2025年管理学原理复习参考题(含答案)

2025年管理学原理复习参考题(含答案)一、简答题1.简述法约尔一般管理理论中“管理的14项原则”的核心内容。法约尔在《工业管理与一般管理》中提出的14项管理原则是古典管理理论的重要组成部分，核心包括：（1）劳动分工：通过专业化提高效率；（2）权力与责任对等：管理者需拥有正式权力并承担相应责任；（3）纪律：组织成员需遵守规则，依赖尊重与协议；（4）统一指挥：员工只应接受一位上级的指令；（5）统一领导：同一目标的活动由同一领导计划与协调；（6）个人利益服从整体利益：避免个体目标凌驾于组织目标之上；（7）人员报酬：公平且能激励员工的薪酬体系；（8）集中化：根据组织规模与性质调整权力集中程度；（9）等级链：从最高层到最低层的权威路线，允许“跳板原则”以提高沟通效率；（10）秩序：人和物各有其位，匹配其职能；（11）公平：管理者需仁慈与公正；（12）人员稳定：频繁变动影响效率，需合理规划员工任期；（13）首创精神：鼓励员工发挥主动性；（14）团队精神：通过沟通与协作增强组织凝聚力。2.解释目标管理（MBO）的实施步骤及关键成功要素。目标管理由德鲁克提出，强调通过目标设定与参与式管理提升绩效，实施步骤为：（1）制定组织总体目标：高层管理者结合战略与环境分析确定核心目标；（2）目标分解与协商：将总体目标逐层分解至部门、团队及个人，通过上下级协商确保目标可接受性与可行性；（3）目标明确化：将目标转化为具体、可衡量、有时限的（SMART）指标；（4）实施与反馈：员工在授权范围内自主完成目标，管理者定期检查进度并提供支持；（5）绩效评估：根据目标完成情况进行考核，结果与奖励、改进计划挂钩。关键成功要素包括高层承诺、目标的可参与性、反馈机制的有效性及与薪酬体系的关联性。3.双因素理论中，保健因素与激励因素的区分标准及对管理实践的启示。赫茨伯格通过“满意-不满意”双维度研究提出双因素理论：（1）保健因素：与工作环境相关，如工资、工作条件、公司政策、人际关系等。缺乏时会导致员工不满，但具备时仅消除不满，无法产生激励；（2）激励因素：与工作本身相关，如成就、认可、挑战性任务、个人成长等。具备时能激发员工满意度与工作动力，缺乏时仅导致没有满意而非不满。对管理的启示：管理者需首先满足保健因素（如提供合理薪酬、良好办公环境）以避免员工不满；同时重点关注激励因素（如赋予责任、提供晋升机会），通过工作丰富化提升员工内在动机。4.非正式组织的积极作用与潜在风险。非正式组织是成员因共同兴趣、情感或经历自发形成的群体，其积极作用包括：（1）补充正式组织功能：通过非正式沟通传递正式渠道遗漏的信息，促进知识共享；（2）增强归属感：满足成员社交需求，提升组织凝聚力；（3）约束成员行为：通过群体规范引导成员符合组织价值观。潜在风险包括：（1）目标冲突：非正式组织可能形成与正式组织相悖的目标（如抵制变革）；（2）信息失真：非正式沟通（如谣言）可能干扰正式决策；（3）小团体主义：过度内部认同可能导致部门间协作障碍。5.控制过程的三个基本环节及其核心任务。控制是确保组织活动与计划一致的过程，包含三个环节：（1）确立标准：根据计划目标制定可衡量的绩效标准（如成本、质量、进度指标）；（2）衡量绩效：通过观察、统计报告、抽样调查等方法收集实际绩效数据，与标准对比；（3）纠正偏差：分析偏差原因（如计划不合理、执行不力或环境变化），采取调整计划、优化流程或培训员工等措施。核心任务是通过闭环管理确保组织目标实现，同时为计划修正提供反馈。二、论述题1.结合数字化转型背景，论述传统层级制组织结构的局限性及优化方向。传统层级制（金字塔结构）以权力集中、分工明确、等级森严为特征，在工业化时代因便于标准化管理而广泛应用。但在数字化转型背景下，其局限性日益凸显：（1）信息传递低效：多层级导致信息衰减与延迟，难以快速响应市场变化（如消费者需求的个性化、竞争对手的动态调整）；（2）决策僵化：决策权集中于高层，基层员工缺乏自主权，抑制创新（如一线员工对客户需求的敏感信息无法及时转化为产品改进建议）；（3）协作壁垒：部门间严格的职责划分导致“部门墙”，跨职能项目需层层审批，阻碍资源整合（如数字化营销需要市场、技术、客服部门实时协同）；（4）员工参与度低：机械的层级关系削弱员工归属感，与新生代员工追求自主、创新的需求冲突。优化方向包括：（1）扁平化：减少管理层级，扩大管理幅度，缩短决策链条（如部分企业将“总部-区域-门店”三级结构调整为“总部-门店”两级，赋予门店更多自主权）；（2）网络化：通过跨职能团队（如敏捷小组）打破部门边界，建立基于项目的动态协作机制（如华为的“铁三角”模式，市场、交付、服务人员共同对接客户）；（3）平台化：构建数字化管理平台（如钉钉、飞书），实现信息实时共享与协同办公，降低对层级传递的依赖；（4）赋能型领导：从“控制型”转向“服务型”领导，通过授权与资源支持激发员工主动性（如谷歌的“20%时间”制度，允许员工自主选择创新项目）。