管理会计II案例分析管理会计真实案例分析

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管理会计II案例分析

（一）战略成本管理模块S公司营业范围是新型稀土永磁软

铁硼以及磁性器的制造，是一家中小型的制造企业。20**年*月，

公司被评为“高新技术企业”称号。S公司把核心的生产科技，便

宜的价格、优质的产品作为优势，给众多国内外客户供应了各种

规模样式的铉铁硼和彩钻磁钢。经过十几年的努力，得到了大量

客户的信任与支持。稀土永磁材料作为一种优良的功能材料，在

社会发展的进程中起到了关键作用，其被运用到国民经济、国防

建设等重要方面，例如光盘驱动器、永磁电机、手机部、核磁共

振、电动汽车等。

随着本公司生产的产品在各个领域的广泛应用，同行业之间

的竞争变得愈发激烈，为了使企业发展的更好，在采购原材料、

生产和销售产品方面都实施一系列的战略举措°例如，在采购方

面，与供应商展开战略上的合作，实现双赢；在生产方面，对产

品质量进行严格把控，应用最新的生产技术，让客户放心；在销

售方面，注重客户的感受，及时对客户的意见作出反馈，加强对

销售人员的综合培养。

S公司在实施战略成本管理的过程中对于价值链的分析比较看

重，并且建立了企业的战略价值链。S公司与当地的材料所展开战

略上的合作，共同研究和开发，同时共享一系列的科研成果，两

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两协作，一同来提升企业的竞争力。企业实施战略成本管理关键

性的一步是购买原材料，本着互利互惠的原则，与供应商达成战

略合作可以降低企业的成本。公司对供应商也有一套属于自己的

选择方法，每次采购后，对那些产品质量好、诚信度高、及时到

货的供应商进行长期合作，并且这些供应商的产品可以获得一年

的免检查权，不与其他不合格的供应商合作。在销售方面，成本

管理就是为了让客户的使用成本降到最低。S公司对不同的客户进

行分类和追踪，以便及时获得客户的反馈情况。除此之外，S公司

还对同一行业的竞争对手进行了有关价值链的相对研究，重视和

招揽技术人才，有实力过硬的技术团队，组成了

S公司强大的技术后盾。通过对竞争对手的价值链分析，更好

地改善本公司的销售方式。

进行成本动因上的分析是S公司实行战略成本管理的重要环

节，有利于提升企业的竞争能力，形成企业独特的竞争优势。但是,

S公司也有难以突破的技术瓶颈，正是这个瓶颈造成了S公司在战

略成本管理的实践上停滞不前。因此，S公司分析其原因

后，立即请来专家对生产工艺进行整改；除此之外，S公司的生产

设备比较落后，所以淘汰旧的生产设备，积极购置先进的生产设

备。首先，在产品销售领域，S公司把目标定位到计算机、汽车、

智能手机等前途广阔的产业，对于经营这些产业的公司，与他们

达成战略合作，相互对公司的产品可以提前使用。其次，做好公

司的售后服务，公司的质管部要做好产品的检测，不合格的产品

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进行回炉重造，做高质量、优服务的企业。实施战略成本管理以

来，客户投诉变少，企业的声誉提高了。最后，公司在技术的研

发和使用上投入大量的成本，质量检测的设备就高达上千万。后

期聘请专家来进行技术上的指导。不同客户的产品需求是不一样

的，针对客户不同的消费需求，对客户实行具体问题具体分析的

方法，引导客户的正确消费。此外，公司走绿色发展的道路，对

生产加工剩下的材料进行循环利用，不浪费任何材料，倡导可持

续性发展，保护环境。对于生产和加工排放的污水来说，进行严

格检测。

经过一段时间战略成本管理的实施，S公司的财务团队对其实

施战略成本管理的现状进行了自我审视。

S公司进行战略成本管理还对生产设备和生产工艺进行一系列

的升级。S公司的设施和技术相较过时，因此不易发挥战略成本管

理的效果。除此之外，S公司的工作人员大多受教育水平较低，缺

乏现代成本的管理意识，不接受新的管理理念，这对企业开展战

略成本管理是不可忽视的难题。在S公司的生产经营之中，战略

成本管理要求公司判断好与客户、供货商的价值链再进行原材料的

购买，这样能够节约部分的购买成本，并且可以提高企业在整个行

业价值链的竞争力以得到价格上的优势，进而开拓了战略成本管理

上的范畴。

同时，大部分中小企业只对材料成本、人工成本和费用的管

理，也就是只对生产这一领域进行管理，并不关心与之相联系的

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和信息，并不符合战略成本管理的一些要求，但是战略成本管理

