了极大的风险。除此之外，中联重科公司的供应商网络过于单一，往往某种原材料只由一家供应商提供，一旦订单发生大幅增加，单一的供应商网络就会处于优势，不仅会造成公司的价格筹码减少，还会产生延期交货、货物质量下降等不好的情况。通过实地调查了解到，中联重科公司在旺季时经常会产生供应商拖欠货物、货物质量下降等问题，严重影响到公司整体的运作与利益。五、中联重科公司采购环节内部控制问题原因分析内部控制环境薄弱，缺乏体系化的内部流程企业的发展与人才的素质高低直接相关，而中联重科公司作为一个大型机械生产类公司并没有把员工素质放在第一位，对人员的招聘上往往为了节约成本，对学历和经验的要求不高，甚至大部分员工都是其他老员工介绍过来的，没有进行素质考核就直接上岗，公司也缺少对企业文化的培养，员工们普遍素质低下，没有自行学习的热情，甚至把所谓的“人情、面子”作为企业文化的体现。其次中联重科公司中高层对于内控概念不清，内控意识相对薄弱。加上重业务轻管理的思想存在，简单的认为做好内控就是管好财务，不愿在管理上花费精力去创造一套行而有效内控体系。管理者意识淡薄直接导致企业从根本上无视了内部控制工作，在经营过程中想要做出调整又能力不够，往往采用错误的方式处理，导致企业遭受更大的损失。中联重科公司在采购环节中集权严重，缺乏体系化的审批机制和预算、考核机制，对于采购流程只有书面化的表述，没有把采购流程的每个步骤表达清楚，更没有对流程的关键控制点进行提炼和总结，没有告诉员工哪些是采购业务中的关键控制要求。监督机制不健全中联重科公司在整体层面上缺乏内部监督，没有设置专门的内部监督机构，往往依赖于外部审计机构的审计，并且对于出具的审计报告不够重视。首先外部审计机构由于审计时间、费用等固有限制，出具的审计报告只能提供合理保证，对本公司的内部控制并没有实质性的帮助，另外中联重科公司高层对于审计报告的漠视，觉得一纸文稿就代表了内部控制的完整、有效，这使得内部控制的实施力度根本无法得到保证。同时由于中联重科公司太过注重企业业务的拓展，在内部控制方面投入力度过小，对于风险的预警作用没有太大的体现。现如今，市场竞争环境越来越激烈，企业只有把监督程序落实到经营活动的每一个环节，评估出现的风险，实施内控程序，开展风险审计等重要活动，才能有效防范企业在财务、法律等方面的风险。信息与沟通渠道不畅中联重科公司采购环节内外部信息沟通还十分传统，仍然使用电话、传真等工具，一般来说，对供应商的追踪、了解都必须保持不断的更新，例如通过定期面谈或者派专员跟踪了解，及时传递信息，但中联重科老式的交流方式无法及时获取供应商的一手资料，使得供应商信息的更新无法得到保证。从公司内部来看，员工心存一种自我保护的意识，不敢擅自提出意见，害怕找来同事以及上级领导的不满，这种心态导致采购环节各个部门间的信息无法及时传递，增大了采购的风险。这一点属于公司整体环境的问题，公司内部对于企业文化的定义模糊，导致员工往往向“人情”、“面子”靠近，宁愿自己去处理一件事情，也不愿与同事、领导沟通，使得错误事件频发。中联重科公司每年都会召开员工大会，希望员工提出对公司的宝贵意见，但往往流于形式，一般由某些领导进行表态，基层员工并没有提出意见的想法。（四）风险意识淡薄从中联重科公司在与供应商签订合同的方式可以看出采购部门整体上的风险意识淡薄，对于防范风险的重要性认识不足。在签订合同是只知道尽量压低价格，减少成本，忽视其他条款，对眼前的利益追求过重而没有看到合同无法履行造成的损失。一方面是由于采购部人员自己的风险意识不够，中联重科公司对于签订合同的员工会给予提成的奖励，有时候采购人员为了大量的提成奖励，就会做出乱签合同的举动来，丝毫不考虑合同无法履行的风险，另一方面也可以看出中联重科公司缺乏一套有效的风险评估机制，合同的签订没有其他部门的审核，也没有进行风险的评价，重数量轻质量，埋下了合同逾期的炸弹。