用友C-UFIDA实施方法论

用友C-UFIDA实施方法论Customer-orientedUFIDAImplementationMethodology欢迎来到本课程……让我们彼此认识、熟悉^_^姓名经历介绍：学习培训经历、工作经历学习感受：本次顾问班学习的最大收获课程背景介绍：用友实施方法论5.0用友实施项目管理沙盘让我们相互学习、取长补短组长就职演讲……用友C-UFIDA实施方法论背景用友C-UFIDA实施方法论简介用友C-UFIDA实施路线图用友C-UFIDA项目管理用友C-UFIDA行业业务最佳实践用友C-UFIDA客户化开发用友C-UFIDA实施工具用友C-UFIDA实施指南目录：用友实施的定义“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将软件应用于甲方业务系统的专业服务。乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实施文档。在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。用友实施的定位通过咨询实施的纽带将人员、流程、软件产品紧密联系在一起并实现产品在企业成功应用人员流程咨询实施软件用友实施的作用用友ERP项目实施目标引进和推广国际先进的管理系统，提高整体管理水平。构建先进的信息系统平台，加强信息共享，提高宏观调控和科学决策水平。规范基础管理。通过实施ERP系统,对企业内部各种流程、活动、岗位与制度等作系统的梳理与明确，以规范企业管理。整合企业各种资源,提高资源运作效率,有助于形成合力。培养一批用户自己的信息管理专家。落地有效麦肯锡咨询公司创始人高文.鲍尔的临终遗言为什么需要实施方法论曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题："如果您所在的企业即将开始ERP或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？"他认真思考了一下，说了四个字："深不可测"。这个回答，简洁而真实。的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬件还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前后国内有些企业开始进行MRPII的应用实践以来，到今天已经有近千家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就成为了可以借鉴的"路标"，而这些路标，按咨询服务业的术语，就叫做"ERP实施方法论"。用友方对于实施的改良导致客户对实施报怨的主要原因产品问题稳定问题效率问题易用问题满足个性化需求顾问问题产品知识行业知识项目管理能力工作态度实施方法问题专业素养贴近产品过程统一工具效率方法持续优化和更新制度和机制问题客户导向流程跨部门合作快速反应机制实施规范实施方法论的概述方法论的产生Methodology，ASeriesofrelatedmethodsortechniques.软件开发（针对软件开发）的一整套方法、过程、规划、实践和技术。AlistairCockburn有一句话，“方法论源于恐惧”。如OS/360的开发。实施方法论信息化系统实施过程中充满了风险（软、硬、咨询、人员投入）为了降低企业进行信息化建设的顾虑，信息化软件与硬件提供商开始考虑在销售其软、硬件产品的同时，提供配套的实施方法帮助企业更加顺利地运用这些软件实施方法论的多样性与复杂性方法论的共性方法论中的项目周期说明，即项目阶段划分；方法论中的任务和任务的目的；方法论中的交付成果交付成果之间的逻辑关系说明什么是交付物，作用是什么？是整个项目过程中阶段性产生的一些结果，如业务调研报告，解决方案。交付物可以使项目小组更好地控制项目范围，了解项目进程，及时对项目进行调整。在系统实施过程中必须要通过交付物的结果来严格控制工作范围，随时了解项目实施，控制项目时间管理，结合交付物的标准和交付物进行检查也是项目经理进行项目质量控制的一种方法。实施方法论的重要性方法论从哪里来？是指导IT供应商进行系统实施的纲领，是实施专家经过理论研究并总结了无数企业实施案例和成功经验的基础上提炼而成的、是产品成熟度的标准，也是企业管理软件供应商拥有完整应用解决方案的标志。方法论的重要性？“铁打的营盘，流水的顾问”，经验无法传递，通过学习方法论，新的顾问可以迅速积累这方面的知识，并在项目实施过程中把他的经验与知识补充到方法论中去。是长期研究、实践的经验结晶，反映了公司的研发实力、实施能力及其内部的知识管理能力。客户可以通过对其实施方法论的了解，判断该公司是否在客户的行业内有深厚的经验，提供的方法论是否符合本身的实际情况。在实施的顾问离开后，企业可以凭借参与系统建设的人员，对整个系统进行持续改进。如何学习与使用方法论？实施方法论是顾问的必修课。重点掌握方法论中以下的一些内容方法论中项目生命周期说明，即项目阶段划分；方法论中的任务和目的；方法论中的交付成果；交付成果之间的逻辑说明；项目风险描述及规避；学习参考资料实施方法论5.0内部网视听课件“兵者，国之大事也；死生之地，存亡之道，不可不察也“最好的学习方式还是在项目实施的不断实践才能真正理解。如何看待实施方法论？方法论本身并不能保证成功，也许方法论给出的程序是正确的，是符合你项目的情况，但是项目实施过程中是否能够加以贯彻是非常关键的。IT系统实施是一项实践性非常强的过程，环境的差异，人员的差异、时间的不同都使系统实施呈现千变万化的面貌。在复杂的IT实施中，也许方法论能够给顾问一丝安慰：有方法论在手，任你千变万化，我见招拆招。虽然正确的方法论对于项目实施非常重要，但指望一本方法论来解决实施过程中的一切问题既不现实也不可能。纸上得来终觉浅，方知此事要躬行，只有在实施过程中学习方法论、利用方法论、思考方法论，方法论才能真正地从公司的方法论转变自己的工作方法，从抽象的理论转变为活生生的知识。用友实施方法论的定义项目实施方法论是指导整个ERP项目实施的详细的框架。它有条理地组织项目实施各个阶段的项目活动，定义了一整套文档体系和最佳实践库，描述工作步骤、任务和每一阶段项目的里程碑，规范了项目实施过程的管理，提高工作效率。实施目标(交付成果)角色实施

