华师大体育心理学教学指导第16章 体育运动中教练员的领导行为

第十六章体育运动中教练员的领导行为一、教学目标通过本章的教学，学生能够：（一）了解领导和领导者概念、意义与特点。（二）了解体育运动中教练员的领导地位、特征、功能与作用。（三）知道教练员的权威及其影响力。（四）分析教练员领导行为的特点、类型及其效果。（五）理解影响教练员领导行为的因素。（六）解释教练员领导有关理论。二、教学内容框架

体育运动心理学共分7篇20章。第17章是“体育运动中的领导行为”的教材内容。它是整个教材第6篇“运动中的社会心理”的部分内容，是体育运动心理学心理研究中越来越受到重视的问题之一。书中供学生学习的内容，主要侧重于体育运动中与教练员领导行为相关的一些问题。本章共分4节，其中第一节是通过对领导及其领导者的概念、特点和作用的介绍，使学生对领导问题在宏观上有一个清晰的了解；第二节将向学生介绍一些体育运动中教练员的领导地位、功能与作用；第三节将向学生介绍、分析教练员影响力和权威体系的理论与观点。重点讲授、分析教练员的领导行为问题，要使学生了解在体育运动中教练员的领导行为的种类、特点，了解教练员领导行为的方式、类型与效果，进而分析影响教练员领导行为的因素；第四节将对有关教练员领导行为的理论进行概括性的介绍。体育运动中教练员的领导行为体育运动中教练员的领导行为领导及其领导者教练员的领导地位、功能与作用教练员领导问题分析教练员的权威与影响力体系教练员领导行为分析教练员领导行为的有关理论基本理论研究综述体育运动中的领导理论研究

