管理学基础第三版习题答案

案例1：1.祝X当上总裁后，其主要职责与过去相比有哪些变化？分析要点：祝X从副总裁晋升为总裁，其职责变化主要体现在以下几个方面：管理范围扩大

过去作为副总裁，主要负责某一职能领域（如规划、生产），而总裁需要统筹全局，对公司的整体战略、财务、人事、市场等所有职能负责。决策层次提高：

从部门层面的战术决策，转变为公司整体战略决策，如制定公司发展方向、重大投资、组织变革等。角色重心转移：

根据明茨伯格的管理者角色理论，总裁更侧重于：人际关系角色：如挂名领袖、发言人，代表公司与外部利益相关者（政府、媒体、合作伙伴）沟通；信息角色：如监听者、传播者，负责把握行业趋势、整合内外信息；决策角色：如企业家、资源分配者，主导公司战略创新与资源整合。责任对象变化：

总裁要对董事会和全体股东负责，承担公司最终绩效与长期发展的责任，而不仅仅是某个业务板块。2.祝X要想胜任公司总裁的工作，必须具备哪些管理技能？分析要点：根据教材中关于管理者素质与技能的阐述，祝X作为总裁，应具备以下三类核心管理技能：概念技能（思维技能）：这是高层管理者最关键的技能。包括：战略规划能力、系统思维、分析判断力、危机洞察力等。帮助他把握公司全局，识别机会与风险，制定长远发展方向。（2）人际技能（社会技能）：包括：沟通能力、激励能力、协调能力、领导力等。帮助他凝聚高层团队、处理内外部关系、推动组织文化变革。（3）技术技能（专业技能）：虽然高层管理者不直接参与具体业务，但仍需了解行业技术趋势、业务流程与管理工具，以便做出科学决策。此外，管理者应具备：品德素质：如奉献精神、创新意识、责任感；知识素质：包括法律、经济、管理、心理学等综合知识；强烈的管理意愿：即担当精神与进取心。案例2：1.B2.A3.D4.A5.D6.B案例3：请分析任正非作为成功的管理者的优秀品格与素质。分析要点：1、管理者角色方面（基于明茨伯格理论）（1）决策角色企业家角色：带领华为从代理商转型为自主研发企业，坚持技术创新危机控制者：在国际竞争和打压中保持战略定力，妥善应对各种危机资源分配者：合理配置研发、市场和人力资源，确保战略有效执行（2）人际关系角色领导者：创立“狼性文化”，激励团队奋斗精神联络者：建立广泛的客户和合作伙伴网络挂名领袖：低调务实，专注事业，不过分追求个人名誉（3）信息角色监听者：敏锐洞察市场变化和竞争态势传播者：通过内部讲话传递企业价值观和战略思想2、管理者素质方面（1）品德素质具备奉献精神，将企业发展与国家产业振兴相结合发扬实干精神，坚持“练好内功”，反对浮躁作风强调合作精神，提出“狼狈组织计划”，注重团队协作富有创新精神，持续推动技术研发和管理变革（2）知识素质掌握政治法律知识，能应对复杂的国际商业环境精通经济管理理论，善于运用市场规律了解心理学社会学，能有效激励员工具备工程技术基础，能把握行业发展方向（3）技能素质概念技能：具备战略眼光和系统思维能力人际技能：善于沟通协调，凝聚团队力量技术技能：熟悉通信行业技术和产品开发3、领导风格特点（1）低调务实拒绝媒体炒作，专注企业发展实质坚持“桃李不言，下自成蹊”的处世哲学（2）狼性精神敏锐的市场嗅觉能力不屈不挠的进攻精神群体奋斗的团队意识任正非的成功证明，优秀管理者需要具备全面的素质结构，既能制定正确的战略决策，又能塑造积极的组织文化，同时保持务实的工作作风和持续创新的精神。复习思考题：一、1.B2.C3.AC4.AB案例1：1.蜂群智慧是一种什么样的智慧？有何特点？对你有何启示？分析要点：蜂群智慧是一种基于简单规则、自组织、去中心化的集体智能。它不依赖集中指挥，而是通过个体遵循基本规则并相互协作，在整体层面涌现出高度适应性和效率。主要特点：自组织性：无需外部强制或高层指挥，系统能自发形成有序结构。弹性与适应性：能根据环境变化迅速调整策略或路径。强韧性：系统中个别单元的失败不影响整体功能的持续运行。分布式决策：每个个体都参与信息传递与局部决策，整体表现出高度协同。启示：管理不一定依赖严格层级与控制，可以通过设计简单有效的规则激发组织自我调节能力。重视基层智慧与团队协作，让一线员工拥有更多自主权与响应能力。系统思维的重要性：局部行为的整合可带来整体效能的最大化。2.探讨这些智慧在企业中如何推广和运用分析要点：（1）建立弹性组织结构推广扁平化、网络化组织，减少管理层级，增强信息流通与响应速度。借鉴“蚂蚁模式”中的弹性分工，允许任务在员工间动态分配，避免因个别环节延误影响整体效率。（2）设计简单有效的规则机制如案例中“留下体外激素+追随足迹”，企业可建立信息共享与路径优化机制，如：使用数字化工具实现任务状态透明化；设置绩效反馈回路，让成功做法被迅速复制。（3）推动自我管理与团队协作鼓励团队自主决策与问题解决，如推行“自组织团队”在项目中灵活调整分工。通过文化建设与激励机制，强化员工协作意识与共享目标。（4）培育组织学习与进化能力建立知识管理系统，使个人或局部的经验能迅速转化为组织智慧。通过复盘、案例分享、模拟训练等方式，提升组织对环境变化的整体响应能力。蜂群智慧体现了现代管理理论中系统管理、权变理论与组织行为学的融合，强调在复杂多变的环境中，组织应通过简化控制、强化协作、提升弹性来保持竞争力。企业若能在结构、流程、文化及技术上借鉴这些原则，将有效提升其适应力与创新力。案例2：1.你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？分析要点：我更倾向于海伦的观点，她正确理解了权变理论的实质并将其灵活运用于销售实践。四人观点差异分析：人物核心观点理论依据评价乔支持系统管理理论，认为外部环境对企业影响很大系统管理学派：组织是开放系统，受内外环境制约看到了环境因素，但过于强调系统性而忽视灵活应对萨利质疑系统理论，认为权变理论更实用，但认为理论预测性有限权变理论：管理方式应随环境变化而调整认识到权变的必要性，但对理论价值认识不足海伦权变理论很有用，并在销售中根据顾客类型灵活调整销售方式权变理论：没有一成不变的管理方法理论联系实际，把握了权变思想精髓汉克否定管理理论价值，认为金钱是唯一激励因素古典管理理论：泰罗科学管理的经济人假设观点片面落后，忽视了人的社会需求2.如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？分析要点：我会从以下几个方面说服汉克：用汉克熟悉的生产管理举例：“汉克，在你的生产部门，难道对所有工人都用完全相同的管理方式吗？对待熟练老师傅和新入职的学徒，你的指导方式肯定不同吧？这就是权变思想——根据不同的人、不同的情况采取不同的管理方法。”结合公司实际问题说明：“去年我们引进新设备时，有些员工积极学习，有些却抵制变化。如果按你说的‘只按工作付酬’，可能无法解决这种复杂情况。而根据员工的不同态度采取不同引导方式，这就是权变管理的应用。”强调理论的实用性而非抽象性：“权变理论不是说空话，它告诉我们：没有最好的管理方法，只有最适合具体情况的方法。就像医生看病要对症下药一样，管理者也要‘因人施策、因事施策’。”用结果证明理论价值：“我采用权变方法对待不同顾客后，销售额提升了15%。这说明理论只要能正确运用，就能产生实际效果。”3.你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？答题要点：汉克的观点片面且过于简单化：优点：认识到物质激励的重要性，这在基础管理中确实有效局限：忽视了员工的社会需求、心理需求和自我实现需求；把人为视为单纯的“经济人”，不符合现代管理理念；无法解释为什么在同等薪酬下，员工的绩效会有显著差异。汉克的观点属于古典管理理论中的科学管理理论（泰罗制）：理论基础：“经济人”假设核心观点：工人工作只是为了获取经济利益管理方式：通过差别计件工资制等物质刺激提高效率时代局限：产生于20世纪初，已不能完全适应现代管理需求根据教材中行为科学理论（梅奥霍桑试验）：员工是“社会人”而不仅是“经济人”人际关系、群体氛围、工作满意度等非物质因素同样影响效率现代激励理论（如马斯洛需求层次、赫茨伯格双因素理论）提供了更全面的激励视角本案例生动展现了不同管理者对管理理论的理解差异：海伦正确把握了权变理论的精髓并成功应用；汉克固守过时的科学管理理念，需要更新管理思维；有效的管理者应该兼收并蓄，根据不同情境灵活运用各种管理理论。案例3：1.为什么公司的技术和管理条件改善了，但为什么利润却下降？分析要点：根本原因在于：公司未能实现“技术与管理进步”与“人的因素及生产效率”之间的有效协同与平衡。直接原因：如总裁所言，工资成本持续增加，但工人的生产率（人均产出）未能同步提升，导致单位产品成本上升，侵蚀了利润。深层原因：忽视了“社会人”假设：新古典管理理论指出，员工不仅是“经济人”，更是“社会人”。公司可能只关注了薪酬待遇（经济需求），但忽视了梅奥通过霍桑试验发现的工作氛围、人际关系、员工士气和非正式组织等社会和心理因素对生产率的巨大影响。激励手段单一：仅仅依靠提高固定工资，而没有建立将收入与个人或团队产出直接挂钩的绩效联动机制，这类似于泰罗所反对的“磨洋工”情境，无法有效激发员工潜能。管理失衡：总裁的发言表明，公司可能从一个极端（只关心生产）走向了另一个极端（只关心员工福利），未能将关心员工与严格要求生产率有机结合起来。2.为什么要回到管理学的第一个原则？对你有何启示？分析要点：“第一个原则”指的是什么：这里指的是以泰罗的科学管理理论为代表的古典管理理论的核心思想，即通过科学的、系统化的方法来研究工作和组织生产，其根本目的是谋求最高的工作效率。为什么要“回去”：当企业迷失在复杂的管理概念中，忽视了效率这一根本目标时，回归到对“工作本身”和“生产效率”的精细化、科学化研究，有助于抓住问题的本质。总裁意识到公司在对“人”的关怀中，模糊了对“效率”这一生存根基的追求。启示：(1)效率是管理的永恒主题：无论管理理论如何发展，提升组织效率始终是管理的核心任务之一。(2)理论与实践需结合：不能因为行为科学理论强调人的社会性，就完全抛弃科学管理对工作流程和效率的严谨追求。有效的管理是多种理论的融合应用。(3)不忘初心：当管理陷入困境时，回归最基本的管理原则，重新审视目标与手段的关系，往往能帮助找到突破口。3.你认为杰克的解决方案怎么样？分析要点：杰克的解决方案（使工人的工资取决于他们的生产率）方向正确，但过于简单和片面。合理之处：它抓住了激励要与绩效挂钩的关键原则，这符合科学管理中的“差别计件工资制”思想，能够在一定程度上打破“大锅饭”，激发员工积极性。它重新将管理焦点拉回到提升生产率这一核心问题上来。局限与风险：陷入“经济人”假设的误区：完全依赖金钱刺激，忽视了教材中强调的人际关系、工作满意度、团队氛围等非物质激励因素。可能引发短期行为：单纯的产量挂钩可能导致员工追求数量而忽视质量、忽视设备保养、不愿合作与分享知识。未能诊断生产率低的真正根源：生产率低下可能源于流程设计不合理、设备老化、培训不足、士气低落等多种原因，并非单靠金钱激励就能解决。4.生产率低的原因还可能有哪些？分析要点：结合教材中不同管理学派的理论，生产率低的原因除薪酬激励不足外，还可能包括：组织与流程因素（古典/系统管理理论）：生产流程设计不科学、部门间协作不畅、组织结构臃肿、信息传递缓慢；人的因素（行为科学理论）：士气低落：员工对工作不满意，缺乏归属感；人际关系紧张：团队内部或与管理者之间存在冲突；非正式组织的负面作用：存在抵制提高生产率的群体规范；领导方式不当：管理者风格专制或软弱，无法有效领导团队；培训与发展不足：员工技能无法胜任工作要求，或缺乏晋升通道；技术与资源因素：生产设备维护不当或落后，原材料供应不稳定，工作环境不佳。5.你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用？分析要点：科学管理理论在当今并未过时，但其应用需要与现代管理思想，尤其是行为科学理论相结合，进行扬弃和发展。取其精华，继承科学管理的核心方法：如工作标准化与流程优化，在制造业、服务业（如UPS案例）中，通过动作研究、时间研究优化操作流程，消除浪费。科学选拔与培训，根据岗位要求选拔和系统培训员工，使其掌握最佳工作方法。区别对待与绩效挂钩，建立公平、透明的绩效考核体系，使薪酬、奖励与个人和团队的实际贡献紧密联系。去其糟粕，摒弃过时的假设与做法：如超越“经济人”假设：在运用物质激励的同时，必须承认并满足员工作为“社会人”和“自我实现人”的需求，注重营造积极的组织文化、提供发展机会、加强沟通与认可。从“命令-控制”到“参与-授权”，不应将工人视为无思想的机器。应鼓励员工参与流程改进（如丰田生产方式），激发其主动性和创造力。强调管理的系统性，认识到提升生产率是一个系统工程，需要将科学的作业方法与合理的组织设计、领导方式、控制手段结合起来。在当今管理实践中，科学管理提供了提升效率的科学工具箱，而行为科学等后续理论则为我们提供了理解人、激励人的方向盘。二者结合，才能实现持续的高绩效。复习思考题：一、1.A2.A3.D4.C5.B6.A二、1.×2.×3.×4.×5.×6.√7.×8.×9.√10.×

