医院成本管控中的内部控制强化路径

医院成本管控中的内部控制强化路径演讲人01#医院成本管控中的内部控制强化路径02##一、夯实内控环境：构建成本管控的“文化基石”03##二、健全风险评估：筑牢成本管控的“预警防线”04##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”05##四、完善信息与沟通：打通成本管控的“数据动脉”06##五、强化监督评价：激活成本管控的“改进引擎”目录#医院成本管控中的内部控制强化路径在当前医药卫生体制改革的深水区，公立医院面临着“控费、提质、增效”的多重压力。DRG/DIP支付方式改革的全面推开、医保基金结余管理政策的收紧，以及公立医院绩效考核“国考”对成本费用率的硬性要求，倒逼医院从“粗放式增长”向“精细化运营”转型。成本管控作为医院管理的核心命题，其有效性直接关系到医院的公益属性落实与可持续发展能力。而在成本管控的全链条中，内部控制是“防火墙”与“导航仪”——唯有通过系统化、常态化的内控强化，才能确保成本数据真实、成本流程规范、成本责任可追溯，避免“为控费而控费”的异化现象，真正实现“每一分钱都花在刀刃上”。作为一名深耕医院管理多年的实践者，我曾目睹多家医院因内控缺失导致的成本失控：某三甲医院因设备采购缺乏论证，高价购入使用率不足30%的MRI设备，每年折旧与维护成本吞噬科室结余；某二级医院因耗材管理流程漏洞，出现“以旧换新”虚增库存、科室私设“小金库”等问题，#医院成本管控中的内部控制强化路径不仅造成资源浪费，更埋下廉政风险。这些案例深刻揭示：内控不强，成本管控便是无源之水、无本之木。本文将从内控环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督评价五个维度，结合行业实践与个人感悟，系统阐述医院成本管控中内部控制的强化路径，为同仁提供可落地的思路与方法。##一、夯实内控环境：构建成本管控的“文化基石”内控环境是内部控制的“土壤”，决定了成本管控的基调与深度。若缺乏高层重视、责任不清、文化缺失，再完善的制度也会沦为“纸上谈兵”。医院作为特殊的服务型组织，其内控环境建设需兼顾公益性与运营效率，将成本管控理念深植于组织基因之中。###1.1优化治理结构，明确成本管控责任链医院治理结构是内控环境的“骨架”，需通过权责对等的设计，形成“决策-执行-监督”三位一体的成本管控责任体系。一是强化党委在成本管控中的政治引领。公立医院实行党委领导下的院长负责制，党委需将成本管控纳入“三重一大”决策事项，定期审议医院成本规划、重大投资支出、绩效考核方案等，确保成本管控方向与公益目标一致。例如，某省人民医院党委建立“成本管控专题党委会”制度，每月听取财务部门关于重点科室成本异常、高值耗材使用情况的汇报，对偏离临床路径的诊疗行为及时叫停，从源头上杜绝“过度医疗”带来的成本浪费。##一、夯实内控环境：构建成本管控的“文化基石”二是健全成本管理组织架构。院长作为成本管控第一责任人，需牵头成立“成本管理委员会”，成员涵盖财务、医务、护理、后勤、采购、审计等部门负责人，明确各部门职责边界：财务部门负责成本核算与分析，提供数据支持；临床科室作为成本中心，需承担科室成本控制主体责任；采购部门需实施“阳光采购”，降低采购成本；后勤部门需保障设施设备高效运行，减少能耗浪费。某儿童医院通过设立“科室成本管理员”（由护士长或高年资医师兼任），打通财务部门与临床科室的信息壁垒，实现“数据直通、责任到人”，科室成本管控响应速度提升40%。三是推行“院-科-组”三级成本责任制。将医院总成本分解为科室成本、项目成本、病种成本，层层签订《成本管控责任书》，明确科室成本指标（如百元医疗收入卫生材料消耗、次均费用、药品占比等）与奖惩机制。