图16-1体育运动中教练员的领导行为教学内容框架图三、知识拓展与深化（一）关于领导的一般概念与功能领导就是运用各种影响力带领、引导或鼓励下属为实现目标而努力的过程，领导者就是在团队中发挥领导作用的人。从领导的定义上，我们可以看到领导至少要有3个要素：一是领导者必须有追随者；二是领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包括正式的权力，也包括个人所拥有的影响力；三是领导者实施领导的惟一目标就是达到团队的目标。领导者的领导过程如果用一个简单的表述来概括的话，就是在权力支撑的基础上实施指引、激励、沟通和营造氛围的工作以便能够影响成员的行为，促使他们共同努力去完成团队的目标。领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。领导者的核心作用就是根据一定的环境条件，通过影响和组织他人的行为，最终达成组织的目标责任制。一是采取一定的手段激励个体或群体做好本职工作，并引导他们的行为沿着组织目标前进；二是协调群体内成员之间保持和谐的关系。按领导的权威基础可分为正式领导和非正式领导。1．正式领导：正式领导是指，领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。2．非正式领导：非正式领导是指，领导者不是靠组织所赋予的职权，而靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。3．正式领导者与非正式领导者的关系（1）正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往往是情绪领袖；（2）正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也可以分离；（3）一个真正有作为的领导者，必须同时将工作领袖和情绪领袖两种角色集于一身；（4）正式领导者对待非正式领导者的态度和方法。正式领导者应借助于非正式领导者在组织中具有实际影响力，为实现组织目标服务。如果非正式领导者的影响方向与组织目标相悖，主要采取激励手段加以规范。（二）国内外学者关于领导概念与功能综述在运动社会心理学的研究领域中，一直以来都是把运动领导心理问题的研究作为讨论教练员和运动员之间人际互动关系的重要议题。然而，由于这门新兴学科的发展历史不长，亦有许多基本的理论问题，包括领导的概念等问题仍在讨论当中。从现有的文献资料来看，不同学者从各自的角度对领导的基本概念作了不同的解释。以下是国内外的一些学者对领导概念的不同解释。Hemphill等人(1957)认为:领导是“个人引导群体活动达到共同目标的行为。”Koontz(1959)将领导定义为:是一门促使其部门充满信心，满怀热情来完成任务的艺术。Janda(1960)认为:领导是一种特殊的权力关系，特征为一群人有权规定另一群人的行为。Donnelly(1978)将领导定义为:是一个个人向其他人施加影响的过程。Barrow(1977)认为:领导是影响个人和团体朝向某一既定目标努力的过程。Hogan(1994)等人则将领导定义为:领导实际上是劝服其他人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。俞文钊(1988)则认为:领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程。张春兴(1992)将领导定义为:在团体中引领、指导或控制多数人态度或行为的过程。由以上的各种观点可以看出，尽管个人的理解角度不同，但是其共同点则都表现在对“影响过程”的强调上。由此可见，“影响”是理解领导中心涵义的基础。而在本质上，领导过程是属于一种基于人际间交互影响而产生的行为。关于领导的功能，一般认为领导的基本功能可分为组织功能和激励功能。所谓领导的组织功能，一般是指为实现某团体的目标，领导者必须采取的一系列组织活动。具体地讲，领导的组织活动包括以下几个方面:(1)确定团体的目标和做出决策。(2)为实现目标而科学地安排和使用人力、物力或财力。(3)建立并完善与其活动相适应的管理体系。所谓领导者的激励功能，是指调动激发被领导者完成团体的目标的工作积极性的过程。一般认为，激励功能是领导的主要功能(任宝崇，1987)。领导者是否具有这种激励下属的能力和技巧，直接关系到领导行为的效能。有学者(马启伟、张力为，1996)认为，激励功能的内涵主要有以下三个方面：(1)提高被领导者接受和执行目标的自觉程度。(2)激发被领导者实现团体目标的热情。(3)提高被领导者的行为效率（翟群，1999）。（三）国内有关教练员领导行为的研究我国的学者在教练员领导行为的研究中借鉴了西方及日本的有关领导学理论，并与我国教练员的实际相结合。国内学者主要关注以下问题:领导功能与作用、领导职责与素质、影响力与权威体系、领导方式与效果。1.领导功能与作用教练员的领导功能与作用体现在教练员的决策、组织、沟通和激励等维度上。有关研究表明，影响教练员决策的自身因素包括知识、智慧、经验、情绪、意志、灵感和应变能力等方面；关于球类比赛时教练员决策中的模糊思维研究揭示了教练员决策思维活动中的敏捷性、灵活性、创造性以及系统性。教练员的组织策划和管理工作的研究表明，教练员要有效地安排计划、使用人才、调动一切积极因素使运动队达到预定的目标。教练员的沟通是决定运动团队有无凝聚力和战斗力的关键因素，是处理好各种关系、提高工作效率的可靠保证；教练员的成功离不开与运动员、官员、其他教练员和媒体等方面的有效沟通。教练员在运动团队中制定各种制度、奖惩条例，强化运动员的成就动机；研究人员针对国内运动队的体制，从管理心理学角度分析了激励过程的一般模式以及促使运动员努力工作的诸因素，并就激励因素探析了激励方式的运用。2.领导职责与素质教练员的领导职责和素质在不同的社会发展时期具有不同内容。在市场经济条件下，学者们针对教练员的角色扮演、训练思维和修养等方面分析了教练员的职责和素质。教练员的职责是:完成训练教学任务、提高运动技术水平、全面关心运动员的成长、做好运动队的管理工作、参加规定的进修、学习，高等级教练员必须承担对低等级教练员的业务指导、培训和辅导基本训练工作。国内学者对教练员素质的研究广泛深人，根据对教练员素质的研究可以总结出:教练员素质是由思想素质、知识素质和能力素质三方面构成的。其中思想素质是主导，知识素质是基础，能力素质是主体。思想素质由思想、意志、品格三要素构成。知识素质包括对专项运动的感性认识，专项理论知识和相关基础理论知识构成；能力素质既包括认识能力、计划能力、实际能力、组织能力和教学能力这些基本能力，还包括对运动员模式的识别力、对运动员反馈信息的感受力和区别对待中的创造力等特殊能力。3.影响力与权威体系教练员的影响力可分为权力性影响力和非权力性影响力。教练员良好影响力表现为运动员对教练员服从、敬畏、敬重、敬爱和信赖。1994年，张杜平对我国足球甲级队主教练领导行为的研究表明，道德品质因素、资历因素、感性因素是影响甲级足球队队员的主要因素，而宽容精神、创新精神和体育知识因素对队员影响较小。2001年，杨兰生、张杜平对足球队的进一步研究表明，强权性影响力在队伍的发展初期具有很大的影响作用，但随着训练实践的进行，非强权影响力是足球教练员得以立足的主要因素。1985年，黄金柱论述了教练员的权威体系，教练员对运动员具有较大的权威和影响。教练员的权威体系包括报酬性权威、强迫性权威、合作性权威、专家性权威和模范权威。4.领导方式与效果教练员所采取的行为、作用和控制方式不同，会使运动团队中产生不同的气氛，其结果会明显地影响运动团队成员的自我概念、认知、情绪和行为以及整个运动团队。国内学者借鉴国外理论，把领导方式归纳为以执行任务为主的方式和以维持团队关系为主的方式。尽管国内教练员领导方式的研究借鉴了国外的相关理论，但国内学者也作了这方面的跨文化比研究。比如，王润平《中国—加拿大国家级体操教练员社会心理构成的比较研究》和谢红光《中国、澳大利亚网球高级教练员执教特征》等论文。教练员的领导方式影响领导的效果。《北京和外省市部分高校教练员行为的调查—高校教练员管理素质研究》从教练员的重要人物外控水平、机遇外控水平、领导方式方面进行了记述；《教练员领导方式与运动员的心理压力及心理适应的关系》探讨了12-16岁运动员心理压力、心理适应与教练员领导方式的关系。国外学者从教练员自身、运动员和特殊情境等方面研究教练员领导行为，具有多视角、多角度，研究程度比较深入、具体等特点。但是，在教练员领导行为的有效性问题上缺乏研究。