《成本管理会计》课件 第十二章 绩效管理与业绩评价

第十二章

绩效管理与业绩评价【学习目标】1.了解绩效管理和业绩评价的相关概念2.了解分权管理和责任会计3.理解各责任中心，掌握各责任中心的考核指标体系4.掌握EVA的业绩评价方法5.掌握平衡计分卡的业绩评价方法6.了解内部结算价格分类及适用情况01绩效管理和业绩评价概述02责任中心的业绩评价03基于EVA的业绩评价04基于平衡计分卡的业绩评价目录CATALOG绩效管理和业绩评价概述PART01—、绩效管理的概念二、绩效管理的程序三、绩效管理的常用方法

绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，帮助和激励员工努力工作，取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理主要包括绩效评价和激励。绩效管理是管理组织、管理员工和综合管理组织和员工的绩效系统。绩效管理是通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标；强调以员工为核心，针对员工个人绩效进行计划、管理、考察、奖励和发展；同时强调组织绩效和员工绩效，通过实现个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。绩效管理是综合管理组织、部门和员工的系统，通过在员工与管理者、部门和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，使组织、部门和个人取得较好工作结果的一种管理过程。—、绩效管理的概念二、绩效管理的程序绩效实施绩效考核绩效计划绩效反馈绩效管理的过程（一）绩效计划个人目标010203部门目标公司战略绩效周期初，高层、部门负责人与员工通过沟通，明确周期内工作内容、目的、标准及完成时限，达成绩效协议，形成绩效管理的目标与标准。制定过程（二）绩效实施同步追踪工作进展相关信息信息收集确保高层、部门负责人与员工协同发力，及时发现并解决问题持续沟通管理者对被考核部门/个人的工作进行指导监督，及时解决问题并调整绩效计划绩效指导（三）绩效考核绩效考核是对考核对象的价值作出判断的一种活动。01确立评价的目的，选择被考核对象02建立考核的参照系统，确定考核主体、考核指标、考核权重、考核标准、考核周期和考核方法04形成价值判断，得到考核得分03收集相关信息（四）绩效反馈

绩效管理中的绩效反馈，是部门负责人了解高层对部门的期望，员工了解部门对自己的期望，充分认识有待改进的方面；同时部门负责人及部门员工也可以提出在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助和协调。绩效反馈，为下一步绩效计划的制订提供参考。

三、绩效管理的常用方法可视化图表，描述财务、客户、内部流程、学习与成长四维度战略目标的因果关系，为平衡计分卡的基础。战略地图基于“二八原理”，提炼关键成功要素，将战略目标分解为量化指标，聚焦核心行为衡量绩效。关键绩效指标（KPI）由上级、同事、下级、客户及自我多视角考评，通过反馈提升绩效。360度绩效考核衡量税后净营业利润扣除全部资本成本后的剩余收益，反映资本使用效率与股东价值创造能力。经济增加值（EVA）从财务、客户、内部流程、学习与成长四维度分解战略目标，结合财务与非财务指标实施绩效管理。平衡计分卡责任中心的业绩评价PART02

在现代企业中，由于企业规模日益庞大，管理层次繁多，组织机构复杂，分支机构遍布世界各地，企业内外环境变化莫测，高层管理者不可能了解企业所有的生产经营活动情况，也不可能为基层经理人员作出所有决策，企业集中管理模式不再适应市场需求。因此，出现了现代分权管理模式。分权管理即将决策权随同相应的责任下放给基层经理人员，许多关键性的决策由这些经理人员作出，并确定相应的业绩考评指标和方法。一、分权管理与责任会计（一）分权管理概念与特点：将经营决策权在不同层级管理人员间划分，同步落实经济责任，使各级管理者能及时决策以适应市场变化，核心是“授权+问责”。有助于管理人员的培养和学习。收集和使用信息更加及时0304调动各级管理人员的积极性提高管理者决策的专注力0102意义（二）责任会计概念及内容责任会计属于管理会计的一个分支，是在现代企业分权管理的背景下，为适应经济责任制的要求，对企业内部各责任中心的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套内部会计控制制度。

