数字化转型企业破局的34个锦囊 -数字化浪潮来袭你的企业准备好了吗

数字化转型企业破局的34个锦囊数字革命时代机械生数字革命时代机械生产时代技术转型时代科学和科学和大规模生产时代组织需要迅速转变为以客户价值为导向组织需要成为能为客户交付价值的具有高响应力的敏捷组织组织需将技术融入每个成员的核心竞争力中2.谷歌母公司2.谷歌母公司4.脸书6.伯克希尔哈撒韦公司7.阿里巴巴10.埃克森美孚2.通用电气4.中国工商银行6.美国电话电报公司7.荷兰皇家壳牌8.美国银行全球市值排名前十的企业全球市值排名前十的企业面对显著提升的客户期望，企业如何持续响应客户变化在快速变化和充满不确定性的时代，企业如何频繁探索新的竞争性优势对于大量涌现的新技术，企业如何洞察与投资技术以重构业务第一部分户不断提升的期望第一部分户不断提升的期望第二部分应力组织第三部分技术重构业务：业务领导者的技术视角面向客户成效，满足客户不断提升的期望股东利益与客户价值它为员工提供了更好它为员工提供了更好、更充实的目标感相比以内部为中心和以自我为中心的组织，它使组相比以内部为中心和以自我为中心的组织，它使组织更具弹性带来更高的客户满意度、更强劲的增长，更高的生产力和更高的员工满意度专注于为客户提供价值是实现商业目标的关键业务战略和重塑商业模式的业务战略和重塑商业模式的短期或长期的盈利能力创造客户价值确定组织的简化模式式的障碍传统企业实施简化的商业模式的障碍精益切透明与可视化精益切透明与可视化心，调整简域客户价值洞见工作目标对齐工作目标对齐成功的度量指标 要点一22 要点二业模式：讨论简化商业模式涉及的五个领域，以及这些领域在组织内的现状务战略：围绕客户价值并使用客户语言来构建业务战略关注客户成效企业在专注于更更容易洞察出为凭借数字化能力高层次的战略和客户增加价值的新服务内部投资和转型推动关注点转移到客户价值外部趋势推动行业重心以客户成效作为交付价值的度量制订战略围绕对客户成效的良好理解技术对客户价值和期望的影响尽可能链接更多尽可能从数据中价值低交易成本的价值低交易成本的价值掌控感个性化的价值行动小学习勤数字化时代企业改进的最佳方法行动小学习勤数字化时代企业改进的最佳方法扩展快扩展快响采用微服务平台架构实试验544试验细粒度试验细粒度举措举措新的战略方新的战略方法应着眼于应用应用02对客户的同理心数字化转型的推动力04追求卓越的抱负03追求第一的雄心追求更高目标的承诺淘汰趋势的威胁3.勇于根据数据持续优化价值交付2.与客户价值保持一致1.理解业务战略和目标数字化转型理论：3.勇于根据数据持续优化价值交付2.与客户价值保持一致1.理解业务战略和目标数字化转型理论：精益切片设计思维用户画像设计思维场景规划场景规划很多组织目标都非常注重内部指标，很难从中提取组织战略和优势对齐组织战略和客户价值的数字化转型的难度被低估了。不仅需要一套新的组织架构设计和能力对齐组织战略和客户价值的数字化转型的难度被低估了。不仅需要一套新的组织架构设计和能力，还需组织根据数据采取果断的行动，以识别和响应持续提高的客户期望。效和找到满足这些成效所需新方法的能力。但产品和服务也在持续改变客户对价值的期望，使组织战略与客户价值保持一致变得更加困难户价值：描述价值对你的客户意味着什么唯一的度量标准来验证成效。11提出与变革相关的假设22对其进行33根据学习成果持续地改进组织为什么大转型项目会失败组建领导团队组建领导团队02营造紧迫感01融入企业文化08经典的融入企业文化08经典的八步变革模式03设计变革愿景04沟通变革愿景促进变革深入0705善于授权赋能06积累短期胜利全方位有预设的实施路线图全方位有预设的实施路线图数字化转型是所做的事情、所创决策为了证明现状而适应现有的权力结构而不是改变它决策为了证明现状而适应现有的权力结构而不是改变它该方法很少全盘考虑。本应所有部门同时改创建很多变通的方法简单照搬成功组织或行业数字化领袖的做法实施精益切片精益切片贯穿业务的各个部分，能帮助组织识别出变革的障碍建心中转型永无止境组织架构和流程须成为不断学习、不断迭须成为处事方式代、不断变化的思处事方式维方式成功的数字化转型项目应该是建立更强大的力量，以更有效地处理变革，减少疲劳。