目前的有关研究只阐明了教练员领导行为的有效性与领导者素质、领导方式、情境因素和被领导者特点等因素有关。但这些因素是怎样相互作用，以产生领导行为的有效性的，还需要理论和实证研究。国内有关教练员领导行为的研究主要集中在教练员应具备的素质和能力上，在教练员如何决策、沟通和激励以及教练员的领导方式与效果上的研究没有形成规模。尽管国内学者注意吸收借鉴西方及日本关于教练员领导行为研究的成果，但是文化背景可能影响教练员领导行为的选择，所以国内研究人员的迫切任务是针对国内教练员、运动员及其情境进行广泛而深入的研究（赵溢洋等，2004）。（四）关于教练员与运动员的心理相容领导效果的一个重要因素就是教练员与运动员心理上的相互共容性，即教练员与运动员人际关系的质量，心理相容是决定体育团队成功和运动员获得满足感的重要因素。在一家教练员与运动员心理相互共容的问题时，研究人员比较了成功的教练员与运动员的双方关系和不很成功的教练员与运动员之间的相互关系。双方关系的构成可以通过基本人际关系倾向--行为问卷(FundamentalInterpersonalRelationsOrientation–BehaviorQuestionnaire，FIRO-BQ)来构建和比较。这个调查问卷是由Schultz（1966）研制，用以测试教练员与运动员之间的友爱、控制和相互接受的程度。爱是指两人之间的亲密的个人情感关系，而控制则是指对权利、权威和支配的看法，相互接受是指人们相互之间的积极联系与沟通和开诚布公的双向交流。在心理上相容的教练员和运动员的双方关系以良好的沟通和教练员对运动员的奖励行为为特征。与之相反，不相容的教练员与运动员的双方关系以缺少沟通和奖励行为为特征。在心理相容的双方关系中，教练员和运动员自如地相互交流，他们互相尊重、相互欣赏，都有交流真挚情感的愿望。而这样的情感在心理不相容的双方关系中是不存在的，他们相互孤立、各自为营。在相互排斥的环境中不可能产生有效的和开诚布公的交流。在相互关系共容的教练员与运动员的上方关系中，教练员不断地奖励运动员做出努力并取得好的成绩。奖励的形式可以是表扬、感谢和肯定队员的出色表现。热情的鼓励是双方共容关系中最典型的特征(Horne&Carron,1985;Kenow&Williams,1999)。调查显示，教练员和运动员对教练员行为和环境的看法有很大的差异。教练员倾向于认为环境很理想；而运动员则认为他们理想的环境和现实的情况有着很大的出入(Smith&Smoll,1997b)。运动员与教练员执教高质量的相互交流、沟通和尊重有助于增强运动员的命运感和提高他们比赛的成绩。教练员与运动员心理上的相容的重要性通过一项研究得到证实。这项研究的对象是一对夫妻，而他们之间又同时是教练和队员的关系。婚姻关系良好的教练员和运动员感情牢固、沟通频繁、相互信任和经济合作(Jowett&Meek,2000)。与加拉杜瑞的多维领导模式相一致，Kenow和Williams（1999）注意到，运动员的满意感强烈地预示着运动员与教练员心理相容关系。从教练员的信息反馈来看，应该在运动员出色地完成比赛任务后，及时给予表扬和对其表现进行建设性的评价。对于表现差的运动员应该给予鼓励和建设性的意见，以帮助他们在今后的比赛中取得胜利（Allen—Howe，1998；Amorose—Weiss，1998）。在纠正队员错误时，教练员应该果断，同时，还应该避免伤害运动员的自尊。Miller（Miller，1982）认为，训练教练员的果断品质时，要培训他们使用合适的方式来表述自己的思想和感情，这样才能不令队员感到惧怕。过于果断的教练有可能损害人际关系，而果断不足的教练又有可能纠正不了错误。在Miller的果断培训模式中，教练员应该采取3个步骤教导运动员。比如，在排球运动中，就有可能采用下列3个步骤实施该模式：1．向队员描述情形。“你的任务就是封死对方发扣球角度。”2．告诉队员他的任务如何影响球队的比赛。“当你完成了任务时，你给球队奠定了有效的防守基础。”3．告诉队员你认为应该怎样做。“专注自己的任务，充分相信队友会完成他们各自的任务。”（RichardH.Cox著，张力为等译，2003）（五）关于教练员的人格魅力教练员的重要任务在于通过系统科学的训练活动,不断提高运动员的体能、技能、心理能力以及运动智能等各种竞技能力,并将其转化为运动成绩。这种任务的完成,要求教练员具有强烈的职业责任感、广博的专业知识、丰富的实践经验,同时,还应该具有巨大的人格力量。教练员的人格力量来源于其人生立志,个性特点及文化素养。研究表明,其作用主要表现在行为楷模效应、动机激励效应,进程优化效应及系统协调效应这样4个方面。1．行为楷模效应行为科学以人的行为规律及人与人之间相互关系为主要对象,主要研究行为产生的原因和影响行为的因素,以便解释、预测和控制人的活动。运动训练过程就实质而言,是运动员的一种特殊形式的认识过程:运动员由此学习和掌握运动知识和技能,形成自己的认知结构,发展智力,锻炼能力,成熟心理,形成人格,正是在这一过程中,教练员人格力量蕴含着巨大的行为感召力。作为运动员的师长,教练员常常是运动员崇拜的偶像,是正确和真理的“化身”。榜样的力量是巨大的。教练员对待事物的态度,处理公私利益的准则,调节人际关系的方式,通常被运动员视为正确行为的规范、成为他们个人学习的楷模。2．动机激励效应象人类社会的各种活动一样,运动员训练活动的不断发展需要不断强化的动机。运动员的训练动机包括内部动机和外部动机。强化动机的过程即激励,包括内部动机的激励和外部动机的激励。运动员不仅必须自己设立训练和竞赛的目标,自我激发刻苦训练全力参赛的愿望和顽强的竞技意志,同时也需要外部环境,包括家庭、朋友、同伴以及社会的鼓励和支持。在这之中,教练员的激励尤为重要。具有优秀人格的教练员,不仅以身作则、身体力行为运动员做出敬业的榜样,同时也通过他的言谈举止,通过他对人生价值、行为准则的理解和阐述,激发运动员更加积极地投入训练。3．进程优化效应运动训练过程的各个环节,包括运动员竞技能力起始状态的诊断、运动训练目标的建立、运动训练计划的制订与实施、训练组织情况的检查评定及反馈调控的顺利组织实施,都要求教练员和运动员能够始终团结一致,正确对待训练过程中出现的各种问题。凭借优秀的人格,教练员无论是在顺利的时候,还是在困难的时刻,都更能够作到冷静地客观地分析形势,预测发展的前景,选择适宜的对策,保证目标的实现。4．系统协调效应运动训练过程中充满着各种矛盾和冲突,能否适时地适度地解决这些矛盾,对于训练目标的实现起着举足轻重的作用。在这其中,教练员担负着协调各方面关系,组织各外部系统为运动训练实施系统提供优质服务的艰巨任务。教练员应该依靠自己的广博的专业知识和丰富的训练经验,同时也必须展示自己巨大的人格力量,才能确立权威性的主导地位,才能有强烈的感染力和亲和力,保证训练在一个高度协调的环境中组织实施（王玉琴，1998）。（六）影响教练员领导行为的条件1.运动员特征Chelladurai等人（1984）的研究显示。男运动员喜欢教练员的专制行为、训练指导行为和社会支持行为；女运动员更喜欢教练员的民主行为。Spera等人研究发现，少年组运动员相对成年组更偏爱教练员的社会支持行为、民主行为和抵触专制行为。但在训练指导和积极反馈行为上，两组间无显著差异。Erie研究发现，运动员的运动经验和运动员对教练员积极反馈行为、专制行为和社会支持行为的偏爱成正比关系。正如Carron指出，随着运动员能力的提高，他们在训练方面也必须付出更多的时间、努力和精力，以及牺牲自己运动以外的社交性活动，这样运动环境对他来说显得尤为重要，他们也就希望教练给予更多的社会支持行为。徐勇对优秀青少年男子足球队教练员领导行为的研究表明，年龄大的运动员更偏爱教练员的民主行为和奖励行为；训练年限长的运动员更偏爱教练员的民主行为和社会支持行为。史为临等人报道，男运动员比女运动员更偏爱和更易感知教练员的训练指导行为、社会支持行为、奖励行为、民主行为和专制行为；初、高中运动员比大学运动员更偏爱和更易感知教练员的训练指导行为，大学运动员比初、高中运动员更偏爱和更易感知教练员的专制行为；主力和替补运动员对教练员领导行为的认知无显著差异。虽说国内外学者的研究结果并不一致，但至少可以说明的是，运动员的年龄、性别、能力、经验以及动机等，都将影响运动员对教练员行为的偏爱和认知。2.教练员特征weiss等人对23个大学篮球队的教练员和运动员进行的调查研究表明，有较少运动经历的教练员带队成绩较好，被聘用时年龄较轻的教练员其运动员的满意度较高。而且，如果教练员经常对运动员提供积极反馈和社会性支持，且强调民主，则运动员的满意程度最高。徐勇报道，教练员的年龄、执教年限和运动年限对教练员实际行为有着重要影响。