案例1：1.A公司采用的是哪种类型的组织结构？分析要点：A公司采用的是

矩阵制组织结构。判断依据：案例中提到“所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导”，这符合矩阵制结构

双重指挥链

的核心特征。员工既向

所在国经理（地域/国家维度）

汇报，也向

所属业务集团经理（产品/业务维度）

汇报。这种结构常见于规模大、产品多、市场广的跨国企业，便于同时兼顾

本地化响应

和

全球化协作2.A公司采用这种结构的原因、作用、优点与可能存在的问题分析要点：（1）原因：ABB作为跨国企业，业务遍布全球，需兼顾地区差异

与

技术共享。需要灵活调配各国资源，实现技术、产品、市场的协同效应。（2）作用：促进跨国家、跨业务的技术与产品共享，如案例中美国公司使用瑞士技术增强全球一体化运营能力，同时保持对本地市场的适应性与响应速度。（3）优点：资源高效利用：能灵活调配全球资源，避免重复建设。促进创新与学习：各国、各业务单元之间可互相借鉴技术与管理经验。增强适应性：既能响应本地市场需求，又能实现全球战略协同。加强沟通与协作：打破部门或地域壁垒，促进信息与知识流动。（4）可能存在的问题：双重领导引发冲突：员工可能接受不同指令，导致角色混淆或权力斗争。协调成本高：需要频繁开会、沟通以达成共识，管理复杂度上升。决策速度可能下降：需平衡两地或多方意见，可能延缓决策进程。对管理者要求高：管理者需具备较强的沟通、协调与跨文化管理能力。案例2：1.该公司的团队精神是什么？分析要点：该公司的团队精神体现在其价值观体系中，具体包括以下六个维度：客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业这些价值观不仅是公司文化的核心，也是员工行为准则和绩效考核的重要组成部分。公司通过明确的价值观来筛选、评估和激励员工，确保团队成员在追求业绩的同时，也遵循一致的价值导向和行为规范。此外，公司对违反价值观的行为采取“零容忍”态度，即使员工业绩突出，若价值观不符（如欺骗客户、给予回扣等），也会被坚决清退。这体现了公司对诚信、客户利益和团队协作的高度重视，构成了其团队精神的核心内涵。2.价值观等同于团队精神吗？为什么？分析要点：价值观并不完全等同于团队精神，但它是团队精神的核心基础和具体体现。理由如下：价值观是团队精神的内核：团队精神强调成员之间的协作、信任、共同目标和行为一致性，而这些都源于共享的价值观。阿里巴巴通过“客户第一、诚信、团队合作”等价值观，塑造了员工的行为模式和思维方式，从而形成了强大的团队凝聚力。团队精神是价值观的外在表现：价值观是抽象的、内在的信念体系，而团队精神是这些价值观在团队互动、协作和文化中的具体表现。例如，阿里巴巴的“六脉神剑”价值观通过制度化的考核和行为指南，转化为团队中每个人共同遵守和执行的行为规范。价值观是团队精神的制度保障：阿里巴巴将价值观纳入绩效考核体系，使其不仅是文化倡导，更是制度约束。这种机制确保了团队精神不会流于口号，而是落实到具体行动中，成为组织运行的基石。价值观是团队精神的灵魂和指引，而团队精神是价值观在组织行为和文化中的实践与延伸。二者相辅相成，共同推动组织向着共同的目标前进。案例3：校办企业的困惑1.该校办企业问题的根本原因在哪里？分析要点：该企业的问题根源在于现代企业制度缺失，治理结构不健全，导致“企校不分”，无法按市场规律运营。具体体现在以下几个方面：（1）公司组织结构混乱：高层管理人员（总经理、副总）由股东方“委派”，而非基于能力和岗位需求的公开选聘。这导致了“外行领导内行”和“职业操守有瑕疵者居高位”的荒唐局面，严重违背了管理学中的“因事择人”和“任人唯贤”原则。监督与制衡机制失效：