变革不会消失，但疲劳会减轻。33持续变革将成为数精益切片方法更好地建立了试验和学在外部市场和客户期望的变化的驱动下继续发展业务运营模型1全面的大型转型方1全面的大型转型方法通常无法满足人们的期望并取得成中它将更加艰难2精益切片方法更适合暴露职能约束和允许你将组织演化务架构益切片：选择一个可以暴露组织内核心约束的型的第一个精益切片。这些假设来确定获得最多学习经验所需的跨职能团队客户价值度量获取用户获取用户用户如何找到你？用户是否拥有良好的初次体验？用户会回来吗？你如何赚钱？用户会推荐给其他人吗？提高活跃度提高活跃度提高留存率提高留存率获取收入获取收入海盗指标是先见性指标过于关注收入和利润的度量标准时为客户带来价值为企业带来利益为客户带来价值为企业带来利益快速变快速变化的数字世界财务度量使工作变慢或延迟组织对低价值的工作做出糟糕预算很快就花组织对低价值的工作做出糟糕预算很快就花值的工作更重要财务度量财务指标是一种后见性财务指标是一种后见性户提供的价值而改善作内容为调整一切支持以最大化客户价值，应定期审查财每两个月或每季度审查和重新调整客户价值与财务为调整一切支持以最大化客户价值，应定期审查财关键要找到先见性指标并将其与财务度量建立联系个人关键绩效指标度量的是已经存在的流程或活动设计绩效评估流程和KPI设计绩效评估流程和KPI转移到促进绩效倾向于衡量个人对业务的贡献，而非对客户价值贡献03通常每季度一次跟踪和重新评估0203通常每季度一次跟踪和重新评估02OKR经常被设置改进度量A成就B成就B持续的紧张状态吞吐量可预测性生产力可预测性质量改进指标示例比传统的量化度量标准更易于解释A标的好A处能提供定性的见解改进度量是组织需要建立的关键能力改进度量是组织需要建立的关键能力，以便优化客户价值并消除交付的限制总结一下明确的度量标准和目标使跨职能团队立即行动，致力于完成任务随机或不相关的度量标准会导致随机和不一致的工作指标应该是关于客户获得他们想要的价值的先见性指标实现成效和改进实现成效的方式不应该相互排斥判断度量标准是否正确的好方法是应用相反的方法验证其是否正确应用适合的度量标准来进行决策的重通过度量客户价应用适合的度量标准来进行决策的重通过度量客户价值优化业务的应用方式削弱了团队交付客户价值的能力要点根据它们的先见性/后见确定类别的举措分开。展示成本与交付价值的关系图级联方法级联方法级联方法相互关联。通过级联，组织可以更清晰地了解投资组合为每个成效创为每个成效创建一个度量，并用于设计下一层的工作使用度量来使用度量来设计可行的设计可行的工作工作构建级联构建级联度量开始级联方法的应用——以银行为客户提供房贷体验为例01确定度量标准02设计可以减少在线申请时间的工作团队使用敏捷原则和实践，将工作分解成细粒度在线申请时间的解决方案组织架构和预算具有专业技能的职能业务线需要组织架构和预算有影响力的团体重点关注的项目长期存在的工作有影响力的团体重点关注的项目优先级排序与治理长期共享和维护决策上下文排序方法的主要组件这些知识在流程中的没有一个领域压倒了其他领域进行优先级排序的最佳方法确保在大多数关键领域都有足够的知识，这些知识在流程中的没有一个领域压倒了其他领域进行优先级排序的最佳方法级联层级审查频率第一层级每周或每两周进行一次迭代或冲刺下一更高层级每月或每六周一次更高一层每两个月或每季度一次总结一下-将客户成效目标进一步分解为二层、三层或四级联模型中的关键步骤摘要要点一要点二要点三到举措：级联度量来决定实现成效所需的工作，建立并可视化这种从战略到举措的级联模式的心智模型举措：评估正在进行的举措，看看哪些符合新的工作方式，将有助于取得成效。把那些与你的第一个精益切片相关的人和工作分配到这个团队中让成功更多的取决于工建立可视化物理环境实现两个主要效果允许领导者和团队更早发现趋势并实时做出正确的决定可视化系统我们在改进吗？22我们达到成效我们达到成效我们提供了多少价值？5378有哪些问题？我 5378有哪些问题？我 6我们花了多少资金可视化系统是一种沟通来回答以下关键问题我们要对财务如何使用空间作如何使用空间作为一个有效的讲故事工具？