年龄大的教练员更强调训练指导行为、民主行为和社会支持行为，给予运动员的积极反馈较多，专制行为相对较少；执教年限越长的教练员给予运动员的社会支持行为、民主行为和积极反馈行为越多，越强调训练指导行为；运动年限长的教练员注重民主行为和社会支持行为，其训练指导行为和积极反馈行为也相对较多。由此可见，运动经历、执教经历、被聘用时的年龄、个性、知识、能力、社会经验等教练员特征，对教练员的实际领导行为、运动员的满意程度和运动员(队)的成绩产生重要影响。3.情境特征Weiss等人的调查结果表明，学校规模大的运动员比规模小的运动员对教练员更满意。Erle研究发现，校内比赛时，运动员强调参与和乐趣；校外比赛时，运动员更需要教练员较多的训练指导行为、社会支持行为和较少的积极反馈行为、民主行为。Chelladural等人发现，集体项目和开放性项目(如篮球)运动员比个人项目和闭合性项目(如游泳)运动员更喜欢教练员的训练指导行为；而个人项目和闭合性项目运动员更喜欢教练员的民主行为。Kim等人(1990)的研究表明，对抗性项目运动员比其他项目运动员更倾向认为和偏爱教练员有较多的民主行为。Chelladurai等人对日本和加拿大教练员进行的比较研究表明，日本运动员较偏爱教练的专制行为和社会支持行为，而加拿大运动员明显偏爱训练指导行为；日本运动员比加拿大运动员更认为其教练较专制，而加拿大运动员比日本运动员更认为其教练给予了他们较多的训练指导行为、民主行为和积极反馈行为。徐勇的研究表明，运动员不同的场上位置以及运动队的等级和管理体制，都影响着运动员所偏爱的教练员领导行为。樊力平等人研究发现，我国甲级男排运动员所偏爱的教练员领导行为不因场上位置的不同而不同，但主力和替补队员对专制行为和社会支持行为的期望存在显著差异。由此可见，运动项目特点、比赛性质、目标、学校规模、文化背景等情境特征，都可影响教练员被情境所要求的行为即必需的行为，这也将间接影响运动员的满意程度和运动成绩（冯琰，刘晓茹，2005）。（七）教练员领导行为的结果1.活动绩效(运动成绩)Serpa等人研究发现，参加1989年世界手球锦标赛(C组)8支球队中的最优秀选手与最后一名球队的运动员相比。更多地评价其教练员注重专制行为和忽视奖励行为、社会支持行为以及民主行为。而在评价教练员训练指导行为时，两组间无显著性差异。徐勇研究认为，比赛成绩较好的球队，运动员更偏爱教练员的训练指导行为和积极反馈行为，而教练员更重视训练指导行为和民主行为，实际采用的社会支持行为和积极反馈行为多于专制行为。樊力平等人的研究表明，比赛名次在前的运动队的运动员期望教练员给予更多的社会支持行为和积极反馈行为。国内外研究表明，运动员对教练员行为的评价与运动成绩的相关结果不尽相同，也许是受到运动员特征、运动情境不同的影响造成的。2.满意程度Chelladurai等人研究发现，运动员对教练员的专制行为、积极反馈行为的评价和所期望的教练员专制行为、积极反馈行为之间的一致性影响着运动员对教练员的行为习惯的满意程度。但没有发现运动员所期望的运动体验(满意感)与其所喜爱的领导行为有关。Home和Carron的研究也发现，运动员对其教练员的积极反馈行为、专制行为的认知与其所偏爱的教练领导行为之间的差异是判断教练员与运动员兼容性的最佳指标。史为临等人的研究认为，具有更多社会支持行为的教练员可提高运动员对个人成绩的满意程度；具有更多的训练指导行为、社会支持行为和奖励行为的教练员可提高运动员对集体成绩的满意程度。。无论是我国学者还是国外学者，虽然对运动员满意度的研究结果表述有些不同，但结论是一致的。运动员的满意度与其所偏爱的和所感知的教练员领导行为部分维度的一致性高度相关（冯琰，刘晓茹，2005）。（八）有关体育运动中的领导理论研究在运动心理学的研究中，许多运动领导的研究亦追随时下的领导理论研究的趋势来讨论运动中的领导行为问题。以下我们将介绍和讨论运动心理学中较有影响的有关领导理论的研究。1．运动领导的一般特质理论领导的特质理论在二次世界大战后即开始衰退，但是许多体育运动学者仍然对其持肯定态度。例如，Hendry(1972)在其研究中指出，运动教练员有非常鲜明的支配性、积极性和权威性的性格。Ogilvie和Tutko(1966)在其对篮球、田径、足球和棒球教练员的研究中发现，这些受测试者的人格特质和一般人明显不同。Andrud(1970)和Gagen(1971)也曾研究指出，运动教练员在成就动机、热心和活力等方面的人格特征比一般人显著。同一般的领导特质理论一样，运动领导特质理论后来也随之衰退。正如Carron在其研究中指出，一般找不出一组个性特质可以说明教练员与普通人之间的根本区别，也没有发现作为领导者的教练员具有什么一般性的个性特征模式。因为，似乎没有哪个具有了所谓的教练员模式特质的教练员在任何情景中都可以获得成功。2．运动领导的一般行为理论在运动领导的研究中，亦有许多研究是以领导的一般行为理论为理论依据进行的。这些研究的目的是希望能通过对教练员一般行为的研究，找出教练员应具备的具有一般性的一般行为。这类研究多以问卷调查或现场观察的方式进行，其中较有影响的研究有以下几项。（1）Danielson、Zelhart和Drake的教练员行为调查研究Danielson、Zelhart和Drake(1975)应用他们编制的教练员行为描述问卷(CoachBehaviorDescriptionQuestionnaire)对曲棍球教练员的领导行为进行调查研究。研究中以因素分析方法从20个种类的教练行为中，分析出了8种向度的教练行为最为显著。这8种向度分别是：竞赛训练、建立制度、团体人际关系、社会交往、球队代表、组织的沟通、认可和一般性兴奋。这项研究最后认为，沟通行为是曲棍球教练员最重要的行为。（2）Smith等人的教练行为评量系统的研究由Smith、Smoll和Hunt等人(1977)进行的教练员行为评量系统的研究，是采用在自然情景下利用观察和分析方法进行的。他们的研究发现，教练员的行为可以分为两大类，即反应性行为和自发性行为。反应性行为是指由于团队或队员的某些特别行为而引起教练员的行为反应。反应性行为可进一步分为三类:(1)教练员对运动员正确活动的反应;(2)教练员对运动员错误活动的反应;(3)教练员对运动员错误行为的反应。自发性行为是指教练员的那些不受运动队和队员的影响而产生的行为。它又包括与运动有关的行为和与运动无关的行为两类。3．运动领导的情景特质理论在情景特质理论中，Fiedler的权宜理论被认为是该理论的代表。根据Fiedler的观点，领导行为的有效性依赖于该领导者与团体的相互关系和情景特征。权宜理论最早是被Inciong(1974)应用于对教练员领导情景特质进行研究。Danielson(1977)亦将Fiedler的理论应用于对曲棍球教练员领导情景特质的研究。然而，以上的两项研究结果均与Fiedler的理论所提出的基本预测不太一致。正如卡伦所指出的，这些在运动情景中得出的研究结果很难支持Fiedler的领导理论，因为在运动情景中，要系统地变化情景的因素是比较困难的。总之，目前在运动情景中的有关研究还难以检验Fiedler的权宜理论的有效性。4．运动领导的情景行为理论Chelladurai(1978,)在前人研究的基础上，首次提出了一个可以从多个方面来说明教练员的领导行为与运动队或运动员之间活动关系的多维运动领导模式的理论。该模式的理论认为，教练员的行为可以带来两种主要的结果，即运动员的满意度和活动效果。根据该理论模式的观点，教练员的行为可以分为三种，即受运动员偏爱的行为，情景所要求的行为和教练员的实际行为。Chelladurai认为，当教练员实际做出的行为与情景所要求的行为相符合，同时也是运动员所偏爱的行为时，是最理想的领导模式。这种领导行为即可以促使运动队获取良好的成就，也会使运动员感到满意。相反，当教练员的实际行为和情景要求行为、队员偏爱行为皆不一致时，则说明这种领导是自由放任式的，毫无规章可言。当教练员的实际领导行为和情景所要求的相一致，而和队员偏爱的行为不一致时，这时虽然领导者的工作绩效很高，但运动员的满意度却很低。如果教练员的实际领导行为与队员所偏爱的行为一致，而与情景所要求的行为不相符时，教练员的领导行为虽然令队员满意，但工作的绩效必然很差。多维运动领导模式理论还认为，教练员的领导行为还受到一些先前条件的影响。这些先前条件主要有:情景特征(运动队以及所出环境的特点，如运动队的目标、组织结构、项目特点、社会规范、文化价值等)、领导者特征(领导者的个性、能力、经验等)和队员特征(成就需要、加盟需要，认知结构和活动能力等)（翟群，1999）。（九）有关领导行为理论概览