这两方面的原因共同造成了员工风险意识淡薄的局面。六、对策与建议完善对员工工作能力的制度建设提高员工素质的关键在于对人力资源的管理，完善人力资源管理机制是核心。首先，建立独一无二的企业文化，在企业文化中要做好基本的文化建设，“以人为本”是最为基本的要求，在对员工的保障要做到在基本诉求上的增加，要使员工对于公司的依赖感、忠诚感提升，让员工更愿意去完成自己的工作，为公司的发展贡献自己的力量，时刻注重企业文化的培养，对于企业进行内部控制有着很大的推动作用。其次，建立竞争机制，定时进行员工素质评估，对一些工作能力不够、经验匮乏的员工进行辞退，让员工内部形成一种良好竞争的氛围，必然会使员工自发学习，提高自身的专业素质和工作胜任能力。然后，建立考核机制，从下而上的设置一套考核标准，大到公司董事，小到车间工人，明确每个人的工作职责，对于拔尖的员工进行奖励，对频频出错的员工进行处罚，让员工有积极进取的动力。加强对采购流程各个方面的监督力度中联重科公司可以建立内部审计部门，完善其机构设置，在风险委员管理会另外设置一个独立的审计委员管理会，用于对公司采购环节的监控。从两方面入手，一是组成审计部门的人员必须十分了解采购业务的流程，知晓采购环节中的关键控制点，如有必要，可以聘请外部审计人员来对工作进行协助，从而提升公司本身的内部控制水平；二是对采购环节的具体工作进行动态监督，即通过OA系统对比采购部门和财务部门的信息，找出存在的差异，及时进行信息的补充。另外强化审批制度，在对采购合同签字前核实真实情况，不能盲目通过审批，杜绝“人情”合同的出现。明确审批责任，让员工重视对采购合同、付款的审核，不再使监督流于形式，对于其中出现的问题，及时向上级反应，并督促相关人员做出改进。健全对采购业务内外部信息沟通的渠道首先，中联重科公司需要一套全新的、更为专业的办公系统，将生产、采购以及销售等环节的关联度提升，这样不仅可以增强部门间的沟通，也减少了信息延误的风险。然后，建立一套完善的供应商网络，为每个供应商设置特派专员负责，实时了解每个供应商的价格、存货、资金等方面的变化，对于产品质量有瑕疵、无法按时送货的供应商，专员要及时编制供应商评估报告，提交上级审批，并按照上级指示做好应对措施。如果还涉及到例如财务部等其他部门，一样要提交供应商评估报告，确保相关部门第一时间收到信息。其次，采购部门负责人要定期开展对于采购业务信息交流的研讨会，和全体员工讨论部门内交流不畅的地方，而非提出问题后一味的指责，营造一种公司属于大家的主人公意识，鼓励大家发现采购环节中存在的问题，提出改进意见，对于公司有帮助的员工还要予以奖励。建立风险评估机制建立一个有效的风险评估机制，首先要增强公司整体的风险意识。先是完善与风险管理的相关制度，风险意识的增强不可能一蹴而就，要随着制度的不断完善去渐渐培养出对风险的重视，这一点即可以借鉴其他公司的优秀经验，也可以聘请专业人员制定一套适合中联重科公司实际情况的管理制度。其次，构建一种风险管理文化，人类是一种群体动物，只有形成一定的文化氛围，才能将防范风险的意识贯彻到每个员工的潜意识中去，他们才会在日常工作中落实这一意识，一个人、两个人再到这个公司，从而大大降低合同无法履行的风险。最后要实施严格的责任追究制度，对岗位进行分类，针对容易出现问题的地方，要严格把控，可以让员工签署责任书，一旦出现责任追究到底，彻底打消员工的侥幸心理，借此来增强相关人员的风险意识。七、结论 在现代市场经济的大环境下，企业间的竞争慢慢从注重外部规模到内部管理转变，优秀的管理模式成为企业新的核心竞争力。本文主要以中联重科公司为例，从采购业务出发，找出采购业务内部控制中存在的问题，并对中联重科公司内部控制的健全提出相关对策与建议。其主要观点如下：（1）完善对员工工作能力的制度建设。建立独特的企业文化、完善的竞争、考核机制来提高员工的基本素质和工作胜任能力。（2）加强对采购流程各个方面的监督力度。