##一、夯实内控环境：构建成本管控的“文化基石”例如，某骨科医院将科室成本控制效果与科主任绩效、科室评优评先、职称晋升挂钩，对连续3季度成本指标达标的科室，给予结余部分5%-10%的奖励；对超支科室，扣减科主任绩效并约谈整改，形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的责任链条。###1.2塑造“业财融合”的内控文化，激活全员成本意识内控文化是内部控制的“灵魂”，唯有让每个员工都成为成本管控的参与者、推动者，才能实现“要我控成本”到“我要控成本”的转变。一是推动成本理念“下沉”到临床一线。传统认知中，成本管控是财务部门的“专利”，临床科室更关注医疗质量与技术提升。这种“两张皮”现象导致成本管控措施落地难。破解之道在于将成本数据“翻译”成临床语言，让医务人员直观理解“成本与质量的关系”。##一、夯实内控环境：构建成本管控的“文化基石”例如，某肿瘤医院财务部门与临床科室合作开发“单病种成本效益分析工具”，针对肺癌手术患者，从“术前检查-手术操作-术后护理”全流程拆解成本，发现“术后镇痛泵过度使用”导致材料成本占比超标12%。通过临床科室讨论，优化镇痛方案后，既保障了患者舒适度，又降低了科室成本。我曾参与某医院“科室成本分析会”，当看到自己科室的“次均药品费用”高于全院均值20%时，主任带头反思“是否存在过度用药”，医生们主动提出“优先使用国家集采中选药品”，这种“数据触动+自我反思”的文化浸润，比单纯行政命令更有效。##一、夯实内控环境：构建成本管控的“文化基石”二是建立“正向激励+反向约束”的文化引导机制。正向激励方面，可将成本管控指标纳入员工绩效考核体系，对提出成本改进建议并被采纳的员工给予物质与精神奖励（如设立“金点子奖”、通报表扬）。某中医院通过“成本节约分享计划”，鼓励护士站优化耗材领用流程，将“按需申领”改为“按日配送”，每月节约的耗材成本按30%比例奖励给护理团队，一年内全院护理耗材成本下降15%。反向约束方面，需通过典型案例警示教育，让员工认识到成本失控的危害。例如，组织学习某医院“虚假收费套取医保基金”“违规采购收受回扣”等案例，强调“成本红线不可越”，引导员工树立“合规是底线、节约是美德”的意识。##一、夯实内控环境：构建成本管控的“文化基石”三是发挥领导干部“头雁效应”。院领导班子需带头践行成本管控理念，在会议、查房、调研中反复强调“过紧日子”的思想，从自身做起节约办公经费（如无纸化办公、减少会议差旅）。某医院院长在年度工作报告中提出“不建楼、不买车、不买高端设备，把钱花在患者身上”的承诺，通过公开医院成本结构（如人员占比、材料占比、管理费用占比），增强员工对成本管控的认同感与责任感。##二、健全风险评估：筑牢成本管控的“预警防线”医院成本管控面临的风险具有隐蔽性、动态性特征，从药品耗材价格波动到医保政策调整，从设备使用效率低下到科室人员结构失衡，都可能引发成本失控。风险评估就是要通过系统化识别、量化、应对风险，将成本管控从“被动应对”转为“主动预防”。###2.1建立成本风险识别机制，全面扫描管控盲区成本风险识别是风险评估的“第一步”，需覆盖医院运营全流程，确保风险点“无死角”。一是梳理“业务-成本”风险清单。结合医院业务特点，从“收入-支出”两端识别风险：收入端重点关注医保拒付风险（如编码错误、过度诊疗）、服务量不足风险（如竞争加剧导致患者流失）；支出端重点关注采购价格风险（如供应商串通抬价）、人力成本风险（如人员编制膨胀、加班费失控）、固定资产风险（如设备闲置、维修费用过高）、管理费用风险（如行政开支冗余）。例如，某妇幼保健院在风险识别中发现，新生儿科“暖箱使用率不足60%”但采购数量却持续增加，导致折旧成本居高不下，及时调整采购计划后，年节约成本80余万元。##二、健全风险评估：筑牢成本管控的“预警防线”二是运用“流程图法+穿行测试”排查风险。