合理划分责任中心建立和健全责任报告信息系统制定内部结算价格评价和考核业绩正确编制责任预算

责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，能反映其经济责任履行情况，并拥有相应管理权限、享受相应经济利益的企业内部责任单位。按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为收入中心、成本（费用）中心、利润中心和投资中心。（一）责任中心二、责任中心与业绩考核（二）收入中心及其考核二、责任中心与业绩考核定义仅对产品/劳务销售收入负责的责任中心，通常为企业销售部门。在既定价格浮动范围内，以扩大产品销售、占领市场、获取更多销售收入为核心责任，不涉及产品生产成本考量。目标是扩大销售收入，销售业绩直接关系产品价值与企业利润实现，销售收入越高、市场份额越大，对企业贡献越显著。责任定位目标与贡献（二）收入中心及其考核收入中心的业绩考核

销售收入预算完成率实际销售收入/预算销售收入×100%销售费用率销售费用/销售收入应收账款周转率赊销收入净额/应收账款平均余额坏账发生率同期坏账发生额/同期的全部销售收入额×100%

某企业收入中心，20×2年预算销售收入为1000000元，实际销售收入为1

200000元，计划销售费用率为5%，实际发生销售费用30000元，计划应收账款周转率为5，年初应收账款余额为100000元，年末应收账款余额为140000元。[例12-1]例题解：销售收入预算率=1200000÷1000000×100%=120%，大于100%，为有利差异。销售费用率=30000÷1200000×100%=2.5%,小于5%，为有利差异，表明为取得单位销售收入耗费的成本比预算要低50%。应收账款平均余额=(100+140)+2=120万元应收账款周转率==10，大于5，为有利差异，表明平均收账期比计划短50%。[例12-1]例题（三）成本中心及其考核通过分析责任成本差异（预算差异与产量差异），评价成本控制绩效，推动成本降低。考核重点只对成本/费用负责、不取得收入的责任单位，主要包括生产部门、劳务提供部门及职能管理部门。定义仅考核责任成本（可控成本），不涉及其他内容。考核范围0201031.概念（三）成本中心及其考核业绩考核对比实际成本与责任成本，分析差异性质、数额及原因，据此实施奖惩以纠正行为误差。核心内容关键指标责任成本变动额=实际责任成本-预算责任成本责任成本变动率=（责任成本变动额

÷

预算责任成本）×100%企业最基础的责任中心，聚焦责任成本的控制与报告。定位2.业绩考核企业的生产分公司A、B、C三个成本中心，三个成本中心的责任成本预算分别为30000元、50000元、80000元，其可控成本实际发生额分别为25000元、55000元、86500元。

要求：考评三个成本中心的业绩。[例12-2]例题[例12-2]例题表12-1

责任成本预算完成情况表

单位：元成本中心预算数额实际数额增减变动额变动率（%）A3000025000-5000-16.7B5000055000500010C800008650065008.1结论：在三个成本中心中，A成本中心的实际成本比预算节约16.7%，所以A成本中心的预算完成情况最好，而B成本中心的预算完成情况最差，实际成本比预算增长10%。在对成本中心的预算完成情况考核时应注意，如果实际产量与预算产量不一致，首先区分固定成本和变动成本，再按照弹性预算的方法调整预算指标，然后进行上述计算、分析和比较。（四）利润中心及其考核通过考核推动各利润中心增收节支，实现企业整体利润目标。目的拥有生产经营决策权，对成本、收入及利润均负责的责任中心，具备生产与销售职能，管理人员可决定进货、定价、营销等，常见形式为分厂、分公司或独立经营部门。定义自然利润中心：直接面向外部市场销售产品/劳务，拥有销售、采购、定价、生产决策权，获取真实销售收入与利润。人为利润中心：仅为内部责任中心提供产品/劳务，通过内部结算价格确定成本、收入和利润（非企业实际利润），拥有部分经营权（如产品品种、产量决策）。分类0201031.概念（四）利润中心及其考核核算要求：全面核算成本与收入，以可控利润（责任利润）