总经理对副总的拙劣表现漠视，说明董事会（或股东会）对管理层的监督缺位，内部控制系统失灵。（2）人力资源管理体系混乱：“身份”歧视与同工不同酬：

员工因“事业编制”、“企业编制”等不同身份，导致福利待遇的巨大差异。这严重违反了公平原则，打击了外来人才的积极性，破坏了组织内部的团结与和谐，与“群体兼容原则”背道而驰。薪酬体系缺乏激励性：

薪酬制度存在严重的平均主义（“大锅饭”），且整体水平偏低。这无法体现员工的价值和贡献，导致员工缺乏动力和竞争意识，甚至诱发贪腐行为（如案例所述）。人事安排任人唯亲：

“定岗定编”成为领导构建个人势力的工具，而非优化组织结构的科学手段。这造成了人岗不匹配，严重浪费了公司高素质的人才资源。（3）战略与文化缺失：缺乏清晰的战略指引：

公司在人员配备、薪酬设计、培训等方面都没有围绕一个明确的战略目标展开，行动盲目且混乱。组织文化腐朽：

案例中描述的“人浮于事、不求进取”正是不良组织文化的体现。缺乏积极向上的团队精神和价值观引导，企业失去了内在凝聚力。（4）与母体（大学）关系不清：企业深受大学传统人事制度和改革进程的制约，在养老保险、公积金等关键制度上无法独立运作，留下了大量的历史遗留问题和法律风险。2.如何解决这些问题？分析要点：解决这些问题必须进行系统性的改革，核心是建立现代企业制度，实现“企校分离”，并构建科学的人力资源管理体系。（1）理顺治理结构，实现“企校分离”：明确权责边界：

建立规范的董事会，明确东南大学作为股东的权利边界，将企业经营权完全交给职业经理人团队。董事会负责战略监督和任免CE，不干预具体经营。改革高管选聘机制：

建立市场化、职业化的经理人选聘制度。总经理和副总经理等高管岗位应面向社会公开招募，以“因事择人”为原则，重点考察其行业经验、专业能力和职业信誉。（2）构建科学的人力资源管理系统：统一身份，建立公平的薪酬体系：逐步取消“事业编制”与“企业编制”的差异，将所有员工纳入统一的企业化管理体系，实现“同工同酬”。进行岗位价值评估，建立以岗位价值、个人能力和工作绩效为导向的薪酬结构（例如：岗位工资+绩效奖金），彻底打破平均主义，实现“权责对等”和有效激励。建立科学的招聘与配置体系：基于公司战略和业务流程进行真正的“定岗定编”，明确每个岗位的职责和任职要求。推行“因材器用”和“人事动态平衡”原则，通过竞聘上岗等方式，将合适的人放到合适的岗位上，并对不称职的员工进行培训或调整。完善培训与开发体系：建立系统性的培训计划，针对不同层级员工的短板（如高管的管理能力、基层的专业技能）进行有针对性的培训，促进员工与公司的共同成长。建立有效的绩效考评体系：引入KPI、平衡计分卡等现代绩效管理工具，将个人绩效与团队、公司目标挂钩，并将考评结果与薪酬、晋升、培训直接关联。（3）重塑组织文化：高层领导应以身作则，倡导并践行“任人唯贤、公平竞争、积极进取、团队合作”的价值观。通过制度建设（如公平的薪酬、透明的晋升通道）和文化活动，逐步淘汰“人浮于事”的旧风气，打造具有凝聚力和战斗力的团队精神。（4）妥善处理历史遗留问题：公司与大学应共同协商，由政府或劳动部门介入，一次性解决员工的养老保险、公积金等历史欠账问题，消除法律风险和员工的后顾之忧，为轻装上阵创造条件。该企业的困境是系统性的，必须从顶层设计（公司治理）入手，同步推进人力资源管理的全面改革，并辅以组织文化的重塑，才能从根本上解决问题，走向健康发展的道路。复习思考题填空1.组织的主要构成要素即人、组织目标、（组织结构）和管理四个方面。2.按照组织的社会职能分类可分为（经济性组织）、（文化性组织）和（政治性组织）。3.（职权）是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。4.团队精神的基础是（挥洒个性）。5.（招聘）是人员配备的基本活动，是人力资源进入组织或具体职位的重要入口，它的有效实施是整个组织正常运转的重要保证。6.20世纪20年代美国通用汽车公司创制了（事业部制）组织结构。7.（组织结构设计）是以组织中结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作。8.选聘管理人员的途径主要通过外部招聘和（内部提升）。9.针对管理人员的考评，主要有四种方式，分别是自我考评、同事考评、上级考评和（下级考评）。10.（组织结构设计），是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。二、单项选择题1.A2.B3.B4.A5.C

案例1：中国电信的内外部环境及SWT分析要点内部环境分析（优势与劣势）（1）优势（Strengths）网络基础设施资源：

拥有覆盖广泛、结构完善的基础网络设施，这是提供稳定、可靠通信服务的物理基础，构成了其核心竞争力和高进入壁垒。人力资源与组织能力：

拥有大批熟悉市场、技术和管理的人才，以及丰富的运营管理经验。这体现了企业在职能战略（人力资源战略）

上的积累，是战略实施的重要保障。品牌与客户资源：

作为老牌主导运营商，积累了庞大的客户基础和品牌信誉。服务质量的完善有助于提升客户忠诚度，是执行差异化战略的基础。（2）劣势（Weaknesses）战略管理能力不足：

“企业战略管理与发展的矛盾”表明，公司在公司层战略的规划、实施与控制上可能存在短板，难以快速适应市场变化。创新机制滞后：

“企业内部创新与发展的矛盾”揭示了其可能存在的组织惰性，在技术创新、业务创新和管理创新上不如新兴竞争对手灵活，这会削弱其长期竞争力。基础设施灵活性不足：

现有网络难以提供特色服务，说明其基础设施在支撑业务战略（如差异化战略）

时存在刚性，无法有效满足个性化、多样化的市场需求。市场地位变化的影响：

由于拆分，从全国性主体企业变为区域性企业，直接影响了其市场规模和范围，在资源调配和规模经济方面可能面临挑战。外部环境分析（机会与威胁）（1）机会（pprtunities）宏观经济环境（PEST分析中的E）：

国民经济持续快速发展，创造了巨大的市场潜力，为所有电信企业提供了广阔的成长型战略空间。政治法律环境（PEST分析中的P）：

电信法规不断完善，创造了公平有序的竞争环境，有利于规范经营的大型企业。社会文化环境（PEST分析中的S）：

“三大上网工程”等政策引导，培育了社会的信息化消费习惯，直接扩大了产业市场规模。全球化环境（PEST分析中的P/E）：

国际化进程有助于中国电信学习国际先进经验，推动其在公司治理、职能战略等方面升级。特定市场机会：

“移动牌照的发放”是一个关键机会点，使其得以进入当时最具增长潜力的移动通信市场，实现多样化成长战略。（2）威胁（Threats）行业竞争环境（五力模型分析）：现有竞争者：

