业务流程成熟度模型与评估方法

流程成熟度模型(PEMM)与评估方法详解流程成熟度评估样例（P23~29）流程成熟度PEMM介绍（P4~7）34 其他快速评估方法（P31~35）2流程成熟度评估方法（P9~21）PEMM流程成熟度评估意义如果不度量它，你就无法评价它；如果无法评价它，你就无法改进它。流程成熟度是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等水平的综合反映，是评价企业流程管理的常用工具。可以检验流程管理水平及业务运作效果，为业务流程变革提供参考依据。涉及流程标准、岗位能力、业务规范、绩效、各级参与者、权限分配、IT化等要素。准确地判断企业在业务流程发展上所处的阶段，避免盲目自信。现状评估差距识别流程变革瞄准目标，“按图索骥”，识别业务流程短板并确定提升方向。针对业务流程薄弱环节，制定流程变革计划及方案。流程成熟度模型PEMM1.评估管理现状企业可以通过评估自己的流程管理成熟度来实现对自己当前的认识，并作为未来流程管理规划的基础2.规划变革路径企业可以通过测评结果的横向比较，来查找自己的现实水平和既定目标或者和标杆企业之间的差异，为后续的流程管理变革推进提供依据3.验证变革效果企业可以在经过流程管理变革前后成熟度测评结果的对比，来评估项目实施为企业带来的变化和效果流程成熟度评估模型（PEMM）由“流程再造之父”迈克尔·哈默提出，并由多家大型企业配合测试验证。该模型从单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业能力”两个方面，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略，以不同的方法将PEMM投入了实际应用。迈克尔·哈默博士介绍迈克尔·哈默(Michael

Hammer)，美国著名的管理学家，出生于1948年，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。曾在IBM担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授，以及Index

Consulting集团的PRISM研究负责人。凭借其再造理论及对美国企业的贡献，《商业周刊》称誉汉默博士为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《时代》杂志又将汉默博士列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。上世纪80年代之前，迈克尔·哈默还只是普通的管理咨询顾问。上世纪80年代末，他总结自己的研究成果，诠释了“再造”一词，用来形容利用信息技术对企业业务过程的彻底改造，实现企业业绩的大增长。流程成熟度评估过程范围定义功能定位功能定位评估模型三级指标体系五个成熟度等级指标量化成熟度等级评估策略信度分析评估方法评估分析评估结果提升建议怎么做范围定义+功能定位对流程成熟度评估系统的功能定位流程成熟度等级评估流程成熟度提升方向定位成熟度提升策略选择流程成熟度评估的范围标准：重要性：业务运作主干流程功能障碍：存在业务执行明显痛点可行性：业务有显著优化诉求范围定义功能定位对象流程评估模型

-

三级指标评估体系对象(目标层)考核维度(准则层)考核项(变量层)XXX流程设计(A)目的(A1)背景(A2)记录(A3)执行者(B)知识(B1)技能(B2)行为(B3)Owner(C)身份(C1)活动(C2)权力(C3)基础设施(D)信息技术系统(D1)人力资源系统(D2)度量(F)定义(F1)运用(F2)评估模型