通过绘制“医疗服务流程图”（如门诊患者就诊流程、住院患者诊疗流程）、“成本核算流程图”，对每个节点进行穿行测试，分析可能存在的内控缺陷。例如，对“高值耗材管理流程”穿行测试时，发现“术后耗材核对”环节由科室护士手工登记，存在“漏登、错登”风险，导致实际消耗与系统记录不符，成本数据失真。针对这一问题，医院引入“耗材扫码追溯系统”，实现“使用即记录”，数据准确率提升至98%。三是关注“政策性风险”与“外部环境风险”。医疗行业政策敏感度高，医保支付方式改革（如DRG/DIP）、药品耗材集中带量采购、医疗服务价格调整等政策，都会直接影响医院成本结构。例如，某医院在2023年DRG支付改革前，未及时评估“分组打包付费”对成本的影响，部分科室因“高倍率病例”超标导致医保扣款，损失达数百万元。对此，医院需建立“政策风险评估小组”，定期收集分析政策动态，模拟测算政策变动对成本的影响，提前制定应对预案。##二、健全风险评估：筑牢成本管控的“预警防线”###2.2构建成本风险量化模型，实现精准预警风险识别后，需通过量化模型评估风险发生的可能性与影响程度，为风险应对提供依据。一是建立“成本风险指标体系”。结合医院战略目标与行业标杆，设置关键风险指标（KRIs），涵盖结构指标（如人员经费占比、卫生材料占比）、效率指标（如百元医疗收入固定资产折旧、床位使用率）、效益指标（如成本费用率、收支结余率）、合规指标（如医保违规率、采购合规率）。例如，某三级医院设定的“卫生材料占比”预警线为35%，超过即触发黄色预警，达到40%则触发红色预警，财务部门需会同医务部门分析原因并整改。二是引入“大数据分析”提升风险预警能力。依托医院信息系统（HIS、LIS、PACS）与成本核算系统，采集海运营数据，通过机器学习算法构建风险预警模型。例如，针对“药品费用异常增长”，##二、健全风险评估：筑牢成本管控的“预警防线”模型可自动抓取“科室药品费用环比增幅”“患者次均药费”“超说明书用药比例”等数据，当指标偏离正常阈值时，系统自动向科室主任、医务部门发送预警信息。某医院通过该模型发现，心血管内科某医生“单患者药费”连续2月高于科室均值50%，经调查发现存在“过度使用新型抗凝药”问题，及时纠正后，科室药品占比从38%降至32%。三是制定“分级分类风险应对预案”。根据风险等级（高、中、低）与风险类型（战略性风险、运营性风险、合规性风险），明确应对措施、责任部门与完成时限。例如，对“高值耗材采购价格过高”的中风险，由采购部门牵头开展“二次议价”或替换为性价比更高的国产品种；对“医保基金拒付”的高风险，由医务部门牵头组织编码培训、完善临床路径，并建立“医保病例预审机制”，将问题消灭在申报前。某肿瘤医院通过“风险应对台账”管理，实现“风险-措施-责任人-整改时限”闭环管理，风险事件发生率下降60%。##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”控制活动是内部控制的“手脚”，是将风险应对措施转化为具体行动的关键环节。医院成本管控需聚焦“人、财、物、技”核心要素，通过全流程、精细化的控制活动，确保成本“该花的钱花到位，不该花的钱一分不花”。###3.1全流程预算管控：从“粗放式”到“精细化”预算是成本管控的“指挥棒”，需实现“编制-执行-考核-反馈”全流程闭环，避免“预算一套、执行一套”。一是预算编制“科学化”，夯实成本管控基础。改变“基数+增长”的传统编制方法，采用“零基预算”与“滚动预算”相结合的方式，基于业务量预测（如门诊量、住院人次、手术台数）与成本标准（如单病种成本、单项目成本），科学测算各项支出。例如，某医院在编制2024年预算时，对“人员经费”采用“定岗定编+绩效挂钩”模式，##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”根据科室床护比、医师职称结构核定基本工资，根据预期业务量核定绩效奖金，既保障人员需求，又避免“人浮于事”导致的成本浪费。