建立内部审计部门，对采购环节的具体工作进行动态监督，并强化关键环节的审批制度。（3）健全对采购业务内外部信息沟通的渠道。对内采用全新的办公系统，并定期召开研讨会加强部门间的交流，对外要建立完善的供应商网络，及时了解供应商的情况。（4）建立风险评估机制。制定与风险管理相关的制度，然后形成一种人人防范风险的文化氛围，最后严格追究责任，减少问题的发生。参考文献[1]陈伟杰.内控对企业管理信息化的影响构建[J].中国商论，2019，(3):115-116.[2]欧阳雄光.企业内部控制对税务风险管理的影响刍议[J].农村经济与科技，2018,29(24):132.[3]赵茜.浅议中小企业内部控制存在的问题及优化对策[J].中国商论，2018,(36):103-104.[4]鹿明磊.SZ公司采购业务内部控制案例研究[D].辽宁大学，2018.[5]范倩羽.C交易市场商品棉交易内部控制案例研究[D].中国财政科学研究院，2018.[6]张键.公司内部案例研究——以SJ公司为例[J].市场论坛,2019,(3):37-44.[7]欧阳文顺.供应链环境下中联重科采购模式研究[D].湖南大学，2007.[8]彭超凡.YNW生物公司采购流程内部控制案例研究[D].南京信息工程大学，2017.[9]张意.万福生科公司内部控制案例分析[J].江苏商论，2019,(3):118-120.[10]范宏.企业风险与内部控制案例浅析[J].中国农业会计,2018年底12期。[11]李长刚.中小企业的内部控制案例研究[J].全国流通经济，2018，(9）：39-40.[12]陈如意.M煤炭电子商务公司内部控制研究[D].中国财政科学研究院，2017.[13]吴然.S集团内部控制案例分析[D].首都经济贸易大学，2017.[14]严洪琴.广电企业内部控制制度建设案例分析[J].经济研究导刊,2016.[15]黄燕兵.NB集团内部控制体系建设与实施案例研究[D].华中师范大学，2016.[16]南芳芳，上官琼.企业集中采购业务内部控制案例研究[J].企业改革与管理，2015,(9):42-43.[17]ChanniLiu.Boardofdirectorscharacteristicsandinternalcontrolquality:EvidencefromChinese-listedcompanies[C].Changsha:HunanUniversity,2014.[18]RizkyWidyaAstari.Erananpengendalianinternalpadakoperasipurlinakotasemarang[J].EconomicEducationAnalysisJournal,2015.外文资料及中文翻译Tujuanpenelitianiniuntukmenelaahbagaimanaperananpengendalianinternaldalamlingkungan,penilaianrisiko,aktivitaspengendalian,informasidankomunikasi,monitoring/pemantauandiKoperasiPurlinaKotaSemarang.Metodepengumpulandatayaitudenganmetodewawancara,metodeobservasi,danmetodedokumentasi.Jumlahrespondensebanyak5orang,diambildaripengurusKoperasiPurlinaKotaSemarang.Hasilpenelitianyangdilakukan,penulismemperolehgambaranmengenaiperananpengendalianinternalpadaKoperasiPurli