为考核核心，主要形式包括销售毛利、部门边际贡献、营业利润。可控边际贡献=销售收入-可控销售成本-部门直接费用；优势：实现部门目标与企业总目标一致，便于部门横向比较，亏损但能创造贡献毛益的部门应保留。部门边际贡献需区分直接费用（归属于部门的特定费用，如工资、折旧）与间接费用（企业整体费用，无法直接归属）。核心指标应用（边际贡献）[例12-3]例题企业销售分公司下的两个利润中心D、E，直接人员工资、广告费、折旧费均为直接费用，直接归属C、D公司；其余为间接费用，不分配。部门以边际贡献作为业绩评价指标，利润中心的责任利润如下：表12-2

利润中心责任利润计算表

单位：元项目D利润中心E利润中心销售收入450000785700减：销售成本286400463600部门直接费用106820152390其中：人员工资3375057400广告费6462083540折旧费845011450部门边际贡献56780169710（五）投资中心及其考核概念定义：对成本、收入、利润及投资/资产使用效果均负责的责任中心，拥有完整或较大生产经营权，相当于独立核算的企业、分公司或分厂。定位：企业最高层次的责任中心，决策权最大，承担责任也最重。业绩考核核心目标：既对利润负责，也对资本运营效果负责，衡量投资报酬率与投资效果。主要指标：投资报酬率剩余收益投资报酬率：（五）投资中心及其考核公式投资报酬率=营业利润/投资占用额=销售利润率

×

资产周转率；综合反映经营业绩，可用于不同投资中心、企业或时期的横向/纵向比较；可能导致管理者拒绝利于企业整体但低于自身现有报酬率的项目，或减少研发等长远投资，损害企业整体及长远利益。优势不足（1）投资报酬率：[例12-4]例题某企业有两个投资中心：甲中心和乙中心，两个中心的有关数据资料见表12-3。表12-3

两个投资中心有关数据项

目甲中心乙中心销售收入/元1400002100000营业利润/元77000132300投资占用额/元280000482000销售利润率5.5%6.3%资产周转率5%4.36%投资报酬率27.5%27.4%结论：乙中心的营业利润以及销售利润率都比甲中心高，但是由于乙中心的资产周转率慢，最终其投资报酬率比甲中心略低一点。考虑到乙中心所占用的资产额比较大，甲、乙两个投资中心相比较而言，乙中心相对差一些。[例12-5][例12-5]例题接例12-3，企业要求甲投资中心开发生产新产品A，预计需要增加投资额60

000元，预计每期可以增加销售收入260

000元，营业利润130

000元，则甲中心的投资报酬率为：

投资报酬率=（77

000+130

000）÷（280

000+

600

000）×100%=23.52%如果生产A产品，甲中心的投资报酬率就会由27.5%下降到23.52%，比乙投资中心的投资报酬率还要低，这样，甲中心自然就不愿意接受投资生产新产品这一项目，但从企业整体看，生产A产品将会增加营业利润130

000元，甲中心拒绝该项目会影响到企业整体的长期经济利益。为了克服投资报酬率的局限性，管理会计引入了剩余收益这一评价指标来多方面评价投资中心的业绩。投资报酬率：（五）投资中心及其考核不足定义投资中心营业利润扣减营业资产按预期最低投资报酬率计算的报酬后的余额，公式为：剩余收益=营业利润-营业资产

×

预期最低投资报酬率。作为绝对数指标，无法在不同规模投资中心间横向比较。优势应用建议克服投资报酬率的局限，推动管理者追求剩余收益最大化，促使其接受对企业整体有利的投资项目，保障投资中心与企业整体利益统一。需与投资报酬率结合使用，综合评价投资中心业绩。（2）剩余收益（一）内部结算价格的概念三、内部结算价格