对“设备购置”实行“可行性论证一票否决制”，从“临床需求、使用效率、成本回收期、经济效益”四个维度评估，2023年否决3台使用率不足40%的设备采购申请，节约预算1200万元。二是预算执行“刚性化”，严控成本支出关口。建立“预算执行动态监控机制”，通过预算管理系统实时跟踪各项支出进度，对“超预算、无预算”支出实行“三级审批”（科室申请-职能部门审核-财务部门复核），重大支出需提交成本管理委员会审议。例如，某医院规定，“科室卫生材料月支出超预算10%需提交书面说明，超20%暂停采购权限”，有效遏制了“突击花钱”现象。同时，推行“预算执行预警”，对临近预算终点的部门提前提醒，避免“前松后紧”导致的年末成本超标。##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”三是预算考核“精细化”，发挥绩效激励作用。将预算执行结果与科室绩效、个人薪酬紧密挂钩，考核指标不仅包括“预算达成率”，更要关注“成本效益率”（如科室结余、百元收入成本）。例如，某医院对临床科室实行“预算考核得分=预算达成率×40%+成本费用率下降率×30%+医保合规率×30%”，考核得分排名前30%的科室可提取结余部分的15%作为奖励，排名后10%的科室扣减科主任绩效的20%，形成“预算硬约束、考核硬挂钩”的机制。2023年，该院全院成本费用率同比下降2.3个百分点，预算编制准确率提升至92%。###3.2采购与库存内控：压缩“隐性成本”空间药品、耗材、设备采购成本占医院总支出的50%-60%，库存管理不善导致的积压、过期、损耗，是成本管控的“重灾区”。需通过“阳光采购+精益库存”双轮驱动，实现“降本、增效、防风险”。##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”一是采购流程“规范化”，杜绝“暗箱操作”。严格执行《政府采购法》《医疗机构采购管理办法》，建立“采购需求论证-招标文件审核-开评标过程监督-合同履约验收”全流程内控机制。对高值耗材、大型设备实行“分散议价、集中采购”，由医院采购中心统一组织招标，临床科室、纪检监察部门、审计部门全程参与监督。例如，某医院在“冠脉支架”采购中，通过“带量采购+议价谈判”，将采购价格从1.3万元/支降至700元/支，年节约耗材成本600余万元。对小额零星采购，推行“电商平台采购”，通过“京东健康”“阿里健康”等平台比价，减少中间环节加价，平均降低采购成本8%-10%。二是供应商管理“动态化”，保障供应链稳定。建立“供应商资质审核-绩效评价-准入退出”管理体系，对供应商的资质证照、产品质量、供货及时性、价格水平、售后服务等进行季度考核，考核不合格的供应商及时清退。##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”例如，某医院对“输液器”供应商的考核中，发现A供应商“产品破损率超标”（行业均值0.5%，其破损率达2%），立即终止合作并启动新供应商招标，避免了因质量问题导致的患者投诉与成本浪费。同时，与核心供应商建立“战略合作伙伴关系”，通过“长期协议+量价挂钩”模式，锁定采购价格，降低市场价格波动风险。三是库存管理“精益化”，减少资金占用。引入“ABC分类管理法”，将库存物资按价值分为A类（高值耗材，如心脏介入器械）、B类（中等价值耗材，如手术缝合线）、C类（低值耗材，如棉球、纱布），对不同类别物资采用差异化管控策略：A类物资实行“实时库存监控”“最低库存预警”“定期盘点（每月一次）”；B类物资实行“定期盘点（每季度一次）”“安全库存管理”；C类物资实行“定量订货”“集中采购”。