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五个成熟度等级流程成熟度等级指标量化

&

成熟度等级评估调查问卷为定性统计，为方便成熟度等级评估采用赋值方式进行指标量化处理。问卷所有问题为5个选项，对应成熟等级P0，P1，P2，P3，P4。对应量化赋值：P0：0；P1：1；P2：2；P3：3；P4：4数据大小代表变量等级，为避免加权平均后与实际存在偏差，采取变量评估频数作为成熟度评估的依据。成熟度评估遵循2个原则：收集测试结果后先进行信度评估，符合一致性评估的数据方可进行后续分析。由下一级指标等级确认上一级指标等级时，采取就低不就高的原则。指标量化成熟度等级应用评估结果制定提升策略针对当前等级提升的瓶颈项发现问题，进行差距分析并制定改善措施。XXX流程成熟度评估量表级别P-0P-1P-2P-3P-4评估成熟度结果考核维度考核项P-0P-1P-2P-3P-4分项总体设计目的(A1)流程零散不稳定，业务运作依靠传统职能分工和“能人”。流程并非从头至尾端到端设计。部门经理主要利用原先的设计来改善部门绩效水平流程从头至尾重新进行了端到端设计以优化流程绩效。。为了优化企业绩效，，流程设计考虑了与企业内其他流程和IT系统的匹配。为了优化企业流程绩效，流程设计考虑了与客户和供应商流程的匹配。大致正确（＞80%情况符合）大致正确（＞80%情况符合）勉强正确（20%~80%情况正确）不太正确（＜20%情况符合）不太正确（＜20%情况符合）背景(A2)记录(A3)执行者知识(B1)技能(B2)行为(B3)流程Owner身份(C1)活动(C2)权力(C3)基础设施信息技术系统(D1)人力资源系统(D2)度量定义(F1)运用(F2)优化效果验证针对优化后的流程进行定期的评估，验证优化效果。设计(A)执行者(B)Owner(C)基础设施(D)度量(F)P0P1P2P3P4问卷可以这样设计问卷说明1、本问卷共

13个问题，根据“流程再造之父

”迈克.哈默博士提出的流程管理成熟度模型设计。2、每个问题的与对应流程成熟度的变量等级相关，请根据客观实际选择最符合的一项。3、流程执行者是指参与流程中的具体业务活动人员。4、流程Owner是指对流程进行定义、设计、更新、监控的人员。5、所有问题请秉持客观态度回答，感谢您的参与和支持。问卷样例01.

关于流程设计目的：请选择您认为符合客观实际的选项流程零散不稳定，业务运作依靠传统职能分工和“能人”。流程并非从头至尾端到端设计。部门经理主要利用原先的设计来改善部门绩效水平。流程从头至尾重新进行了端到端设计，以优化流程绩效。为了优化企业绩效，流程设计考虑了与企业内其他流程和IT系统的匹配。为了优化企业流程绩效，流程设计考虑了与客户和供应商流程的匹配。02.

关于流程设计背景：请选择您认为符合客观实际的选项。对流程投入、产出等无明确界定。对流程的投入、产出、供应商和客户都进行了界定。对流程客户的需求有所了解，并已达成共识。流程拥有者与其他衔接流程的拥有者已就预期流程绩效达成共识。流程拥有者与客户和供应商处衔接流程的拥有者已就预期流程绩效达成共识。03.

关于流程设计记录：请选择您认为符合客观实际的选项。流程记录零散不规范。流程记录主要在部门内进行，但同时关注到公司内参与流程执行的各部门之间的关联。流程设计有从头至尾的全过程记录。流程记录描述了该流程与其他流程的衔接状况，以及对其他流程的期望，并将该流程与企业的系统和数据架构相连接。流程设计电子化，支持了流程绩效和管理的改进，并为环境变化和流程重组的分析提供依据。问卷样例04.

关于流程执行者的知识：请选择您认为符合客观实际的选项。执行者不能准确说出流程名称及相关度量指标。执行者能够说出所执行流程的名称，并可指出流程绩效的关键度量指标。执行者能够描述流程的整个运行过程：了解他们的工作会如何影响客户、流程中的其他员工，以及流程的绩效；也知道目标绩效和实际绩效。执行者熟悉基本业务概念和企业绩效的动因，也能够描述他们的工作如何影响其他流程和企业绩效。执行者熟悉企业所在的行业及其发展趋势，也能够描述他们的工作如何影响跨企业流程的绩效。05.

关于流程执行者的技能：请选择您认为符合客观实际的选项。依靠个人影响力解决问题，业务流程极不稳定。执行者善于应用解决问题和改进流程的方法。执行者善于团队合作和自我管理。执行者善于制定业务决策。执行者善于管理和实施变革。06.

关于流程执行者的行为：请选择您认为符合客观实际的选项。站位部门立场，不对流程负责。执行者在一定程度上对流程负责，但主要还是忠于其所在部门。执行者会努力遵循流程设计，正确执行流程，并尽心配合流程的其他执行者有效开展工作。执行者努力确保流程产生预期结果，帮助企业实现目标。执行者善于查找流程中出现的问题苗头，并提出流程改进方案。问卷样例07.