领导行为理论主要是领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属的影响，以期寻求最佳的领导行为。研究领导行为理论的目的在于提高对各种具体的领导行为的预见性和控制力，改进工作方法和领导效果。研究的侧重点在于确定领导者应具有什么样的领导行为以及哪一种领导行为的效果最好。其中较有代表性的领导行为理论有:

一是四分图理论。1945年，美国俄亥俄州立大学教授Stogdill和Shartle在调查研究基础上把领导行为归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”，强调以工作为中心，是指领导者以完成工作任务为目的，为此只注意工作是否有效地完成，只重视组织设计、职权关系、工作效率，而忽视部属本身的问题，对部属严密监督控制。“关心人”，强调以人为中心，是指领导者强调建立领导者与部属之间的互相尊重、互相信任的关系，倾听下级意见和关心下级。调查结果证明，“抓组织”和“关心人”这两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，有时并不一致。因此，他们认为领导行为是两类行为的具体结合，分为四种情况，用两度空间的四分图来表示。属于低关心人高组织的领导者，最关心的是工作任务。高关心人而低组织的领导者大多数较为关心领导者与部属之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。低组织低关心人的领导者，对组织对人都漠不关心，一般来说，这种领导方式效果较差。高组织高关心人的领导者，对工作对人都较为关心，一般来说，这种领导方式效果较好。