竞争从局部到全面、从简单到多元，表明行业竞争强度急剧增加。中国电信需要同时应对在固网、移动、宽带、增值业务等多个领域的激烈竞争。潜在进入者：

市场开放可能引入新的竞争者，进一步加剧竞争。内部资源流失威胁：

人才流失严重，直接削弱其内部环境中的“人才优势”，是企业职能战略（人力资源战略）

面临的严峻挑战。政策监管威胁（PEST分析中的P）：

“非对称管制”是通信业重组期常见的政策，旨在扶持新兴竞争者，这会在短期内对市场主导者（中国电信）构成直接的经营压力和竞争劣势。案例分析要点内外部环境联动：

中国电信的优势（如网络、人才）是其抓住外部机会（如市场增长、移动牌照）的基础，而其劣势（如创新不足）则使其在应对外部威胁（如激烈竞争、非对称管制）时更为吃力。战略的动态性：

SWT分析不是静态的。例如，“移动牌照的发放”这一机会，一旦被抓住并成功运营，就能极大改变企业的优势格局；而“人才流失”这一威胁若不能有效遏制，则会转化为更严重的内部劣势。战略的系统性：

制定战略不能只看一点，必须系统考量。例如，要抓住移动市场的机会（），就必须同时解决内部创新机制（W）和应对竞争对手（T）的问题。成功的战略是能够将内部资源与外部环境进行最佳匹配的系统性方案。案例2：1.该公司进行战略转移的依据是什么？分析要点：主要基于对外部环境和内部资源与能力的深刻分析：（1）行业前景分析（外部环境-机会）：技术成熟度：

微波炉在发达国家已进入普及期，生产技术成熟，降低了技术研发风险和市场教育成本。市场潜力巨大：

中国微波炉市场处于导入期，基数小、增长快。随着居民生活水平提高，对便利生活的追求会催生巨大的市场需求。这符合一个高增长、高潜力市场的特征。竞争强度较低：

当时市场竞争不激烈，为新进入者提供了窗口期。这符合波特的五力模型中“现有竞争者竞争程度较低”的有利情况。（2）核心竞争力构建（内部环境-优势与战略匹配）：该企业认识到自身作为中小型企业，资源有限。与其在原有行业维持或进行不相关的多元化，不如

“集中优势兵力于一点”

，将全部资源投入到一个最具潜力的行业，以建立竞争优势。战略决心与魄力：

尽管羽绒服业务仍有可观收入，但管理层展现了战略远见和魄力，果断

“放弃”

旧业务，“进入”

新业务，这是一种典型的

“紧缩型战略”

（退出服装业）与

“成长型战略”

（进入微波炉业）相结合的战略转移。2.公司是怎么样成为微波炉大王的？分析要点：公司的成功是

“专业化战略”

与

“成本领先战略”

协同作用的典范，并通过战略实施得以实现。（1）坚定不移地执行专业化战略（公司层战略）：公司奉行

“把所有鸡蛋装进一个篮子”

的理念，将所有资源集中于微波炉单一行业。这避免了多元化带来的资源分散和管理复杂化，使其能够深度聚焦，在特定领域做深做透。（2）以规模化为核心实现成本领先（业务层战略）：

通过持续扩大生产规模（从1万台到450万台），获取规模经济效应，大幅降低单位产品的生产成本。主动降价，洗牌市场：

在获得一定规模优势后，果断发动价格战（1997年大幅降价）。这是一种积极的市场渗透战略。通过价格手段，一方面迅速扩大市场份额，挤压国内外竞争对手的生存空间；另一方面，利用成本优势设置行业壁垒，阻止潜在进入者。目标明确：

其战略目标非常清晰——追求市场占有率。当市场份额超过垄断点（41%）后，依然扩大规模，旨在成为全球最大，从而进一步巩固其成本优势和市场地位。成功的战略实施：将来自服装业的利润和全部资源，投入到引进先进生产线和技术上，确保了战略的顺利执行。产量和市场占有率连年翻番式增长，证明了其战略路径的正确性和执行的有效性。3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”这句话包含了怎么样的管理思想？分析要点：这句话形象地阐释了几个核心的战略管理思想：（1）专业化经营思想（集中化战略）：反对盲目的多元化扩张，强调企业，尤其是资源有限的中小企业，应选择一个有前景的领域，进行专业化经营。这与教材中提到的密集型成长战略精神一致。（2）资源集中与核心能力构建：企业的资源是有限的。将资源集中于一点，有利于企业在该领域形成深度积累，构建起超越竞争对手的核心竞争能力。（3）战略定位与取舍：战略的本质就是选择做什么和不做什么。这句话强调了明确的战略定位和敢于取舍的勇气。格兰仕舍弃了服装业务，集中全力于微波炉，做出了清晰的战略取舍。（4）风险与管控的辩证统一：“把所有鸡蛋放进一个篮子”看似风险集中，但后半句“然后看好这个篮子”是关键。它强调在选定战略方向后，必须集中全部精力和管理智慧，通过卓越的运营和管理来控制和降低风险，确保战略的成功。换言之，它强调的是

“聚焦下的风险管控”

，而非盲目冒险。案例3:试根据该企业的SWT分析结果为其制定公司战略。具体战略建议（1）发挥优势、利用机会S战略（增长型战略）继续全球化扩张：利用品牌优势和物流系统，进入新兴市场（如中国、印度等）。加强一站式购物体验：利用现有品牌影响力，进一步整合商品与服务，提升顾客黏性。深化信息技术应用：利用先进的物流与信息系统，优化全球供应链，降低成本，提升效率。（2）克服劣势、利用机会W战略（扭转型战略）优化业务结构：针对“业务范围过广导致控制力弱”的问题，可考虑剥离非核心业务或加强区域化管理。加快本地化适应：在进入新市场时，采取合资、合作等方式，降低适应成本，提升市场响应速度。加强人才本地化培养：在全球化过程中，注重本地人才的培养与管理，提升组织灵活性。（3）利用优势、规避威胁ST战略（多元化/防御型战略）应对价格竞争：利用规模优势与供应链控制力，进一步压低成本，保持价格竞争力。增强政治风险应对能力：在跨国经营中，加强与当地政府与合作方的关系，规避政策风险。开发新业态：如小型社区店、线上零售等，应对消费者购物习惯变化。（4）减少劣势、应对威胁WT战略（防御型战略）强化核心业务控制：集中资源在优势区域和核心品类，避免过度分散。退出非优势市场：若在某些国家或区域表现不佳，可考虑战略收缩，集中资源于高潜力市场。总体战略建议主战略：密集型成长战略（市场渗透+市场开发）在已有市场进一步渗透，提升市场份额；积极开拓新兴市场，尤其是亚洲、拉美等地。辅助战略：一体化战略（横向一体化）通过并购、联盟等方式整合竞争对手或互补企业，增强市场控制力。风险应对战略：建立灵活供应链系统，应对成本波动；加强品牌建设，提升顾客忠诚度，抵御价格战。案例4：请结合本案例谈谈你所在学校或你所熟悉的某企业组织在战略实施中应注意的问题。分析要点：假设我所在的一所大学，其战略目标是：“培养具备跨学科创新能力和高度社会适应性的应用型人才”。根据医院案例的启示，在实施这一战略时，应注意以下问题：（1）打破院系壁垒，推动跨学科协作：

传统大学按“学院-系-专业”的职能型结构划分，知识体系割裂，不利于跨学科能力的培养。

必须进行组织与流程再造。可以学习医院组建“跨职能团队”的模式，建立“跨学科项目中心”

或

“创新学院”

。例如，为完成一个“智慧城市”项目，由计算机科学、土木工程、社会学和设计学专业的教师和学生组成临时或长期团队，在一个共享空间内协作，而不是各自在本专业上课。（2）重构教学流程，从“教师中心”转向“学生中心”：传统流程是学生穿梭于不同教室上不同的独立课程，被动接受知识。应围绕“学生能力成长”这一核心重构流程。推广

“项目式学习（PBL）”

，将多门课程的知识融入一个完整的项目中。学生的学习流程不再是上一门门孤立的课，而是完成一个又一个综合性项目，在项目中学习和整合知识。无论是医院还是大学，有效的战略实施都要求组织进行深刻的自我审视和改造。不能仅仅将战略停留在口号上，而必须问自己：“为了实现这个新战略，我们的组织结构应该变成什么样子？我们的核心工作流程应该如何重新设计？我们的资源和文化又该如何调整？”