关于流程Owner的身份：请选择您认为符合客观实际的选项。Owner不负责流程绩效改善。Owner是以非正式的方式负责流程绩效改善的某个人或某群人。企业领导设立了一个正式的流程负责人职位，并指派有影响力和威信的高级经理担任。在时间分配、精力投入和个人目标上，Owner优先考虑流程。Owner是企业最高决策层的成员。08.

关于流程Owner的活动：请选择您认为符合客观实际的选项。Owner无法清晰界定流程，很少与执行者沟通。Owner能够界定和记录流程，并与所有执行者进行沟通，同时发起一些小型变革项目。Owner能够清楚阐明流程的绩效目标及其未来远景，推动流程再造和流程改进活动，制订实施计划，确保流程按设计执行。Owner与其他流程拥有者合作，整合所有流程，以实现企业目标。Owner为流程制定滚动式战略计划，参与企业层面的战略规划，并与客户和供应商的流程拥有者合作，发起跨企业的流程再造活动。09.

关于流程Owner的权利：请选择您认为符合客观实际的选项。Owner难以推动流程变革。Owner游说大家采用新的流程，但只能鼓动部门经理进行流程变革。Owner可以组建一个流程再造小组，并实施新的流程设计，对流程的技术开发预算也有一定的控制权。Owner控制支持流程的IT系统，以及任何会改变流程的项目，并对人事任命和人员评估，以及流程预算有一定的影响力。Owner控制流程预算，并对人事任命和人员评估有很大的影响力。问卷样例10.

关于流程基础设施的信息技术系统：请选择您认为符合客观实际的选项。没有或者很少有IT系统支持。由原来分散的IT系统来支持流程运行。构建一个基于各部门IT系统的整合体系，以支持流程运行。有一个集成式IT系统来支持流程。该系统根据流程需要设计，符合企业标准，支持流程运营。支持流程的IT系统采用模块化架构，符合跨企业沟通的行业标准。11.

关于流程基础设施的人力资源系统：请选择您认为符合客观实际的选项。没有对流程工作进行激励。对于流程工作中有助于优化部门业绩和解决部门问题的行为，部门经理予以奖励。流程设计决定了职责范围、工作描述和能力要求。工作培训往往根据流程记录来设计。招聘、培养、奖励和认可制度都基于流程的需求和结果，并与企业的需求相平衡。招聘、培养、奖励和认可制度都注重强化企业内部和跨企业的合作、个人学习和组织变革的重要性。12.

关于流程度量的定义：请选择您认为符合客观实际的选项。流程没有度量指标。流程有一些基本的成本和质量度量指标。根据客户要求，为整个流程制定度量指标。根据企业战略目标制定流程度量指标以及跨流程度量指标。根据跨企业流程目标来制定流程的度量指标。问卷样例13.

关于流程度量的运用：请选择您认为符合客观实际的选项。管理者未考虑使用度量指标改善业绩。管理者利用流程度量指标来跟踪流程绩效，查找绩效不佳的根源，并推动部门的业绩改善。管理者利用流程度量指标，将自己的绩效与行业基准、业内最佳绩效、客户需求进行比较，并设定绩效目标。管理者以度量指标来引导和激励流程执行者，并根据度量指标制定管理规则，用于流程的日程管理。管理者定期评估和更新流程度量指标和目标，并用于战略规划。看个样例版权归原作者所有，如有侵权请及时联系样本信度分析-总览XXX流程成熟度调查问卷信度分析。准则层变量项已删除的α系数α系数设计（A）A10.970.972A20.97A30.97执行者（B）B10.969B20.969B30.968Owner（C）C10.969C20.969C30.969基础设施（D）D10.97D20.97度量（F）F10.968F20.968样本信度分析-总览信度分析（克隆巴赫信度系数