二是领导方格图理论。在四分图理论的基础上，Black和Mouton于1964年提出了领导方格图理论。横坐标表示领导者对工作的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。在坐标图上由1到9划分为九个格，作为标尺。整个方格共81个小方格。每个小方格表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素相结合的一种领导类型，并分别在图的四角和正中确定五种典型类型。即(1，l)型:贫乏型领导，他们对人和事都不够关心，这是最低能的领导方式，其结果必然导致失败。(1，9)型:乡村俱乐部型领导，他们只关心人而不关心工作，对部属一味迁就、做老好人，这种类型也称为逍遥型领导。(9，l)型:任务型领导，他们高度关心工作及其效率而不关心人，只准下级服从，不让其发挥才智和进取精神。(5，5)型:中间型领导，他们对人的关心度和对工作的关心度保持中间状态，甘居中游，只图维持一般的工作效率与士气，安于现状，不能促使部属发挥创造革新精神。(9，9)型:协调型领导，他们既关心工作，又关心人，领导者通过协调和综合各种活动，促进工作的发展，他们会鼓舞士气，使大家和谐相处，发扬集体精神，这种领导方式效率最高，必然可以取得卓越的成就。

三是PM型领导模式。美国学者卡特赖特和詹德在他们的《团体动力学》一书中提出了PM型领导模式。这一理论认为，所有团体的组成，或者是以达成特定的团体目标为目的，或者是以维持及强化团体关系为目的，或者兼而有之。为此，领导者为达到不同的目的而采取的领导行为方式可划分为三类:目标达成型(P型)、团体维持型(M型)、两者兼备型(PM型)。后来，日本大阪大学教授三隅二不二发展了这一理论。他认为，P职能(Performance)是领导者为完成团体目标所做的努力，主要考察工作的效率、规划的能力等；M职能(Maintenance)是领导者为维持和强化团体所起的作用。他将领导的行为方式分为四种类型，即PM、P、M、pm。为了测量P、M的因素，他设计了通过有关下属情况的八个方面来测定P、M两职能的问卷。这八个方面是：工作激励、对待遇的满足程度、企业保健、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通、功效规划。根据调查问卷分别统计单位平均的P、M分数和领导者个人的P、M分数，将后者与前者相比较，就可以知道领导者的领导类型。

四是领导系统模式。美国密执安大学教授Likert经长期研究，于1961年提出领导系统模式。这一理论将领导方式归结为四种体制，分别是:专制独裁式，领导者做决定，命令下属执行，并规定严格的工作标准和方法，下属如果达不到规定的目标，就要受惩罚；温和独裁式，权力控制在最高一级，领导者发号施令，但让下属有评议的自由，并授予下属部分权力，执行任务稍有灵活性；协商式领导，重要问题的决定权在最高一级，领导者对下属有一定的信任度，中下级在次要的问题上有时也有决定权；参与式民主领导，由群众制定目标，上下处于平等地位，有问题民主协商和讨论，由最高级领导做最后决定。Likert认为，单靠奖金调动员工积极性的传统管理形式将要过时了，只有依靠民主管理，才能充分发挥人的潜力和智慧，而独裁式管理永远达不到参与式管理所能达到的生产水平和员工对工作的满足感。