必须分析更多信息，需要更高层次的信息技术进行加工。

案例分析：

请结合阅读资料所提示相关问题，结合所学战略成本管理理

论及工具，对该公司在战略成本管理中的优点和缺点进行简评，

弁对缺点思考其发生的原因并提出对应的改进措施。

要求：字数精练，按两部分进行案例分析，

一、战略成本管理的优点；二、战略成本管理的缺点、原因

及改进措施。

（字数：

500-800字左右）

（二）公司治理与内控模块（1）深圳华为独具一格的公司治

理机制深圳华为技术有限公司（以下简称“华为”）是全球最大

的生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非以

2万元人民币创立。20XX年华为的年营业收入达到了394亿美

元，远超爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头老大。

20XX年《财富》世界500强企业中，华为排行第285位，特立独

行的华为是世界500强企业中唯一一家没上市的公司。华为的大获

成功，与其独具一格的“激励机制+制衡机制”公司治理模式是分

不开的。

华为开创性地建立了独具一格的激励机制一一全员虚拟受限

股制度。所谓虚拟受限股，是华为公司工会授予员工的一种特殊

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股票。拥有虚拟受限股的员工，可以获得一定比例的分红，以及

虚拟受限股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决

权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控

股工会回购。任正非通过全员虚拟受限股制度，构建了中国企业

中史无前例的奖酬分红制度，华为98.6%的股票，都归员工所有，

任正非本人所持有的股票只占了L4%。一直以来，华为推行的员

工持股计划被视为其发展的一大驱动力，造就了华为式管理的向

心力，也打造“狼性”华为的战斗力。通过这项计划，有超过7

万名中国籍员工成为该公司虚拟受限股股东。华为在20XX年推出

了名为“时间单位计划(TimeUnitPlan)”的外籍员工持股计

划。目前，华为外籍员工人数接近3万人。

华为的另一个创新是独具一格的制衡机制一轮值CEO制度，

以确保决策和执行的有效性和合理性。华为公司实行董事会领导

下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及

危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召

集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履

行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由

三名副董事长轮流理任，轮值期为6个月，依次循环。华为的轮

值CEO是由一个小团队组成，由于和而天同，能掌控企业不断地

快速适应环境的变化；他们的决策是集体做出的，可以互相监控

和制衡，也避免了因个人过分偏执带来的公司僵化；同时，可以

规避意外风险带来的公司运作不确定性，从而确保决策和执行的

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有效性和合理性。轮值CEO轮值6个月之后卸任，并非离开核心

层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、

专家的任用都有很大的影响力。轮值CEO是一种职责和权利的组

织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任

CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是继续参与集体决

策，并为下一轮的轮值做好准备。

要求：请仔细阅读案例并分析华为独特治理机制的类型，然

后讨论其背后对公司发展的意义。

(250字以上)

(2)双汇集团“瘦肉精”事风波

2021年3月15日，据央视曝光，尽管“双汇”宣称“十八道

检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不

包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南

孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下

公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则

向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的

“瘦肉精”事，公司正在进行调查核实。

与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查

办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导

查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和

部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。

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受此影响，15日下午，“双汇”旗下上市公司一双汇发展公

司跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：

要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监

管下进行处理。据了解，截至2021年3月170,已经控制涉案人

员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采

购员1人。对于双汇发展公司的投资者来说，不幸只是刚刚于始,

复盘后的双汇发展公司更是连续两天跌停。瞬时间，“双汇”被推

到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”

事令“双汇”声誉大受影响。继“三鹿”之后，又一国内重量级公

司面临着空前的危机°

要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并

阐释内部控制的现实意义。

(250字以上)

(3)真功夫蔡潘之战潘宇海在东莞长安镇创办了“168甜品

屋“，1994年，潘宇海将“168甜品屋”50%的股份给了蔡达标、

潘敏峰夫妇，“168甜品屋”更名为“168蒸品店”。1997年，

“168蒸品店”更名为“东莞市双种子饮食有限公司”，开始走上

连锁扩张之路。20xx年，“双种子公司”确定企业总体发展战略，

并将品牌名称改为“真功夫”020xx年9月，蔡达标夫妇感情破

裂，双方协议离婚。潘敏峰将自己在真功夫25%的股份让渡给蔡达

标，以换取子女的抚养权。自此，蔡达标获得与潘宇海对等的股

权比例。此后，蔡达标宣称上市计划。20XX年10月，真功夫引入

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今日资本和中山联动两家风投各约1.5亿元人民币注资，各占3%