##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”例如，某医院对A类耗材启用“高值耗材智能柜”，实现“扫码取用、自动补货”，库存周转天数从45天降至25天，资金占用减少300万元。同时，建立“效期预警系统”，对临近效期的物资自动提示，2023年通过“近效期耗材促销临床使用”，避免报废损失80余万元。###3.3固定资产全生命周期管理：盘活“沉睡资产”固定资产是医院的重要资源，但其“重资产”特性也带来了高折旧、高维护成本的压力。需通过“规划-采购-使用-处置”全生命周期管理，提升资产使用效率，降低单位服务成本。##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”一是资产规划“前瞻化”，避免盲目购置。建立“固定资产投资效益评估模型”，对拟购置设备的“投资回报率（ROI）、设备使用率、单检查成本、预计服务量”进行测算，只有“ROI≥8%、使用率≥75%”的设备才纳入采购计划。例如，某医院拟购置“达芬奇手术机器人”，通过模型测算发现，年手术量需达到300台才能覆盖成本，而该院年相关手术量仅150台，暂缓购置转而与上级医院开展“技术协作”，既满足了临床需求，又避免了设备闲置。二是资产使用“高效化”，挖掘资源潜力。建立“设备使用率考核机制”，将CT、MRI、超声等大型设备的使用率纳入科室绩效考核，对使用率连续6个月低于60%的设备，由医务部门牵头分析原因（如宣传不足、流程不畅），若仍无改善则调拨至需求量大的科室或对外租赁。##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”例如，某医院将“移动DR”从使用率不足40%的骨科调至急诊科，通过优化“床旁检查”流程，使用率提升至85%，既满足了急诊患者需求，又提高了设备效益。同时，推行“设备预防性维护”，与设备厂商签订“维保协议”，定期开展保养，降低故障发生率与维修成本。某医院通过预防性维护，设备年维修费用下降25%，设备完好率保持在95%以上。三是资产处置“规范化”，防止国有资产流失。严格执行《行政事业单位国有资产处置管理办法》，对报废、报损、转让的资产，需由使用部门提出申请，设备管理部门、财务部门、审计部门联合技术鉴定，评估残值，通过“产权交易市场”公开处置。例如，某医院对报废的“旧CT机”，委托第三方机构评估残值8万元，通过产权交易平台公开拍卖，最终以12万元成交，避免了“低价处置”的风险。同时，建立“资产处置台账”，详细记录资产原值、折旧、残值、处置方式等信息，确保账实相符、流程可追溯。##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”###3.4人力成本优化：实现“人效”最大化人力成本是医院最大的运营成本（占比通常为30%-40%），需通过“科学定岗、绩效激励、培训赋能”，提升人均服务效率，控制人力成本合理增长。一是“定岗定编”精准化，避免人浮于事。基于“工作量测算法”与“岗位价值评估”，科学核定各科室人员编制。例如，门诊护士编制按“日均门诊量×0.8”（每名护士负责0.8名门诊患者）测算；住院医师编制按“开放床位数×1.2”（每张床位配备1.2名医师）测算。某医院通过“定岗定编”，将行政后勤人员占比从18%降至12%，节省人力成本200万元/年。同时，推行“弹性排班制”，根据患者流量高峰（如晨间查房、节假日）动态调整班次，避免“忙时人手不足、闲时人员闲置”。##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”二是“绩效考核”差异化，激发内生动力。打破“大锅饭”式分配，建立“按岗取酬、按工作量取酬、按业绩取酬”的薪酬分配机制。