如何创建合适的透明与可视化，需要考虑的方面空间中要显示哪使使用提示器提出重要的见解和要做3允许在一个空间内查看整个工作体系和度量体系1用来帮助领导者了解是否达到了所追求成效的目标2提供可供工作的空间，以便小组可以在作战室根据情况立即工作，或在接下来的几周内解决出现的重大问题，然后将该空间用作他途造价值交付的愿景锚点示例报告和图表理解执行愿景锚点执行创建可见性创建可见性定义明确客户成效价值驱动组织协同创建可见性创建可见性定义明确客户成效价值驱动组织协同扩展成效不确定画廊漫步3画廊漫步指按级联游览各可视化1透明与可视化创造了一个使决策变得更加清晰1透明与可视化创造了一个使决策变得更加清晰可见的环境2有各种各样的空间类型为一个视觉系统的一致性将大大提高透明与可视化的程度3需要考虑领导者在为空间创造安全性方面的作用，以防止空间被滥用来证明当前的状态的合理性-设计愿景锚点：它是一张图片和一种语言，始终如一地描述和解释所期望的未来状态，为组织即将发生的变化创造一种回声，将转型的愿景与路线图紧密连接起来-创建可视化系统：根据所列的关键元素确定空间和旅打造高响应力组织对变革的对角色的对变革的对角色的执迷织架构组织约束组织约束组织架构思考传统的组织架构与关联的基于项目的较高层次评估建立自主性和共同目标做事情不受升降职预期影响减少团队的交减少上下减少团队的交文切换接和依赖性此了解角色执迷角色需被重新定义同构建适应环境变化的理想角色环构建适应环境变化的理想角色环境的建议妥协致死避免陷入约束妥协的方法——在数字化转型的关键领域映射对变革的期望，从高期望开始处理问题，增强组织能力制定了长期不变的战略。战它权衡滑块方法有助于指导决策和优先级排序不可触摸，不能改变战略●工作方式资金团队稳定性架构计划周期2233223314通过权衡滑块对话通过权衡滑块对话，可以设置数字化转型的初始舒适位置文化演进目标对利润个人英雄对素目标对利润个人英雄对素高风险对高风险对低风险对自底向上对自底向上要点一要点三要点二要点一要点三要点二-组织约束是那些试图阻止变革的组织规范。为了实现可持续的变革，需要创造一个安全变革环境，让伟大的文化得以茁壮成长，让变革被视为机遇而非威胁。-需要先了解当前工作方式或者实施新的工作方式与投资决策，再确定组织架构和角色。不要受当前的架构和角色的约束，否则数字化转型将无法持续。-采取妥协的举措会产生相当于有技术债的业务。要相信续的变革。要确保环境允许伟大的文化以支持将会发生--创建权衡滑块，平衡转常回顾和讨论以达成共债务与捷径。阐明文化演进方向。常规职能调整嵌入新的职能专家职能工作方式中嵌入新的职能专家职能工作方式中调整约束与规模化调整约束与规模化探索尝试新工作方式变革专家探索尝试新工作方式变革专家职能转型的双三角形模型 流程嵌入职能的日常运营中第三阶段 流程嵌入职能的日常运营中第三阶段 队中以解决可能导致的任何上游或下游问题 探索职能为转型提供价值的最佳方式第一阶段夸大项目的重要性和价值人觉得是在财年结束的时候完成的管理者为有足够资金完成工作导致的典型让每个人看起来都很忙尽可能让项目看起来很成功管理者和员工错误不会造成很大的财务影响年度财务预算年度财务预算周期内采用更动态的融资模运营支出和资本性支出1商业计划书商业计划书基于项目的投资4基于职能制定预算与计划基于职能制定预算与计划人力资源以达到所需的速度和适应性需要打破人力资源职能的约束在保护组织和员工之间找到一个平衡点以达到所需的速度和适应性需要打破人力资源职能的约束在保护组织和员工之间找到一个平衡点数字化原生企业首席人数字化原生企业首席人才官的四个关键要素性领导力针对不确性领导力针对不确定性和试验的适应确定要监控的区域的优先级注重分析和补救政策与程序合规本身的数字化几个维度标准尽早加入数字化转型要点一要点三-让客户决定价值要点一要点三-让客户决定价值，价值决定人员决定团队；职能部门提工作方式不能被旧的流程和僵化的政策所包围。职能部门需要理解，它们也需要与交付的价值保持一致要点二-经验告诉我们，某个职能部门会对组织的运营产生更大的影响。知道需要从哪个角度进行转型以及可能需要承受哪些约束，对于可持续的变革至关重要。