只有像那两家医院一样，敢于为了战略目标而动真格地重组流程，战略才能真正落地，并取得预期的卓越成果。复习思考题一、填空题密集型战略、一体化战略、多元化战略全局性公司层战略、业务层战略、职能层战略供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争者的竞争程度优势、劣势、机会、威胁主体确定型决策、风险型决策、不确定型决策例行问题、例外问题线性规划法、盈亏平衡分析法二、单项选择题1.A．专一化战略解析：“把鸡蛋放在一只篮子里”比喻集中资源于单一领域，即专一化战略（集中化战略）。2.D．业务决策解析：业务决策是为提高日常工作效率而进行的决策，影响范围较小。3.A．公司战略解析：进入新行业（汽车制造）属于公司层战略，涉及企业整体发展方向。4.C．产生的备选方案较少解析：集体决策通常能产生更多方案，缺点是时间成本高、责任不明、可能产生群体思维。5.C．选择最佳方案需要花大量的时间和金钱解析：决策者受有限理性限制，往往选择“满意”而非“最优”方案以节省成本。6.A．较高，较高解析：风险偏好者倾向于选择高风险、高回报的方案。7.A．对别人的建议不作任何评价解析：头脑风暴法的核心原则是禁止批评，鼓励自由发言。8.C．问题业务解析：波士顿矩阵中，高增长率、低占有率属于问题业务。9.B．总收入，总成本解析：保本产量是总收入等于总成本时的产量。10.D．最小最大后悔值法解析：不确定型决策方法包括悲观法（小中取大）、乐观法（大中取大）、后悔值法等。11D．30解析：盈亏平衡点单位可变成本=售价-(固定成本/产量)=80-(500000/10000)=30元。12.B．5.00解析：盈亏平衡点产量=固定成本/(单价-单位可变成本-单位税金)=1000万/(500-275-500×5%)=1000万/200=5万台。三、问答题略四、计算题答题要点：1.决策点├─方案1（投资900万）│├─销路好(0.7)→总收益2240万│└─销路差(0.3)→总收益-400万│期望收益=1448万，净收益=548万└─方案2（投资350万）├─销路好(0.7)→总收益640万└─销路差(0.3)→总收益96万期望收益=476.8万，净收益=126.8万方案一1448万›方案二476.8万，选择方案一，新建生产线2.盈亏平衡点销量=25,000,000

/(1280−620−180)=52083.33

台≈5.21万台

案例1：1.你认为上海这家工厂的问题出现在什么地方？分析要点：（1）市场调查方法不科学：调查方式过于简单，仅通过“走访近万户居民”并统计“有购买意愿”的比例，缺乏对消费者真实购买能力、购买动机、使用场景等深入分析。调查结果存在“意愿偏差”，即消费者在口头表达时有购买意向，但实际并未形成有效需求。（2）需求预测过于乐观：仅依据“80%的居民有购买意愿”就推断出“巨大市场需求”，忽视了消费者意愿与实际购买行为之间的差距。未考虑替代品（如煤气灶）的影响、消费者收入水平、产品价格接受度等现实因素。（3）缺乏对市场环境的综合分析：未对宏观环境（如经济水平、政策支持、能源结构）和微观环境（如竞争产品、销售渠道、消费者习惯）进行系统分析。忽视了产品推广初期“尝鲜效应”带来的短期热销，误判为长期趋势。（4）决策过于依赖单一信息：过度依赖试销和问卷调查结果，未进行多轮、多方法的验证性调查，也未进行小批量试产试销以测试市场真实反应。如果你来进行这个市场调查活动，你将会怎么做？分析要点：可以采取以下步骤，确保调查结果更科学、更贴近市场真实需求：（1）明确调查目标，确定调查的核心问题。不仅是“是否想买”，更要了解“为何买/不买”、“何时买”、“能接受的价格”、“使用场景”等。（2）设计科学的调查方案。采用混合调查方法，定量调查，通过结构化问卷，大样本抽样，了解购买意愿、价格敏感度、品牌偏好等。定性调查，通过深度访谈、焦点小组，深入了解消费者使用习惯、购买障碍、对产品的真实看法。观察法，实地观察消费者在厨具区的行为，了解其选购过程。分层抽样，按区域、收入、家庭结构等分层抽样，确保样本代表性，避免集中在某一类人群。（3）调查内容全面化。如宏观环境，政策对家电的补贴、能源结构（煤气/电）等；微观环境竞争对手分析，如已有厨具品牌、价格、功能等。消费者分析，消费者收入、家庭结构、烹饪习惯、对新产品认知度等。（4）实施与控制。培训调查员，避免引导性提问，确保数据客观。试点调查，先小范围试调，修正问卷和方法。（5）数据分析与预测。区分“意愿”与“行为”：通过历史数据或类比产品，估算转化率。多情景预测，乐观、中性、悲观三种情景下的销量预测。（6）使用定量预测方法，如回归分析，考虑收入、价格、替代品等因素。撰写调查报告，包括：调查方法、样本结构、主要发现、结论与建议、风险提示。提出“逐步投产”“分期推广”等稳健建议，避免盲目扩大产能。3.详细分析与理由列举分析要点：该工厂失败的根源在于进行市场预测和投资决策时，犯下了一系列根本性的、典型的错误。其核心问题是：将“潜在需求”和“有效需求”混为一谈，并采用了不科学的市场调查方法，最终导致对市场规模的严重误判。理由列举：调查方式单一且主观：

仅仅依靠“走访询问”这种单一的调查方法，极易产生“社会期望偏差”。即被访者可能出于礼貌、展现生活品质或对新事物的好奇，给出肯定的回答，但这并非其真实的购买意图。问题设计存在严重缺陷：

调查只问了“您是否有购买意愿？”这个最表层的问题，而没有深入探究决定购买行为的关键因素。这就像只问了“您喜欢豪宅吗？”然后就把所有喜欢豪宅的人都算作潜在客户，完全忽略了购买力、必要性等现实约束。样本选择可能不合理：

虽然走访了“近万户”，但案例中未说明抽样方法。如果样本没有按照地域、收入、年龄、家庭结构等进行科学分层，其结果可能不具备推及总体的代表性。缺乏对“意愿-行为”转化率的认知：

市场调查的核心难点之一，就是如何将“购买意愿”转化为实际的“购买行为”概率。80%的意愿绝不等于80%的购买率，中间可能因为价格、替代品、收入变化、产品认知度等因素，导致转化率极低。该工厂直接将意愿等同于需求，是致命的错误。将“人口基数”直接等同于“市场规模”：

这是最经典的错误。其预测逻辑是：上海有1000万户→80%有购买意愿→即800万潜在客户。它忽略了购买力约束（支付能力），

当时微波炉和电磁炉属于高档厨电，价格不菲。很多有“意愿”的家庭并不具备相应的支付能力。当时中国家庭普遍使用煤气灶，微波炉和电磁炉被视为“改善型”或“补充型”产品，而非“必需品”。当预算有限时，这类产品会被优先搁置。案例中居民反馈“单位给安装了煤气”，这说明传统的明火烹饪方式在当时是绝对主流，且成本较低，形成了强大的替代效应。未考虑市场渗透的渐进性：

新产品的接受需要一个过程（创新扩散理论）。即使产品很好，也不可能在短期内被所有潜在客户接受。工厂的预测假设市场会瞬间爆发并饱和，这是不现实的。排队购买现象可能包含了大量的“尝鲜”消费者和受从众心理影响的冲动购买者。这种热度往往是短暂的，无法支撑长期、稳定的市场需求。缺乏对重复购买和口碑传播的验证：

试销只验证了首次购买的爆发力，但没有验证产品的日常使用率、用户满意度以及由此带来的口碑传播和重复购买率。如果产品使用频率低（如仅用于加热剩饭），其市场渗透深度将非常有限。盲目乐观，缺乏审慎态度：

在得到有明显漏洞的调查数据后，管理层没有进行更深入的验证（如小批量试产试销、聘请第三方专业机构调研），就直接做出了引进生产线的重大投资决策。“沉没成本”与“群体思维”：

可能因为前期试销的成功和调查的“喜人”数据，使得决策层陷入群体思维，忽略了反对或质疑的声音，一意孤行地推进项目。没有制定风险应对预案：

在制定计划时，只做了“成功”的打算，没有考虑“如果市场需求不及预期怎么办”的应对策略，导致产品一旦滞销，便陷入全面亏损的被动局面。上海这家工厂的失败，是一个典型的“由糟糕的市场调查导致战略决策失败”