临床科室重点考核“医疗服务量（门诊量、住院人次、手术台数）、医疗质量（治愈率、并发症发生率）、成本控制（科室结余、百元收入成本）”；行政后勤科室重点考核“服务满意度（临床科室评分）、工作效率（任务完成及时率）、成本节约（办公经费下降率）”。例如，某医院对医生实行“手术分级奖励”，四级手术每台奖励500元，一级手术不奖励，引导医生聚焦高难度手术，既提升了技术水平，又提高了资源利用效率。三是“培训赋能”常态化，提升员工效能。建立“新员工入职培训-岗位技能培训-管理能力提升”三级培训体系，通过“线上学习+线下实操+导师带徒”，提升员工专业能力与工作效率。##三、强化控制活动：织密成本管控的“执行网络”例如，针对护理人员开展“静脉留置针穿刺技能培训”，培训后一次性穿刺成功率从75%提升至95%，减少了重复穿刺导致的耗材浪费与患者痛苦。针对中层干部开展“成本管控专题培训”，提升其“业财融合”意识，使其能从科室运营角度分析成本构成，制定针对性改进措施。##四、完善信息与沟通：打通成本管控的“数据动脉”信息与沟通是内部控制的“神经网络”，唯有实现数据“实时流动、共享共通”，才能为成本管控提供精准决策支持；唯有建立“上下联动、内外协同”的沟通机制，才能确保成本管控措施落地见效。###4.1建业财融合的信息系统，支撑实时监控传统医院信息系统存在“业务数据与财务数据割裂”“成本核算滞后”等问题，难以满足精细化成本管控需求。需通过“系统集成+数据治理”，构建“业财融合”的信息平台。一是推动“业务系统-财务系统-成本系统”深度集成。打破HIS（医院信息系统）、LIS（实验室信息系统）、PACS（影像归档和通信系统）、HRP（医院资源计划系统）之间的数据壁垒，实现“患者诊疗数据-物资消耗数据-人力成本数据-财务收支数据”的自动归集与实时传递。##四、完善信息与沟通：打通成本管控的“数据动脉”例如，患者出院时，HRP系统自动从HIS系统抓取“诊断、手术、药品、耗材”等数据，从HR系统抓取“医护人员工时”数据，通过成本核算模块自动生成“单病种成本”“科室成本”，成本核算周期从“月度”缩短至“日度”，为科室成本管控提供实时反馈。某医院通过系统集成，成本数据准确率从85%提升至99%，科室成本分析耗时从3天缩短至2小时。二是开发“成本管控可视化平台”，提升决策效率。基于数据仓库技术，构建“医院成本管控驾驶舱”，以“图表+指标”形式直观展示全院、科室、病种的成本结构、预算执行情况、风险预警信息。例如，院长驾驶舱可查看“全院成本费用率趋势”“各科室成本排名”“重点病种盈亏情况”；科室主任驾驶舱可查看“本科室次均费用、药品占比、耗材消耗排名”“成本异常项目明细”；员工驾驶舱可查看“个人负责项目成本消耗”。##四、完善信息与沟通：打通成本管控的“数据动脉”通过“分级授权、数据穿透”，实现“人人看数据、人人管成本”。我曾见过某科室主任通过驾驶舱发现“本科室‘输血费用’连续3月超标”，通过追溯数据定位到“某医生存在‘输血指征把握不严’问题”，及时培训整改后，输血费用下降40%。三是引入“智能分析工具”，挖掘成本优化空间。利用大数据分析、人工智能等技术，对成本数据进行深度挖掘，识别成本管控的关键点与改进机会。例如，通过“关联规则分析”发现“某类手术患者‘术后感染率’与‘抗菌药物使用强度’正相关”，通过优化“围手术期抗菌药物使用方案”，既降低了感染率，又减少了抗菌药物成本；通过“聚类分析”将“相似病种”进行成本对比，发现“某病种在A科室的治疗成本比B科室高20%”，通过组织科室交流最佳实践，推动成本趋同。某医院通过智能分析，2023年识别出12个成本优化项目，年节约成本500余万元。##四、完善信息与沟通：打通成本管控的“数据动脉”###4.2构建多维度沟通机制，确保信息高效流转信息沟通不畅是内控失效的重要原因，需建立“纵向到底、横向到边”的沟通网络，确保成本信息“上通下达、内外协同”。一是“纵向沟通”：畅通上下级信息反馈渠道。