五是领导作风理论。Lewin提出的领导作风理论是研究领导者工作作风类型，以及工作作风对员工的影响，以期寻求最佳的领导作风。该理论以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为三种类型。第一种类型称为专制式的领导作风，权力定位于领导者个人手中，领导者只从工作和技术方面来考虑管理，认为权力来自于他们所处的位置，认为人类的本性是天生懒惰，不可信赖，必须加以鞭策。第二种类型称为民主式的领导作风，权力定位于群体，领导者从人际关系方面考虑管理，认为领导者的权力是由他领导的群体赋予的，被领导者受到激励后，会自我领导，并富有创造力。第三种类型称为放任自流的领导作风，权力定位于员工手中，领导者只是从福利方面考虑管理，认为权力来自于被领导者的信赖。在实际工作中，这三种极端的领导作风并不常见。Lewin认为，大多数的领导者所采纳的作风往往是处于两种极端类型之间的混合型。（十）领导权变理论“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。领导情境理论主要有下列几种:

一是领导行为连续带模式。这个模式是行为科学家Tannenbaum和Schmidt于1958年提出的。他们认为，在独裁和民主两个极端之间存在着一系列的领导行为方式，构成一个连续带。领导方式不可能固定不变，而是随着环境因素的变化而变化。领导方式不是机械地只从独裁和民主两方面进行选择，而是按客观需要将二者结合起来运用。连续带模式表示一系列民主程度不同的领导方式。有效的领导方式就是能在特定的条件下选择所需要的领导行为。领导者在选择其领导方式时，应考虑自身的能力和部属的能力。如果领导者认为部属有才干，则选择较为民主的领导方式;反之，则选择强制性的领导方式。

二是Fiedler的权变模式。1967年，美国华盛顿大学教授Fiedler经过15年的调查研究，提出了一个“有效领导的权变模式”，他将与领导有关的情境因素分为三种:领导—成员关系、任务结构和职位权力。每一种因素分别有好坏、有无、强弱两个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合，Fiedler把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型。他认为，三个条件齐备，即领导—成员关系良好、有任务结构(工作任务明确)、职位权力强，这是领导最有利的环境;三者有一项或两项具备是领导的一般环境;三者都缺的是最不利的环境。这一模式指出，要提高领导的有效性，或者改变领导方式、或者改变领导者所处的环境。在环境因素最好或最坏的条件下，应该选择以关心工作任务为中心的领导者;否则，则应该选择以关心人为中心的领导者。

三是通路—目标模式。最早由加拿大多伦多大学教授Evans于1968年提出，其同事House于1971年作了扩充和发展。该模式的基本要点是要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成目标。在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的机会。领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下级对目标价值的认识，激发积极性。通过实验，House认为，“高工作”和“高关系”的组合，不一定是有效的领导方式，还应考虑情境因素。

四是领导—参与模型。1973年美国行为学家v.弗隆和P.耶顿运用决策树的形式试图说明在何种情境中在什么程度上让下属参与决策的领导行为。他们在领导者单独决策和接受集体意见决策之间按征求和接受下属意见的程度划分出五种不同的领导方式，并以提问的形式按照信息来源、下属接受和执行决策的不同情况划分出八种情境因素，让领导者利用肯定否定式的决策树选择方法，依次从这八种情境因素的判断中找出最佳的领导方式。

五是不成熟—成熟理论。美国学者ChrisArgyris认为，一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化:从被动到主动；从依赖到独立；从少量的行为到能做多种的行为；从错误而浅薄的兴趣到较深而较强的兴趣；从时间知觉性短到时间知觉性较长(过去与未来)；从附属的地位到同等或优越的地位；从不明白自我到明白自我、控制自我。他认为，由不成熟到成熟的变化是持续的、循序渐进的，一般正常的人都是随着年龄的变化，生理也不断变化，心理也由不成熟日趋成熟。因此，领导者应针对下级不同的成熟程度分别指导，对那些心理不成熟或心智迟钝的人，应使用传统的领导方式；对比较成熟的人，应该扩大个人的责任，创造一个对其有利于发挥才能和有助于成长发展的社会环境。

六是领导生命周期理论。这一理论是由美国心理学家Kormax于1966年提出，后由Hersey和Blanchard发展为情境领导理论。领导生命周期理论将四分图理论和不成熟—成熟理论结合起来，创造了三维空间的领导模型。该理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。所谓被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度。该理论将领导行为的两个维度(任务行为和关系行为)的高低分别组合，形成了四种具体的领导风格:指示(高任务—低关系)，领导者告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为；推销(高任务—高关系)，领导者同时提供指导性行为与支持性行为；参与(低任务—高关系)，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权(低任务—低关系)，领导者提供极少的指导或支持。这一理论提出，要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。（十一）交换型领导行为理论

在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本-一收益交换的过程。交换型领导行为理论的基本假设就是：领导一-下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏来领导其成员，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。

根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为

（contingent

reward

leadership）和例外管理（management

by

exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不同而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，一般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并以此标准监督差误；被动型的例外管理领导者，则往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。一般情形下，领导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，并以此提醒员工，也往往在错误发生后才说明自己的标准。当员工所处的工作以及环境已不能为员工提供激励、指导和带来满意感时，这种领导行为才具有效率。