内部结算价格又称内部转移价格，是企业的内部单位之间相互提供产品或劳务时，由于结算的需要而约定的价格标准，并采用适当的结算方式进行计价结算。内部转移价格对于转出部门来说相当于销售收入，对于转入部门则相当于成本，它同时影响到两个相关部门的利润，定价高会增加转出部门的利润、降低转入部门的利润，定价低则结果相反。因此，各部门的负责人都非常关心内部转移价格的制定。（一）内部结算价格的概念三、内部结算价格以市场价格为基础的内部结算价格适用条件：企业内部门自主决策购销，产品有竞争市场且价格客观可参考。优势：体现公平性，供需双方按市价交易；便于控制质量、交货期，节省谈判成本；适合利润中心和投资中心，利于业绩评价。核心逻辑：模拟外部市场交易，激发部门竞争活力，保障“购销双方”自主选择权利。（二）确定内部结算价格的方法类型定义适用场景优势不足实际成本加成法实际生产成本+一定比例利润无特定限定（但因缺陷实际应用较少）供应部门可获利润成本缺陷转嫁使用部门，利润确定主观标准制造成本法按标准制造成本结算成本中心间产品转移结合成本核算与业绩考核，避免上游成本影响下游——标准变动成本法以单位标准变动成本结算，固定成本不结转成本中心或需区分变动/固定成本的内部交易准确反映成本节约/超支情况不包含固定成本，忽视增产带来的固定成本分摊收益标准制造成本加成法标准成本+合理利润人为利润中心中间产品转移调动生产积极性，增产可增利润合理利润确定主观，缺乏客观标准2、以成本为基础的内部结算价格(三)协商价格供需双方通过定期协商确定的双方认可的内部结算价格。定义利润中心之间转移中间产品，且外部市场竞争不充分、市价代表性差时。使用场景协商过程费时费力，易陷入争执，需高层协调或仲裁。不足以市价为上限，单位变动成本为下限。定价范围双方充分讨价还价，意见表达充分；优势（四）双重价格不足价格标准过多，核算流程复杂。示例成本中心用成本型价格，利润中心用含利润价格；制造成本法责任中心与变动成本法责任中心分别采用计划制造成本与计划变动成本计价。优势灵活适配不同责任中心需求，避免因价格不合理转向外部市场；定义产品转出与转入分别采用不同结算价格，差额由会计部门调整，以满足双方管理需求。双重价格基于EVA的业绩评价PART03YOURLOGO一、EVA的内涵以价值创造为核心，推动公司治理完善，使股东、管理层、员工形成共同价值目标，强化部门协作与股东利益导向的决策。01贯穿生产经营各层级，通过分析价值创造、战略规划与资源配置、预算挂钩、投资决策优化等，形成完整的价值提升管理闭环，聚焦关键价值驱动因素。02作为精准业绩尺度，需结合企业战略、行业特点等设计方案，通过调整利润表与资产负债表内容，消除会计准则扭曲，鼓励长期价值投资，确保评价更合理。03将管理层/员工收入与EVA增量挂钩，不设奖励上下限，设立“奖金库”关注长期业绩，实现企业价值最大化与股东利益一致，缓解委托-代理问题，避免短期行为。04理念体系管理体系业绩评价激励制度根据经济增加值的概念，其计算公式为：

经济增加值(EVA)=调整后的税后净营业利润-调整后的资本总额×加权平均资本成本EVA=NOPAT-TC×WACC式中，NOPAT为税后净营业利润；TC为总投入资本；WACC为加权平均资本成本。（一）EVA的计算二、EVA的计算和调整核心逻辑

为消除会计谨慎性和权责发生制对信息的扭曲，EVA需在会计利润基础上进行调整，核心计算包括调整后净营业利润、调整后总资本和加权平均资本成本三大要素。（二）EVA的调整二、EVA的计算和调整01调整后净营业利润以现金流为基础的经济利润，需对会计利润调整以剔除折旧、摊销、坏账准备等项目影响。公式：调整后净营业利润=主营业务利润+其他业务利润+当年坏账准备变动-管理费用-销售费用+长期负债隐含利息+投资收益-EVA税收调整EVA税收调整=利润表所得税+企业所得税税率

×（财务费用+长期负债隐含利息+营业外支出-营业外收入-补贴收入）注：长期应付款等无息负债的隐含利息需加回。二、EVA的计算和调整02调整后总资本指企业投入的债务资本与权益资本总额，需调整资产负债表项目以反映真实资本占用。公式：调整后资本总额=债务资本+股本资本-在建工程-库存现金及银行存款债务资本=短期借款+一年内到期非流动负债+非流动负债合计股本资本=股东权益+少数股东权益+坏账准备+存货跌价准备+累计税后营业外支出-累计税后营业外收入-累计税后补贴收入（累计项需乘以（1-所得税税率））。二、EVA的计算和调整03加权平均资本成本（WACC）按债务与股本资本的占比加权计算的综合资本成本。公式：加权平均资本成本=股本资本成本