α

）用于测量样本回答结果是否可靠，即样本有没有真实作答问题。准则层信度系数值处于0.7~0.9之间，说明问卷数据信度质量高。项已删除的α系数，任意题项被删除后，信度系数并不会有明显的上升，因此说明变量不应该被删除处理。综上结果，数据信度质量高，可用于进一步分析。信度非常好信度较好信度一般信度不足样本信度分析-分项Cronbach信度分析名称校正项总计相关性(CITC)项已删除的α系数Cronbach

α系数P110.7630.8470.884P120.7950.819P130.7670.843标准化Cronbachα系数：0.885Cronbach信度分析名称校正项总计相关性(CITC)项已删除的α系数Cronbach

α系数P210.8040.8960.914P220.8490.866P230.8460.866标准化Cronbachα系数：0.917Cronbach信度分析名称校正项总计相关性(CITC)项已删除的α系数Cronbach

α系数P310.8030.850.898P320.7710.878P330.820.835标准化Cronbachα系数：0.898Cronbach信度分析名称校正项总计相关性(CITC)项已删除的α系数Cronbach

α系数P410.735-0.83P420.735-标准化Cronbachα系数：0.847Cronbach信度分析名称校正项总计相关性(CITC)项已删除的α系数Cronbach

α系数P510.831-0.906P520.831-标准化Cronbachα系数：0.908*

P11~P52分别与A1~F2十三个变量相匹配傻瓜式信度分析工具浏览器端SPSSAU工具分项评估结果从5个维度进行评价：7个考核维度处于P3级，1个考核维度处于P2级，5个考核维度处于P1级。其中设计（A）、基础设施（D）两个维度表现较好，均≥P2级，即实现了端到端流程设计，跨部门的团队合作。对象（目标层）考核维度(准则层)考核项(变量层)考核项评估结果考核维度评估结果对象流程设计(A)目的(A1)P3P3背景(A2)P3记录(A3)P3执行者(B)知识(B1)P3P1技能(B2)P1行为(B3)P1Owner(C)身份(C1)P1P1活动(C2)P1权力(C3)P3基础设施(D)信息技术系统(D1)P3P2人力资源系统(D2)P2度量(F)定义(F1)P3P1运用(F2)P1112110执行者(B)Owner(C)基础设施(D)度量(F)流程能动因素成熟度评估目前成熟度水平 卓越绩效设计(A)4

332差距分析与改善建设短期提升目标：P1级

→

P2级，提升方向：技能、行为、身份、活动、度量运用5项指标建议提升至P2级。考核维度（变量）现状（P1）目标（P2）提升建议技能（B2）执行者善于应用解决问题和改进流程的方法。执行者善于团队合作和自我管理。流程Owner需强化跨部门团队沟通协作，以组织目标导向，培养协同中的自我约束习惯。行为（B3）执行者在一定程度上对流程负责，但主要还是忠于其所在部门。执行者会努力遵循流程设计，正确执行流程，并尽心配合流程的其他执行者有效开展工作。培训参与者的流程遵从意识，从客户满意出发，提升流程运行质量。身份（C1）Owner是以非正式的方式负责流程绩效改善的某个人或某群人。企业领导设立了一个正式的流程负责人职位，并指派有影响力和威信的高级经理担任。遵从流程设计与开发管理要求，明确各层级业务及管理责任要求，积极参与流程优化的的活动。活动（C2）Owner能够界定和记录流程，并与所有执行者进行沟通，同时发起一些小型变革项目。Owner能够清楚阐明流程的绩效目标及其未来远景，推动流程再造和流程改进活动，制订实施计划，确保流程按设计执行。流程Owner需确定本流程的绩效目标及提升计划，依据业务流程蓝图、绩效目标，主动推动业务流程变革。运用（F2）管理者利用流程度量指标来跟踪流程绩效，查找绩效不佳的根源，并推动部门的业绩改善。管理者利用流程度量指标，将自己绩效与行业基准、业内最佳绩效、客户需求进行比较并设定绩效目标。对标国际一流企业，定义目标和发掘驱动要素；运用适当的指标引导业务流程变革，