使用诸如双三角形模型之类的模型，可以帮助有条不紊地演进职能部门，而不是进行大型的预先规划力差距：构建一个完整的、符合期望的包含交付客户价值所需的新工作和既有工作的待办事项列表。使用它来创建组织当前的技能差距保职能部门是全面转型的一部分并且正在自我的约束数据作为知识的来源数据存储实时数据分得的先见性大数据和机器学习新时代的新功能数据作为决策点：选择要做什么25%用数据打造智能企业在必须决策的最后时刻再做提高变革能力在必须决策的最后时刻再做提高变革能力能产生新的价值来源带着不完善的信息前进数据/人工智能/机器学习模型数据/人工智能/机器学习模型要点一要点三要点二要点一要点三要点二-在准确性和确定性之间权衡时，数据可以帮助你更好的了解所处的位置，从而加快-反省自己对工作的影响的了解程度，有助于做出更明智的投资选择，并更有效地工作-数据的可用性和数据分析技术允许你做出更好的决策，创建新产品，更好地为客户服务--分类投资组合，平衡投资优先级：将投资组合/待办事项分为探索、利用和成熟三类。根据所掌握的知识来平衡投资成功加速决策和推动数字化转型路线图，了解使用哪些杠杆和何时转向业务领导者的技术视角第10章领导者必备的技术思维技术卓越至关重要技术娴熟的技术娴熟的工程师业务与技术领技术卓越体现软件设计与技术债软件内部质量建立一种学习型文化赋能人才营造一个赋能员工的环境营造一个赋能员工的环境键持续交付与DevOps将需求分解成更细粒度的、将需求分解成更细粒度的、有价值的、可发布的独立单元完成一个小需求完成一个小需求编写完全自动化的测试，创建安全的网络环境使用自动化技术，以一致的方式在从开发到生产的编写完全自动化的测试，创建安全的网络环境一DevOps是一种文化运动一DevOps是一种文化运动，旨在解决构建VS运维的问题，方法是让开发部门和运维部门更紧密地协同工作让运维专家成为开发团队的部分数字化平台支撑数字化平台产品胜过项目项目产品为项目而聚集在一起，项目结束团队解散项目将投资控制在整个预算范围内项目是为了完成项目而不是任何其他事情产品与项目的差异产品团队是稳定的，一起为产品长期工作长期投资产品专注于为客户创造价值•围绕业务能力或客户成效建立团队••围绕业务能力或客户成效建立团队•双速IT是不可持续的对部门建议要点一-所有领导者都需要一个最低限度的技术认知基线，要点一-所有领导者都需要一个最低限度的技术认知基线，了解其对数字化转型的影响要点三-所有领导者都需要支持团队采用更严格的技术规则要点二要点二-理解基本的关键技术概念可以帮助你更好地应对不断增长的客户需求和变化的速度术思维：给企业领导者们设置关键技术概念的以及成功的愿景中。领导者和技术团队之间定期交流，以便直接帮助与支持新技术的采用术能力：通过能力提升和招聘来发展内部技术人才。倡导确保产出物质量的交付规则IT系统是实用资产还是战略资产系统为什么内部质量对战略资产很重要内部质量高可以降低开发总成本代码库复杂度开发新特性的投入偶然的必需的构建新特性的工作通常包括两个部分：处理技术债和实际构建特性技术卓越是一种选择敏捷软件交付技术与工具结合技术卓越流程卓越单元测试测试驱动开发测试驱动开发结对编程持续集成结对编程持续集成重构要点二-要点二-高内部质量是在战略软件系统中实现短交付周期、高适应性和响应力的基础要点一要点一-业务战略决定了哪些数字资产是实用资产，哪些是战略资产。它的战略重要性不在于系统的功能、服务期限或技术付团队：避免向简单的编码任务混入太多初级技能员工（通常来自低成本的供应商）给团队时间去做。促进业务部门与IT部门的协部质量之间保持良好的平衡内建更多核心数字化能力扩充组织可用人才的两个关键领域效效内包是建立一种竞争优势建立学习型文化1创造针对反馈的安全环境建立学习建立学习创造针对失败的安全环境考虑的领创造针对失败的安全环境考虑的领4在运营压力下不削减培训与能力发展预算5建立一流的学习与发展职能部门建立赋能文化有助于创造赋能环境的实践为潜力而招聘招聘建议更多关注激情和潜力更多关注激情和潜力而非经验和当前技能水平通过数字化合作伙伴扩充数字化人才文化一致性选择数字化合作伙伴选择数字化合作伙伴时考察技术卓越性要点二要点一要点三-大多数组织中都有许多未被发掘的人才。