×（股本资本/资本总额）+债务资本成本

×（债务资本/资本总额）股本资本成本通常用CAPM模型：无风险收益率+β×（市场预期收益率-无风险收益率）；债务资本成本多采用中长期银行贷款基准利率。二、EVA的计算和调整[例12-7]三、EVA的分析应用已知：三峡水利源于1929年重庆的一家发电厂，2020年经重组并购后三峡水利发展规模和行业发展优势初步彰显，公司实际控制人为国务院国资委。公司主要从事发电、供电等业务。采用EVA对三峡水利公司进行绩效评价。项目年份20162017201820192020税后净经营利润/百万240.98258.16201168.64699.27总资产/百万3074.283221.963605.244055.849955.43加权平均资本成本/（%）4.64.634.774.895.23EVA/百万99.56108.9829.03-29.69178.60表12-4

三峡水利EVA计算结果[例12-7]三、EVA的分析应用

三峡水利的EVA总体大于0，且2019年以后有明显的增长趋势，说明三峡水利的总体经营绩效良好，在为股东创造财富的同时还增加了企业价值。2016～2017年三峡水利的EVA处于上升趋势且呈平稳状态，没有大幅度变动，表明2017年及其之前三峡水利的发展经营比较稳健。2017～2019年三峡水利的EVA出现下滑，2019年甚至出现了负数，直到2020年EVA出现大幅度增长。

通过EVA计算过程可以看出，EVA下降是因为2018～2019年三峡水利平均在建工程出现大幅度下降导致调整后的总资产上涨，且这段时间内的税后净经营利润也出现下降趋势。造成这一现象的主要原因：2018年，三峡水利的外购电力成本上升压榨了利润空间；2018年三峡水利水电站建设陆续完成，但由于建成不久缺乏设备和技术人员的原因，导致新水电站无法正常盈利。从2020年EVA看，上述两项原因基本得到解决，2020年EVA远超之前几年，表明三峡水利的经营绩效正往好的方向发展。四、EVA的优缺点全面反映资本成本：同时考虑债务资本成本和股东投入资本的最低收益率，更准确衡量企业资本保值增值与价值创造能力，贴合股东财富最大化目标。贴近真实绩效：通过针对性调整财务数据，减少会计处理偏差，评价结果更符合企业真实经营状况，为业务决策、资产重组等提供可靠依据。利益协同导向：直观反映股东财富创造情况，将管理者薪酬与股东利益绑定，引导企业关注资金占用及资本成本控制，克服短视行为，促进长期发展。易受会计因素影响：依赖多项会计调整，可能受会计处理方法、估计及盈余操纵干扰，影响评价客观性。短期性局限：管理者任期有限性导致EVA稳定性不足，可能削弱其对长期战略（如研发、市场份额拓展）的投入积极性，不利于持续价值增长。操作难度较高：资本成本计算方法不统一，会计调整项目因企业差异而灵活多变，增加了实践中的应用复杂度。优点缺点基于平衡计分卡的业绩评价PART04一、平衡计分卡由罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿于20世纪90年代初提出，是一种以企业战略为导向的综合绩效管理方法，旨在弥补传统财务指标仅反映过去成果、易导致短期行为的缺陷。围绕财务、客户、内部流程、创新与学习四个层面构建指标体系，既保留对财务业绩的关注，又通过非财务指标衔接战略实施。通过财务与非财务指标互补，在定量与定性评价、短期与长期增长、利益相关者需求之间寻求平衡，将绩效评价提升至战略层面，成为战略落地的关键工具。010203起源与定位核心框架核心价值二、平衡计分卡的平衡4、内部和外部的平衡3、战略与行动的平衡二、平衡计分卡的平衡2、短期和长期的平衡1、财务与非财务的平衡三、平衡计分卡的基本框架

图12-1

平衡计分卡基本框架图三、平衡计分卡的基本框架核心目标：衡量战略实施对利润及股东财富创造的贡献，聚焦成长、维持、获利三大战略方向。关键指标：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量、经济增加值、投资报酬率、资产周转率等。财务维度核心目标：通过客户对价值的感知衡量绩效，满足核心客户在时间、质量、性能、服务