的股份，蔡达标和潘宇海的股份则同时被稀释到了47%020XX年,

真功夫成功引进风投后，对公司的经营管理要求更为规范，原来

作为家族企业无所谓的关联交易和人事安排需要切断和规范，蔡

达标借机提出了去家族化的口号，蔡达标把去家族化作为其排挤

公司其他股东和打击异己的工具，把去家族化演变为去潘氏化。

蔡达标和潘宇海两人为争夺公司控制权，长期缠斗，共同缔造真

功夫的蔡潘两家，在合作蜜月之后却走向了“内斗”，至今未

息。在过去几年的时间里，真功夫的股东混战不仅仅让蔡达标遭

遇牢狱之灾，而且让这个本来有机会成为中式快餐连锁第一品

牌，并有可能IPO的明星公司变成了平庸公司。

要求：请分析真功夫股东混战的导火索是什么？应安排好家

族企业的股权结构比例来避免上述问题？（250字以上）

（4）三九集团的财务危机从1992年开始，三九集团在短短

几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒

业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20KX

年4月140,三九医药发出公告：因

工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三

九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的

公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危

机全面爆发。三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示:

“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，盲目上项目。”

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截至危机爆发之前，三九集团约有400多家公司，实行五级

公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳

本地债权银行贷款已从98亿元升至107亿元，而遍布全国的三

九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿70亿元，两

者合计，整个“三九系”贷款和贷款担保余额约为180亿元。

要求：请分析三九集团内部控制是否有效？为什么？（250字

以上）

（三）绩效管理模块

一、公司背景

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文

化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力

转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高''的

文化氛围一一高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同

时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才

的选拔与任用。

三、华为的绩效管理

（一）抓绩效考重点

1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最

为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消

极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的

工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。

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按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和

认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出

现问题的时候，着力点应放在改善绩效而不是划清责任上。

3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过

有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在

行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：

(1)认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；

(2)主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；(3)主张通过知

识的资本化来实现知识的价值(如全员持股)。

4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是

文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他

们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。比如敢

说真话即使观点有待商榷的能得到客观的认可，武断打压的作风

能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质

量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员

工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

5.考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，

员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那

么员工信心就丧失了，考核指标也失去了本来的意义。

6.员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战

略；二是基于岗位职责；三是基于流程和客户。

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（二）系统的考核导向体系

1.商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重视转化为现实

的能力：

（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、

要研究市场的需求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要

把市场和技术有机融合，审时度势，把握市场节奏。

（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签

订奋斗者协议（13级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标

责任书（完成任务可以领取预定的奖金）；当然，华为公司除了

强调绩效和贡献外业重视关键事过程的行为，更好的处理短期效

益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学历，更看重贡献。

（3）公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种

现实的能力，强调转化为现实的能力；当然对于有潜能的人，华

为公司主张多给这些人机会。

2.责任结果导向（责任加结果）

（1）华为公司对于绩效的定义是绩效不仅仅看销售额，而是

看在本岗位的有效产出和结果。归根到底，评价时候要看结果，

以结果为导向。与之对应，华为构建了任职资格体系，使得以事

为中心转向更为关注人的管理模式。

（2）华为《2003-20xx年的管理工作要点》强调：“公司

高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时，

对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考

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核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的

力量。”

层级越高，所做工作的影响越长远，短期考评宜重点考察关

键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。对于显效周期长的

工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止

简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体

情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。

3.不以考核为中心华为认为考核的目的是促进业务的成功，

为考核而考核不值得，考核主要的侧重于激发员工的工作动机，

也就是说用各种有效的方法去调动员工的公祖积极性，使得员工

努力任务，完成企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。

与此同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。华为

《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的

指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化

的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋

斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”

4.考核机制倒过来把决策权根据授权的原则给员工，后方起

保障作用。流程的梳理和优化要倒过来做，以需求为目的驱使保

证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。从而精简

不必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。在20XX年，华

为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益，而

不是从上到下来授予利益；在20XX年，华为进一步简化管理，敢

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于让优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机

会，让他们获得更多的报酬，同时华为将继续降低内部运作率，

努力将运营效率再提升。

（三）有目标就有绩效管理美国马里兰大学管理学兼心理学

教授爱德温•洛克（EdwinA.Locke）于1967年提出外来的刺激都

是通过目标来影响动机的，目标本身就具有激励作用，目标能引

导人们的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影

响行为的持久性。目标本身就具有激励作用，目标能够把人的小

转变成为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的

行为结果与既定的目标对照，及时调整和修正，从而实现目标。

这中使需求转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就

是目标激励。目标激励受本身的性质和周围变量的影响。

（四）绩效目标的沟通和评估

L战略沟通支撑战略实现绩效目标管理法第一个步骤是战略

沟通，战略沟通的结果是让员工知道自己做什么才能支撑公司的

战略实现。第二个步骤是组织协同。通过组织协