2.比较马斯洛需求层次理论与ERG理论的异同，并分析其在现代企业激励实践中的应用差异。马斯洛需求层次理论将需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层级，呈阶梯式上升，低层次满足后追求高层次；ERG理论（奥德弗）则将需求归为生存（Existence）、关系（Relatedness）、成长（Growth）三类，允许需求同时存在且可逆向移动（如成长需求受阻时可能强化关系需求）。相同点：均关注需求的层次性与激励的关联性，认为未满足的需求是行为的主要驱动力。差异点：（1）层级数量：马斯洛为五层次，ERG为三层次；（2）满足-前进机制：马斯洛强调低层次满足后向高层次移动，ERG允许同时追求多类需求；（3）挫折-回归机制：ERG提出某类需求受挫时，可能强化更低层次需求（如员工成长需求无法满足时，可能更关注薪酬等生存需求），而马斯洛未明确这一机制。在激励实践中的应用差异：（1）马斯洛更适用于稳定环境下的传统企业：如制造业通过改善薪资（生理）、提供保险（安全）、组织团队活动（社交）、设立荣誉奖项（尊重）、提供技术晋升通道（自我实现）分层激励；（2）ERG更适用于动态环境下的创新型企业：如互联网公司员工可能同时追求高薪资（生存）、良好同事关系（关系）与技能提升（成长），当项目受阻（成长受挫）时，需及时通过团队建设（强化关系需求）稳定士气，避免员工因挫败感流失。3.从权变管理理论视角，分析初创企业与成熟企业在战略决策风格上的差异及原因。权变理论认为，管理方式需根据组织环境、规模、人员等权变因素调整。初创企业与成熟企业的战略决策风格差异显著：（1）决策速度：初创企业更倾向快速决策，成熟企业更强调审慎。初创企业面临资源有限、市场不确定性高的环境（如用户需求未验证、竞争对手动态变化），需通过“试错-迭代”快速响应（如字节跳动早期通过快速上线“内涵段子”“抖音”等产品测试市场）；成熟企业拥有稳定的客户基础与资源，决策失误成本高（如可口可乐更改配方的失败案例），因此更依赖市场调研、数据分析等系统化流程。（2）决策参与度：初创企业决策更集中，成熟企业更强调分权。初创企业规模小（通常10-50人）、管理层级少，创始人或核心团队掌握关键信息，集中决策可避免效率损失；成熟企业规模大（如万人以上）、业务多元，需通过分权（如事业部制）将决策下放至熟悉业务的一线管理者（如丰田的“现场主义”，鼓励一线员工参与改善决策）。（3）风险偏好：初创企业更倾向风险承担，成熟企业更倾向风险规避。初创企业需通过创新突破市场壁垒（如特斯拉早期押注电动汽车技术），失败成本相对较低（资源投入少、组织架构简单）；成熟企业需维护现有市场地位（如沃尔玛的供应链优势），风险承担可能影响现有业务（如柯达因规避数码转型风险而衰落）。差异的根本原因在于权变因素的不同：初创企业的权变变量（环境不确定性、组织规模、资源约束）要求灵活、快速、集中的决策；成熟企业的权变变量（环境稳定性、组织复杂性、资源冗余）要求系统化、分权化、风险可控的决策。三、案例分析题案例：某互联网教育公司2024年推出“AI智能学习系统”，由技术部主导开发，未与教研部、市场部充分沟通。上线后发现：（1）系统功能复杂，教师端操作困难；（2）市场推广时无法清晰向家长解释技术优势；（3）用户留存率仅30%，远低于预期50%。问题：运用管理学中的“跨部门协作”与“用户导向”理论，分析问题原因并提出改进方案。分析：（1）问题原因：①部门目标割裂：技术部聚焦功能实现（“技术领先”），教研部关注教学实用性（“教师易用性”），市场部关注用户感知（“价值传递”），缺乏共同目标引导，导致开发与需求脱节。②沟通机制缺失：未建立跨部门协作流程（如定期联席会、需求共创工作坊），技术部未收集教研部的教师使用反馈，市场部未参与前期功能设计，导致产品与用户需求（教师、家长）不匹配。③用户导向不足：开发过程以“技术实现”为中心，未通过用户调研（如教师访谈、家长焦点小组）明确核心需求（如教师需要“一键提供教案”而非“复杂数据分析”，家长需要“孩子学习进步可视化”而非“技术参数”）。改进方案：①确立共同目标：召开跨部门会议，明确“提升用户（教师、家长）体验”为核心目标，技术部、教研部、市场部共同制定关键指标（如教师端操作时间≤5分钟/次、家长对产品价值的理解率≥80%）。②建立协作机制：（a）成立项目联合小组，包含三部门代表，定期同步进度（如每周例会）；（b）采用敏捷开发模式，分阶段推出功能原型，邀请教师、家长参与测试并反馈（如第一阶段测试“教师端基础功能”，根据反馈优化后再开发进阶功能）。③强化用户导向：（a）市场部牵头