的案例。它警示我们：购买意愿≠市场需求，必须通过科学方法探究其背后的真实驱动力和约束条件。市场调查是一门科学，需要严谨的设计、多元的方法和客观的分析，绝不能想当然。预测必须基于现实的、多变量的模型，而不能做简单的乘法计算。任何重大的投资决策都必须经过小范围的、真实的市场测试，并且要时刻对数据保持批判性思考。案例2：1.该公司最初在计划制订和执行中有什么问题？分析要点：该公司最初的生产计划系统存在以下几个核心问题：（1）计划缺乏层次性与细化：只有粗放的月度计划，缺乏周计划和日作业计划。这使得计划无法有效指导日常生产活动，车间生产缺乏明确的每日指令，容易陷入混乱。计划僵化，（2）缺乏弹性与动态调整机制：计划在月初制定后便固定不变，无法应对月中客户追加订单或紧急订单的情况。任何变动都会导致“慌里慌张”地调整，打乱整个生产节奏，形成“救火式”生产，拆东墙补西墙。（3）计划编制周期不合理，信息滞后：由于客户在月底才提供下月计划，导致本月的生产计划在“当月已过去一周”后才制定出来，造成了宝贵生产时间的浪费和生产开局的不确定性。（4）考核机制与动态的生产实际脱节：考核仅依据月初的月度计划，但在计划频繁被打乱的情况下，这种考核变得既不公平也不合理，无法真实反映生产部门的绩效，反而可能引起员工的不满。（5）内外协调沟通不畅：内部，月度计划与每日执行之间脱节；外部，面对订单变更，缺乏与客户就新的、可行的交货期进行主动沟通和协商的机制，只能被动接受，结果无法兑现承诺，损害客户关系。总结：根本问题在于采用了一种静态的、一次性的计划模式，无法适应市场需求动态变化、不确定性强的现实。2.什么是滚动计划法？试用图表表述该公司改进后的计划。分析要点：滚动计划法又称滚动式计划法，它是一种具有灵活性和弹性的长期计划编制方法，使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡的计划管理，是企业进行全面管理、编制和修改计划的一种科学方法。|---计划制定与执行周期---|时间轴：一月(Jan)二月(Feb)↓—————————————————————————————↓—————————————————————————————↓周次：W1|W2|W3|W4|W5|W6...——————————————————————————————————————————————————————————————月初计划：|详细计划|较细计划|较粗计划|粗略计划|(下月信息)|——————————————————————————————————————————————————————————————[执行W1]→[根据W1完成情况及新订单，修订后续计划]↓第一周末修订后：|已执行|**详细计划**|**较细计划**|**较粗计划**|**粗略计划**|——————————————————————————————————————————————————————————————[执行W2]→[根据W2完成情况及新订单，修订后续计划]↓第二周末修订后：|已执行|已执行|**详细计划**|**较细计划**|**较粗计划**|——————————————————————————————————————————————————————————————[执行W3]→[如此类推...]案例3：1.这家制药公司的问题可能出在哪里？分析要点：制药公司在实施目标管理的过程中，主要存在以下几个核心问题：目标体系设计不合理，缺乏协同性。销售部门的目标是

“提高销售额”

，生产部门的目标是

“按时交货”

和

“降低库存成本”。这些目标之间存在内在冲突：销售部门为达成销售额目标，可能接受大量紧急、小批量订单，打乱生产计划，导致生产部门难以实现“按时交货”和“降低库存成本”的目标。目标设定未考虑流程衔接与资源匹配。销售与生产是紧密相连的流程环节，但目标设定却割裂了二者之间的协作关系。销售部门不承担预测准确性的责任，导致生产部门被动应对不稳定的订单，难以合理安排生产。考核指标片面，忽略过程质量。销售部门只考核结果（销售额），而忽略过程质量（如预测准确性、订单合理性）。生产部门同时考核“交货率”和“库存成本”，在资源有限的情况下难以兼顾，导致目标难以实现。缺乏跨部门沟通与共同目标。公司未设定跨部门协作目标（如“客户满意度”、“订单履行周期”），导致各部门各自为政，缺乏共同奋斗的方向。绩效评估周期过长，反馈滞后。每年一次的评估周期过长，无法及时发现和解决部门间的协作问题，导致矛盾积累、业绩下滑。2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？分析要点：将目标与工资挂钩本意是激励员工，但由于目标体系设计存在缺陷，反而引发了负面激励效应和系统性问题：激励了局部利益，损害整体利益销售部门为获取奖金，倾向于接单越多越好，甚至接受难以生产的订单；生产部门为控制成本和保证交货，倾向于排产越稳越好，可能拒绝或推迟非常规订单；双方都在追求自身目标最大化，却导致公司整体运营效率下降、客户满意度降低。引发部门对立与相互指责工资与目标挂钩后，未达成目标即意味着收入损失，部门之间容易互相推诿：生产部指责销售部“预测不准、订单混乱”；销售部指责生产部“能力不足、拖后腿”。这种对立情绪破坏了团队协作氛围，形成内耗文化。客户价值被忽视，利润受损销售承诺无法兑现的交期，生产无法按时交付合格产品，导致客户满意度下降；客户流失、声誉受损，最终反映为公司利润下滑。目标僵化，无法适应变化一旦目标设定并与薪酬绑定，各部门会抗拒调整目标，即使市场环境或内部条件发生变化；公司整体缺乏弹性，难以应对市场变化。总结与启示：目标管理成功的关键不在于“设定目标+挂钩工资”，而在于目标是否科学、协同，是否服务于公司整体战略。该制药公司的失败并非目标管理本身的错误，而是错误地实施了目标管理。他们忘记了目标管理的核心原则之一：所有分目标必须共同支撑和服务于企业的总目标。当把部门目标与工资强硬挂钩，却没有确保这些目标之间的协同性时，就等于用金钱鼓励各部门“互相打架”，最终没有赢家，公司整体成为最大的输家。一个有效的解决方案是引入与公司整体利润或客户满意度挂钩的团队奖金，并赋予销售部门对“预测准确性”的责任，从而引导各部门朝着共同的方向努力。复习思考题：一、单项选择题1.D2.D3.A4.A5.C6.D7.A8.A9.C10.C二、思考题略。三、画图题答题要点：节点1:项目开始(A,B开始)；节点2:A,B完成(C,E开始)；节点3:B完成(引入节点，与节点2共同驱动D)；节点4:C,D完成(F,G开始)；节点5:D完成(引入节点，与节点4共同驱动F)；节点6:G,E完成(H开始)；节点7:F完成(H开始)；节点8:H完成(项目结束)[B](3)/\/\[1][2]———[D](2)———→[5]———[F](7)———→[7]\/\/[A](4)\—————[E](8)———————————→[6]/\//\———[C](5)———→[4]———[G](9)四、案例分析题你认为王勇在实施目标管理中有问题吗？他应如何改进？分析要点：王勇的问题不是出在“设定目标”上，而是出在“如何科学地设定和管理目标”上。具体问题如下：目标设定由上级单方面下达，而非上下级共同商定。这是最核心的问题。王勇是“逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标”，这是一种命令式的分配，而非协商式的沟通。当采购部经理提出异议时，王勇用“可能吧，你尽力而为就是了”敷衍过去，这完全违背了目标管理中“员工参与”的基本原则。这使得采购部经理从开始就对“采购成本”目标缺乏认同感和责任感。目标体系内部存在矛盾，未进行有效平衡。他设定的三个目标——“及时供应”、“高质量（合格率98%）”、“低成本（5%以内）”——在现实中往往是相互冲突的。要保证及时供应，可能需要支付加急运费、或者向价格更高的现货供应商采购。要保证极高的合格率，可能需要选择质量最优但价格也最高的供应商，或者增加昂贵的质检环节。在这种“既要、又要、还要”的指令下，采购部经理被迫做出了优先级排序。他牺牲了“成本”目标，来确保“供应”和“质量”这两个在他看来更核心的目标。缺乏必要的资源支持和授权讨论。在设定“低成本”这个极具挑战性的目标时，王勇没有与采购经理探讨：“为了实现这个成本目标，你需要我提供什么支持？是更大的采购批量以获取折扣？是更灵活的付款条件？还是引入新的供应商资源？”目标的设定脱离了资源保障，变成了空中楼阁。过程管理缺失，没有进行定期的跟踪与辅导。从“年初”设定目标到“年终”考核，中间没有任何跟进。如果王勇能在年中甚至季度末就发现采购成本超支的苗头，他本可以与采购经理一起分析原因，调整策略（例如，共同决定是否可以为了成本而适当降低对某些非关键物料交货速度的要求）。而年终的质问，只能变成“秋后算账”，无法挽回已经造成的损失。考核机制僵化，无法应对目标的动态变化。当采购经理在年底给出合理解释时，王勇缺乏一个客观的评价框架。这说明考核只看最终结果是否达标，而没有考虑在执行过程中，为了公司的整体利益（保证不停货、保证质量）而做出的合理权衡。这极大地挫伤了员工的积极性。王勇应该回到目标管理的本质：它是一个共同设定目标、自我控制、并基于成果进行评价的动态循环过程。改进措施：共同制定目标（SharedGalSetting）方式上：