建立“成本管控月度例会”制度，成本管理委员会每月听取财务部门关于全院成本运行情况的汇报，分析问题、部署工作；科室每月召开“科室成本分析会”，科室主任、成本管理员、医护人员共同分析本科室成本数据，讨论改进措施。例如，某医院在月度例会上发现“全院‘卫生材料占比’上升”，要求各科室自查，结果发现“骨科使用‘进口止血材料’增加过多”，随即通过“国产替代”将占比从38%降至33%。同时，设立“成本管控意见箱”“线上反馈平台”，鼓励员工提出成本改进建议，对采纳的建议给予奖励，激发员工参与热情。##四、完善信息与沟通：打通成本管控的“数据动脉”二是“横向沟通”：促进跨部门协同配合。成本管控涉及多部门协作，需建立“跨部门联席会议”制度，针对重大成本问题（如高值耗材采购、设备共享），由分管院领导牵头，组织相关部门共同商议解决方案。例如，针对“设备使用率不均”问题，医务部门、设备管理部门、临床科室联合制定“设备共享管理办法”，建立“设备预约平台”“内部调拨流程”，实现了“设备资源共享、全院成本最优”。某医院通过设备共享，MRI检查等待时间从7天缩短至3天，设备使用率从62%提升至78%，年增加收入300万元。三是“外部沟通”：加强与医保、供应商、患者的信息交互。与医保部门建立“政策沟通机制”，及时了解医保支付政策调整方向，优化诊疗路径，控制医保合规成本；与供应商建立“价格沟通机制”，定期协商采购价格，争取更优惠的付款条件；与患者建立“费用透明沟通机制”，通过“费用清单”“住院日结账”等方式，让患者了解费用构成，##四、完善信息与沟通：打通成本管控的“数据动脉”减少“费用质疑”导致的沟通成本。例如，某医院推行“住院费用每日清单”制度，患者可实时查看“药品、耗材、检查”等费用明细，费用投诉率下降50%，既提升了患者满意度，又减少了因费用争议引发的医保拒付风险。##五、强化监督评价：激活成本管控的“改进引擎”监督评价是内部控制的“免疫系统”，需通过“日常监督+专项检查+内控评价”，及时发现内控缺陷，推动持续改进，确保成本管控措施“落地生根、发挥实效”。###5.1健全内部审计体系，提升内控监督效能内部审计是内控监督的“主力军”，需通过“独立、客观、专业”的审计活动，为成本管控“把脉问诊”。一是“常态化审计”，筑牢风险防线。将成本管控纳入内部审计年度计划，定期开展“预算执行审计”“采购审计”“固定资产审计”“人力资源成本审计”。例如，每季度开展“科室成本审计”，重点检查“成本数据真实性、费用合规性、预算执行情况”，对“虚增成本、超预算支出、违规采购”等问题出具审计报告，要求限期整改。某医院通过季度审计，发现“某科室将‘招待费’计入‘科室成本’”的问题，追回违规资金5万元，并对科室主任进行诫勉谈话。##五、强化监督评价：激活成本管控的“改进引擎”二是“专项审计”，聚焦突出问题。针对成本管控中的“顽瘴痼疾”，开展专项审计。例如，针对“高值耗材管理”开展“从采购到使用”全流程审计，检查“采购价格是否合理、入库验收是否规范、使用登记是否完整、回收处置是否合规”，堵塞管理漏洞；针对“医保基金使用”开展“合规性审计”，重点检查“过度诊疗、串换项目、虚计费用”等违规行为，避免医保扣款。某医院通过“高值耗材专项审计”，发现“骨科耗材‘以次充好’”问题，终止与供应商合作，挽回经济损失80万元。三是“审计整改闭环管理”，确保问题整改到位。建立“审计问题台账”，明确“整改措施、责任部门、整改时限”，实行“销号管理”。整改完成后，内部审计部门需进行“回头看”，检查整改效果，防止“问题反弹”。例如，针对“固定资产台账不清”的审计问题，财务部门牵头开展“固定资产全面盘点”，核对“账、卡、物”，新增固定资产卡片200张，修正错误信息50条，确保账实相符。##五、强化监督评价：激活成本管控的“改进引擎”###5.2开展内控自我评估，持续优