20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交换型领导行为为基础。交换型领导行为理论已得到了广泛的验证，如路径一-目标理论、领导一-成员交换关系理论。这些理论都强调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要性，也注意到了领导一-下属这对关系，并认为应运用综合性指标对其进行测量，以便能预测领导行为对个体的作用（戚振江，张小林，2001）。（十二）变革型领导行为理论

变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人勉力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。其主要特征为：（l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。

虽然对变革型领导行为的研究相对较晚，但已有许多研究注意到了该理论的结构效度。根据Burns理论，它由个人魅力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。

Bass＆

Avolio（1994）则提出变革型领导行为应包含以下四个维度：（l）理想影响力（idealized

influence）。指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；（2）鼓励性激励（inspirational

motivation）。指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；（3）智力激励（intellectual

stimulation）。指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；（4）个人化考虑（individuallized

consideration）。指领导者仔细倾听并关注员工的需求。我们在以往的一项关于中西方企业领导行为研究中曾提出六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提供个人支持。研究结果表明，在中国文化背景下，促进合作（促进员工合作，使他们为共同目标而工作的程度）、提供个人支持（领导关心下属个人感受和需求的程度）和树立榜样（领导树立与之力求推广的价值观相一致的行为榜样）与中国文化特征和传统中国领导哲学相一致；有远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为则在中国文化中不是很受重视。由此可见，变革型领导行为是一种动态性的结构，具有多维性，在不同的文化背景和工作环境下，它的维度具有权变性，并且有一点可以肯定，变革型领导行为着重突出了领导者对组织手四个人的变革效应。

区分交换型和变革型领导行为，并不意味着两者是不相关的。Burns认为这两种领导行为是同一连续体的两个极端，而Bass认为它们是两个分开的维度，一个领导者既有变革型的一面，同时又具有交换型的一面，变革型领导行为以交换型领导行为为基础，但反向则不然。变革型领导行为可以说是交换型领导行为的一种特例，可以同时与一些目标和目的的实现相联系，这两者模式的不同主要表现在领导激励下属的过程中和目标设置的类型上。在竞争较为激烈的今天，研究变革型领导行为尤为必要，正如bass在《领导行为手册》一书中写到：遗憾的是许多经验性的研究都关注于交换型领导行为的研究，其实这方面真正的原动力和撼动者是变革型的领导行为。变革型领导行为理论拓宽了正受系统检验的领导特质理论的范围，超越了交易理论的边界（戚振江，张小林，2001）。（十三）

两种领导行为对员工的影响1．交换型领导行为对员工的影响

变革型和交换型领导行为将对下属产生不同的影响。通常认为，以权变奖励为基础的交换型领导行为可使下属达到双方协商的绩效水平，只要领导和下属发现这种交换是互利的，那么这种关系就将持续下去，员工也将达到预期的目标绩效。许多研究结果显示，以权变奖励为基础的交换型领导行为对下属的绩效和满意感产生积极的影响，然而在某种情境中，这种作用可能是负面的，其主要原因是：（l）如果管理者与下属的交易并没有充分达成一致，那么权变奖励的领导行为是低效率的，在这样的组织背景下，员工很有可能从本质上要求较少的权变奖励的领导行为，如正在发生变革的环境下，权变性的领导行为是不适当的禾则氏效率的；（2）当固定组织的奖励系统时，领导与员工的交易对生产率的作用是逆向的。如果员工意识到权变奖励的领导行为是领导控制员工行为的一种企图，而不是奖励，企图限制他们的行动自由，那么员工的动机水平就会下降；（3）在测量时与权变奖励的量表项目有关。以往的研究有关权变奖励量表包括两个方面：一是以员工认知为基础的一些项目，二是对奖金的预期和分配方面的阐述，而有的研究所设计的量表只包括了基础的交易性项目，这将会导致结论的不一致性。

有证据显示，例外管理与工作绩效相关，但这种相关性比工作绩效与权变性奖励间的关系要复杂得多。有许多研究结果显示，领导者的权变性惩罚与员工工作绩效间的关系是混合型的，即有的研究显示两者为正相关，有的显示为负相关，而有的显示不相关。主动或被动的例外管理对工作绩效产生负面的影响，尤其是如果领导者在标准设置和采取必要的行动之前被动地等待问题的发生，在事后批评员工，没有说明采取哪一种行为可以避免受到惩罚，那么这样的领导行为将对员工的绩效产生负面的影响，这种领导行为代表了被动型的例外管理。很难想象，没有对绩效进行监督，也不采取必要的纠正措施的领导者是一个有效率的领导者。但是，合理的权变性惩罚代表了领导行为的一个重要的特征，如果领导的批评被认为是公平的，领导者阐明了绩效标准，用一种可以使员工接受的方式对低绩效状况进行改进，从而避免产生消极的后果，那么这种权变性惩罚（代表了较为积极的例外管理方式）会增强员工的绩效，帮助下属辨明角色，很可能对下属的满意感和绩效产生积极的影响。从上述分析我们知道，领导行为的有效性具有权变性，较多地依赖于工作的情境以及领导与员工的关系，但较多依赖于例外管理的领导者则会获得较低的工作绩效。2．变革型领导行为对员工的影响

有充分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。事实上，变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领导影响力的一个结果，员工出于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实现和任务完成的潜在意义，会加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。

变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。从因果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。koh等人的研究发现，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。由此可以推断，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。Podsakoff（1990）的研究结果显示，下属对领导的信任度作为中介变量，可以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角色和任务分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中领导者的沟通能