与采购部经理进行双向沟通的会议，而不是单向的任务下达。内容上：

共同讨论三个目标的可行性和内在矛盾。例如，可以问：“根据市场情况，如果我们同时要求98%的合格率和5%的成本，是否会影响及时供应？如果我们必须排个优先级，你认为应该怎么排？”结果上：

最终确定的目标应该是双方都认可的、具有挑战性但现实可行的协议。平衡目标体系，明确优先级他可以与采购经理商定一个更灵活的目标体系。例如：核心目标（必须达成）：

货物合格率≥98%。关键目标（尽力优化）：

及时供应率≥95%。允许在特殊情况下，为保成本而略有延迟，但需提前报备。成本目标：

采购成本控制在采购额的

5%-6%

之间。这样既给出了挑战方向，也设定了现实底线，避免了“一刀切”。提供资源支持与授权在确定成本目标后，应明确询问：“为了实现这个成本目标，你需要公司给你什么授权？比如，是否可以对年度用量大的品类进行集中招标？是否可以将付款周期从月结30天延长到60天，以换取更低价格？”将目标的实现与资源支持绑定。加强过程管理与定期回顾建立季度或半年度的目标回顾机制。不再等到年底，而是定期检查进度。回顾会议的目的不是“问责”，而是“解决问题”。当发现成本超标时，重点应放在：“是什么原因导致的？是原材料普涨？还是我们为了应对某个紧急订单？接下来我们有什么计划把它拉回来？”实施科学的绩效评估年终评估时，要综合评估，而不是只看单个指标。采购经理在“成本”上未达标，但在“质量”和“供应”上超额完成，并且他的决策符合公司整体利益，这就应该在考核中予以体现。可以将奖金与目标的综合完成情况挂钩，而不是与单个指标硬性绑定，从而鼓励管理者从公司全局出发进行决策。总结：

王勇的失败在于把目标管理简化成了“指标考核”。真正的目标管理是一个管理系统，它强调参与、协商、辅导和整体最优。改进的关键在于从“管理者下达命令”转变为“管理者与员工结成绩效伙伴”。

案例1.1.你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？分析要点：（1）安西尔领导方式：任务导向型（高任务-低关系），他注重生产控制、指令清晰、强调反馈，对下属采取“敬而远之”的态度，不主张公开表扬或批评，认为下属应有自知之明。对应理论定位：类似管理方格中的“9.1任务型管理”，或领导连续模型中偏“专制型”。预测结果：短期内可能保持较高的生产效率；长期来看，员工士气可能低下，缺乏创新与责任感；下属可能缺乏归属感，导致离职率升高。（2）鲍勃领导方式：关系导向型（高关系-低任务），他关心员工感受，注重满足员工需求，常通过小恩小惠激励员工，管理风格友好、粗线条。对应理论定位：类似管理方格中的“1.9乡村俱乐部型管理”。预测结果：员工满意度高，忠诚度强；但生产效率可能不高，缺乏严格的绩效控制；在竞争压力下可能难以达成高效率目标。（3）查里领导方式：放任型（低任务-低关系），他主张放手让员工自主工作，取消检查，缺乏明确的职责界定和主动管理，回避冲突与责任。对应理论定位：类似管理方格中的“1.1贫乏型管理”，或领导连续模型中偏“下属自主”但缺乏引导。预测结果：可能导致职责混乱、效率低下；员工缺乏明确目标和反馈，容易迷失方向；部门之间协调差，整体绩效难以保障。2.是否每一种领导方式在特定环境下都有效？为什么？答：是的，每一种领导方式在特定环境下都可能有效，关键在于情境适应性。教材中强调：没有一种领导方式适用于所有情况，领导有效性取决于：任务性质：重复性、结构化任务可能适合任务型领导；创造性任务可能需要参与型或关系型领导。下属成熟度：经验丰富、自觉性高的下属可能更适合民主或放任型领导；新手则需要更多指导。组织文化与外部环境：高压竞争环境可能需要任务导向；创新型企业则更重视员工参与和关系建设。领导-成员关系：信任度高时，关系导向更有效；信任度低时，可能需要更强的工作结构。总结说明：安西尔的方式在强调效率、纪律的初期或危机管理中可能有效；鲍勃的方式在员工素质高、创新要求强的团队中可能激发忠诚与创造力；查里的方式在高度专业化、自我管理能力强的团队中或许可行，但在ABC公司这种中等规模制造企业中风险较高。因此，有效的领导者应具备情境适应性，能够根据任务、团队和组织环境灵活调整领导风格，而非固守某一种模式。案例2.1．在这个案例中，构成沟通障碍的除了语言因素之外，还有什么因素？分析要点：（1）心理与情绪因素。总经理用“严厉的目光”扫视与会者，造成心理压力；下属因害怕被视作“持有不同意见”而不敢发言；形成防御性沟通氛围，抑制了开放、坦诚的交流。（2）组织结构与权力因素。地位差异：总经理高高在上，下属必须起立致意，强化了等级感；单向沟通结构：会议以总经理发布指令为主，缺乏互动机制；权力距离过大，导致下属不敢表达真实想法。（3）沟通方式与渠道单一。仅依靠每月一封信和ccasinal的会议，缺乏持续、多样的沟通渠道；会议上没有设置提问、讨论环节，缺乏反馈机制。（4）组织文化与氛围.强调“服从”“配合”，缺乏鼓励创新与表达的文化；“愉快大家庭”的口号与现实中的高压氛围不符，造成认知冲突。（5）非语言沟通障碍.总经理的肢体语言（严厉目光、简单点头）传递出“不容置疑”的信号；座次、礼仪等也强化了上下级之间的心理距离。2．假若这次会议由你安排，你打算怎样来保证双向的沟通？答题要点：本案例中，公司总经理的沟通方式以单向、权威式为主，缺乏双向互动机制，导致信息流通受阻、员工参与度低。改进方向应侧重于营造开放氛围、设计互动环节、建立反馈机制、提升管理者沟通艺术，从而实现真正意义上的双向沟通，提升组织效能与员工认同感。案例3.当员工之间发生冲突时，管理者在处理冲突时应当注意的问题。答题要点：索尼“过五关”法的核心在于：先处理情绪，后处理事情；先引导自我觉察，后推动双方协商；先软化对立，后强化共识。管理者应借鉴其系统化、人性化、艺术化的冲突处理思维，避免简单粗暴的干预方式。根据教材中关于领导艺术、沟通艺术及处理人际关系的内容，结合索尼公司“过五关”熄灯法的启示，管理者在处理员工冲突时应注意以下要点：！）、保持冷静，控制情绪冷处理原则：冲突发生时管理者应保持冷静，避免情绪化介入，防止矛盾激化。“钓鱼不在急水滩”：选择双方情绪平复后再进行调解，提高解决效率。2）、引导情绪宣泄，缓解对立心态提供安全发泄渠道：如索尼的“傲慢像室”，让员工通过非破坏性方式释放情绪。心理平衡机制：通过物理宣泄（如击打塑像）转移注意力，降低心理对抗。3）、促进自我反思与换位思考利用体验式教育：如“弹力球室”通过牛顿定律隐喻“作用力与反作用力”，引导员工理解冲突的双向性。启发内省：让员工在过程中自然意识到自身行为的影响，促进自我批评。4）、强化组织认同与团队意识文化熏陶：通过企业历史、劳资关系展览等，唤醒员工对组织价值观的认同。归属感建设：展示企业关怀案例，增强员工对“共同体”的认同，弱化个人对立。5）、正式沟通与理性协商创造平等对话环境：如“思想恳谈室”，在双方冷静后由管理者主持理性沟通。聚焦问题解决：引导双方明确矛盾根源，共同寻求解决方案，而非追究责任。6）、善用激励与正面强化矛盾化解后给予肯定：如索尼经理的勉励与物质奖励，强化积极行为。建设性收尾：通过正向反馈将冲突转化为团队成长的契机，避免遗留隔阂。7）、制度化与人性化结合设计结构化冲突处理流程：如“过五关”将心理疏导与制度流程结合，确保处理规范性。兼顾效率与人性：既控制冲突影响，又尊重员工心理需求，体现管理艺术。复习思考题一、1.B2.C3.A4.C5.D6.C二、1.√2.×3.√4.×5.√6.×7.×8.×9.√10.×三、略