学习、要点二要点一要点三-大多数组织中都有许多未被发掘的人才。学习、发展和授权感可以非常有效地释放员工提供更好的数字化解决方案的潜力-雇用和留住顶尖数字化人才的真正秘诀是企业内部建立学习型和赋能的文化-寻找数字化合作伙伴时，不要只关注成本；要对文化、流程和技术进行深入的考察，以确保合作伙伴与你正在构建的数字化文化兼容要点四-招聘有激情和有潜力的员技能。这有助于发现可能被忽视的新人才来源-评估数字化人才水平-评估数字化人才水平，了解实际能力：有能够提供现代解决方案的一流团队吗？在的技术领域非常广泛，一个组织几乎不可能覆为专业领域寻找合作伙伴尽早并持续发布软件特性小的跨越职能团队在迭代或冲刺内工作小的跨越职能团队在迭代或冲刺内工作将需求分解为用户故事从开发到生产环境的持续交付流水线DevOps进一步扩展了跨职能团队概念成功的四个关键指标▲▲▲▲部署频率前置时间更改故障率平均恢复时间区分软件交付绩效的关部署频率前置时间更改故障率平均恢复时间区分软件交付绩效的关键指标总结一下对客户价值、精益切片和度量标准的职能团队的边关注将有助于确保界从产品开发现在IT可以更快地推向产品和系统维护的下游生了有意义的业务2要点一要点三-DevOps要点一要点三-DevOps要求进一步扩展跨职能团队，将软件开发和系统运维结合起来。这也是在开发团队中发展更多的多技能通才的号召-尽早、频繁地发布产品以缩短反馈循环，依赖于采用敏捷软件交付中的最佳实践，尤其是持续交付实践要点二持续交付方法中两个重要原则：如果令人痛苦，就尽早且频繁地去做；尽可能多地自动化重复性的任务-度量四个关键指标：度-度量四个关键指标：度平均恢复时间和更改故障率。对IT团队进行评好交付效能之间的相关性-遵循持续交付的原则：将这些原则用作你的IT组织的试金石——业务是否可以没有瓶颈、高可靠地将更改部署到生产环境中支持API的模块化架构而非单体架构编程语言和工具在不断发展兼并与收购可重用性不是免费的，继续维护和演化可重用组件需要付出额外努力单体应用用户界面业务逻辑数据访问数据库数据库基于微服务的应用用户界面微服务微服务微服务微服务微服务数据库数据库数据库数据库数据库单体架构与微服务架构（支持API的模块化架构）应用比较征征两种常见交付基础设施设置环境计算资源的弹性伸缩改善交付基础设施部署运行时持续交付遗留系统现代化遗留流程遗留流程与治理架构与基础架构与基础// 数据遗数据遗留系统的负担来源进期现代化应遵循的七个步骤4考虑改变对下游的影响及连锁效应演进式架构支持跨多个维度的导向性、增量式变更适应度函数适应度函数演进式架构使得各种特性随着时间演进要点一要点三-成功的现代数字化业务运行在要点一要点三-成功的现代数字化业务运行在•支持API的模块化架构•基础设施现代化-为了成功进行现代化，需采用七步法要点二-成熟的组织必须考虑内部互连系统构成的巨大资产，它们包括一系列从旧到新、从定制化代码到压缩包的系统，也需要成为数字平台的一部分施平台、内部业务平台以及通过连接参与者的生态系统来创造价值的平台业务之间有明显的差别吗？底层平台战略是如何支撑更广泛的业务战略的？中的每一个平台（所有类型是否清楚该平台的客户是谁？平台团队如何让客户满意？如果客户对他选择吗？定义产品思维产品解决某个问题或满足某种需求产品的关键特征产品是为一个明确的客户开发产品区别于竞品，有自己的独特性产品与项目的区别度准构产品思维的好处快速调整方向的能力减少爆炸式发布有能力将IT有能力将IT作为一种竞争性优势更短的端到端周期知识留存的更好长期迭代能力如何实现以产品为导向11◆产品导向的四个关键步骤4◆4确定什么是组织的产品用精益切片方式连接产品团队为产品提供长期投资转向以产品为中心所面临的挑战挑战挑战有挑战性总结一下要点一要点一注的是交付给客户的价值。这是一种将创造的东西与价值创造的重要性联系起来的自然方式要点二要点二-通过转换到这种模家从产品思维获益的十亿美元级别的公司要点三要点三-切换到产品思维使减少了爆炸式的发长期迭代和演进软而非交付订单的成本中心要点四要点四-为了迁移到以产品组织应该定义自己使用全局的精益切片方法来连接产品和团队要点