案例1.1.请分析该公司采用的控制方式。1.该公司采用的控制方式分析要点：根据教材中关于控制类型的分类，公司主要采用了以下几种控制方式：（1）事前控制（前馈控制）成立“筛选工厂”，对所有进货零件进行100%筛选，从源头上杜绝不合格零件进入生产流程。在产品设计阶段就采用更高标准的材料（如镀锌钢板替代轧钢板），预防质量问题的发生。投资建设模拟环境实验室，提前解决技术难题（如低温启动问题）。（2）现场控制（过程控制）在生产流水线的每一道工序都设置检测室和检测员，实时监控生产过程中的质量问题。实施“零缺陷工程”，力求在最初环节就消灭问题，而不是等到最终检验。制定详细的“禁令”，对操作细节（如海绵条贴法）进行严格规范。（3）事后控制（反馈控制）虽然强调事前和事中控制，但格力也通过市场反馈（如意大利客户退货）来改进质量体系。通过售后服务和维修记录发现问题，并反馈到设计和生产环节进行改进。（4）直接控制通过严格的制度和明确的奖惩机制，直接规范员工行为。管理分工明确，专人负责质量控制和产品开发，强化责任落实。2、该公司对质量控制的标准和做法有什么特点？特点：（1）高标准、严要求采用国际标准，如因一个锈斑问题导致整批退货后，全面提升材料和质量标准。提出“零缺陷”目标，不满足于国内同行水平，追求极致质量。（2）全过程、全员参与的质量控制从原材料筛选到生产过程，再到新产品开发，实施全过程质量控制。设立筛选工厂，虽不直接产生效益，但确保零部件100%合格，体现“1%的不合格等于100%失败”的理念。每一道工序都有专人检测，形成多层防线，确保问题不流入下一环节。（3）制度化管理对操作细节做出具体规定，强化执行力度。通过明确的奖惩机制（如开除、奖金与质量挂钩）确保制度落实。（4）技术投入与专业化发展投资2亿元建设科技大楼和模拟环境实验室，提升技术研发能力。坚持专业化经营，集中资源在空调领域深耕，形成技术优势。（5）以产品为本，不依赖营销炒作强调“每一个产品就是最好的广告”，不参与价格战和广告战，依靠产品质量赢得市场。案例2.1、请根据本例描述事前控制、事中控制和事后控制。控制类型别名案例中的体现核心思想事前控制前馈控制、预先控制长兄治病：在疾病尚未发作之前，就能洞察病因并将其铲除。防患于未然。在问题发生之前就采取预防措施，避免偏差和损失的发生。事中控制现场控制、过程控制中兄治病：在疾病刚刚发作、症状尚轻微之时，及时进行治疗。发现问题立即纠正。在计划执行过程中，对正在进行的活动进行监督与指导，保证活动按政策、程序进行。事后控制反馈控制、结果控制扁鹊治病：在病情已经十分严重时，通过复杂的手术进行治疗。亡羊补牢。行动产生结果后，将结果与标准比较，分析偏差原因，并采取纠正措施，防止未来再次发生。2、试分析在什么情况下哪种控制模式最好？没有一种控制模式是绝对最好的，最有效的管理往往是三者结合。但在不同情境下，侧重点应有所不同：控制模式最适合的情况局限性事前控制(最好)1.错误后果严重：

一旦发生偏差，将造成无法挽回的巨大损失（如航空安全、药品生产）。

2.过程可预测：

通过对信息、资源和环境的分析，能够可靠地预测可能出现的问题。

3.追求卓越品质：

在质量管理中，最高境界是“第一次就把事情做对”。要求管理者具备高度的预见性和分析能力，且并非所有风险都能被预测。事中控制(次好)1.过程可视化：

工作过程便于管理者亲临现场进行指导和监督（如生产线、酒店服务）。

2.需要即时反馈：

活动周期较长，需要在过程中不断调整以确保最终结果（如项目里程碑检查）。

3.对员工授权有限：

下属经验不足，需要上级及时的指导和纠正。应用范围有限，不适合脑力劳动或远程工作；过度干预可能影响员工积极性。事后控制(最常用但非最好)1.衡量最终绩效：

需要评估一个完整周期的成果，为未来计划提供依据（如财务决算、项目总结）。

2.无法预测或监控过程：

对于创造性工作或复杂系统，只能在结果出来后进行评估。

3.激励与追责：

将结果与奖惩挂钩，为下一轮循环提供经验和教训。“亡羊补牢”，损失已经发生，只能用于未来，而不能改变过去。理想状态：建立以事前控制为主、事中控制为辅、事后控制为补充的综合性控制体系。核心启示：优秀的管理者应像扁鹊的长兄一样，具备前瞻性，将主要精力用于预防性管理，而不是像扁鹊一样，忙于充当“救火队长”。案例3.1.汤姆就任后所制定的计划属于什么计划？答题要点：汤姆制定的计划属于具体性计划

和

指令性计划。具体性计划：计划内容明确、具体，没有模棱两可之处。他制定了非常清晰的数量化目标，例如“原材料费用降低10%-15%”、“超时费用从11万减少到6万”、“废料运输费用降低3%”。指令性计划：计划具有明确的约束力，要求执行者必须完成。汤姆是以命令的形式将目标下达给各部门负责人的。2.你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？答题要点：汤姆的控制失败是一个系统性的管理失败，主要原因在于他忽视了控制工作的基本步骤和要求：1）标准制定不科学（控制第一步的失误）：缺乏参与和沟通：汤姆独自制定目标，没有与相关部门负责人进行沟通和讨论。这导致标准可能脱离实际，未能获得执行者的理解和认同。可能缺乏可行性：目标（如将超时费用几乎减半）是否经过科学测算和可行性分析，案例中并未体现，可能被下属视为“不切实际”。2）绩效考核环节缺失或无效（控制第二步的失败）：缺乏过程监控（事中控制）：汤姆在一年中没有进行有效的现场控制和定期考核。他只是在年终看结果，属于典型的“事后控制”，此时损失已经造成，无法及时纠正。信息反馈机制不健全：在整个年度中，他似乎没有建立有效的报告制度来了解计划的执行进度和遇到的困难，直到年终才发现问题。3）纠正措施环节薄弱（控制第三步的缺失）：未分析偏差根源：当偏差出现后，汤姆只是批评下属，但没有深入分析问题产生的根本原因（是标准问题、资源问题、流程问题还是人员能力问题？）。责任划分不清，措施不力：下属的争辩（如“我以为工人会按我的要求去做”）暴露了职责不清、执行不到位的问题，但汤姆没有针对这些问题采取组织或人事上的调整措施。4）领导方式问题：他采用的是单向命令式的领导，而非参与式管理。这导致下属缺乏主动性和责任感，在遇到困难时选择辩解而非积极解决问题。3.汤姆的控制标准属于什么标准？答题要点：汤姆的控制标准属于定量标准。他设定的“降低10%-15%”、“11万美元降到6万美元”、“降低3%”等都是用具体数字来衡量的标准。定量标准具有客观、精确、易于考核的优点，但前提是它必须是科学和可实现的。4.汤姆所制定的明年的目标能完成吗？为什么？答：很可能无法完成。原因在于汤姆没有从根本上改进他的管理控制方法：重复了第一年的错误：他依然是在没有与下属共同分析失败原因、没有听取下属意见、没有提供必要支持的情况下，单向地、命令式地下达了新的定量目标。未能解决系统性问题：他没有建立有效的过程控制机制（如定期报告、现场检查、里程碑考核），很可能重蹈“年初下命令，年终看结果”的覆辙。打击了员工士气：第一