工具充分利用标准化工具个性化设计实施方案标准工具规范实施流程活动

任务用友实施方法论的价值专业化的项目管理保证项目按照最佳的关键路线实施‘成本－时间－质量’的平衡中交付承诺的成果每个人都会从出色的项目管理中收益项目人员明确项目利益相关人制定项目规则规划风险管理详细工作进度表成本管理计划预算沟通微调终止控制工作任务书实施主计划沟通计划风险计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调用友实施方法论的价值操作级培训教育应用级培训教育高级培训教育规划阶段蓝图设计系统建设及上线准备系统切换新系统持续支持

什么是ERP

企业经营沙盘如何实施如何管理高层领导项目小组关键用户多层次、全过程的产品应用培训操作培训、项目管理、实施方法、工作准则及方法调研培训、方案培训、测试培训系统配置、流程、单据与报表等管理层项目小组关键用户项目小组、最终用户及相关业务人员

岗位操作培训上线培训、运行培训运行情况检测方法系统的优化方法系统维护技巧其他相关培训最终用户内部支持人员系统管理员内容对象贯穿全程的知识转移用友实施方法论的价值ERP企业管理软件咨询实施项目组确立，项目范围界定，实施任务部署整体规划，确定目标，形成项目建议书，知识转移与能力培养，项目交付动静数据转换与录入，系统上线客户经营持续支持方案展示实施准备蓝图设计系统建设上线准备切换上线运行环境检查，ERP概念与产品培训，企业现状分析报告持续服务，应用升级环境建立、建立系统管理制度，培训贯彻集成测试，方案评审与确认，订立业务操作手册全周期咨询实施服务用友C-UFIDA实施方法论背景用友C-UFIDA实施方法论简介用友C-UFIDA实施路线图用友C-UFIDA项目管理用友C-UFIDA行业业务最佳实践用友C-UFIDA客户化开发用友C-UFIDA实施工具用友C-UFIDA实施指南目录：用友C-UFIDA实施方法论C-UFIDA实施路线图项目管理项目管理工具与方法行业业务最佳实践变革管理与流程优化实施指南客户化开发特殊需求确认与实现实施工具项目实施工具包C-UFIDA是用友公司为使用友ERP项目的实施更简单、更有效的一套完整的面向客户的实施方法。C-UFIDA优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：C-UFIDA实施路线图 五步路线图C-UFIDA项目管理 以UFPMP使用为核心的项目管理 C-UFIDA行业业务最佳实践 以行业最佳业务实践为核心的变革管理C-UFIDA客户化开发 以客户化开发方法论为核心的客户化开发C-UFIDA实施工具 以实施导入等便于顾问开展实施工作的工具为核心用友C-UFIDA实施方法论用友实施方法论，是指导项目如何一步一步实施的方法体系，具体地指导了项目实施的全过程。项目的时间、资源安排以及各阶段的任务和验收办法等都会在实施方法论中具体规定。优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，它是一套经过实践检验的、结构化的“实施方法论“。实施策略、成功关键因素；实施阶段的划分、承递关系、各阶段的目标、工作范围、成果提交与验收的方法；项目计划制定方法、审批机制、跟踪方法、控制措施、计划调整的批准程序；项目人员组织构成、权责定义、报告和决策机制、会议制度；基本文档列表、内容与作用、提交时间、审批路线、备案方法；质量管理范围、审查方法、测试方法；……用友C-UFIDA的主要特点提炼多行业项目实施经验帮助客户持续优化科学严谨、清晰可控的实施路线丰富全面的模板工具快捷先进的管理平台强大有力的支持后盾先进有效的项目管理方法为何做：ERP项目有什么重要意义 Why做什么：成功项目需控制哪些要素 What

何时做：何时对项目进行何种控制 When

如何做：如何对目标/过程/人员管理 Where谁来做：项目组织结构有哪些内容 Who怎么做：有哪些方法/工具管理实施 How

用友C-UFIDA的核心思想......实施准备蓝图设计系统建设上线准备上线&持续支持ImplementationPreparationBusinessBlueprintSolutionRealization组成部分1—用友C-UFIDA实施路线图用友C-UFIDA实施方法论为客户ERP项目提供了一个集成的、高效的实施过程。C-UFIDA提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施计划，在实施用友ERP的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统建设、上线准备、上线与持续支持。FinalPreparationGo-live&Support实施准备蓝图设计系统建设上线切换变革管理上线&持续支持项目管理项目内部交接建立实施组织结构制定项目实施策略制定实施总体计划制定质量和风险策略项目启动会当前业务流程调研与分析特殊业务处理的研讨系统环境部署方案理念产品培训目标业务流程制订与修改签署目标流程方案各模块详细实施方案制定各模块进度计划基础数据策略与收集权限管理与权限设定参数设置二次开发单元测试动态数据收集与转换策略制定集成测试方案测试准备（计划/案例/数据）与集成测试修订与优化方案设计实施方案确认与执行产品环境建立系统初始化（数据、参数、模板等）编写用户手册最终用户培训系统上线计划系统切换上线日常维护策略用户系统管理制度系统运行支持实施效果评估项目总结项目验收会项目运维交接面向客户的实施路线图12354实施策略实施组织实施计划实施章程需求分析报告应用接口方案业务流程重组/业务流程改进BusinessBlueprint静态数据单元测试二次开发测试案例集成测试用户手册动态数据用户培训上线计划管理培训运行维护计划项目总结实施交付成果集二次开发方案实施方案组成部分2—项目管理实施准备业务蓝图方案实现切换上线变革管理运行支持项目管理项目启动会制定实施策略确定实施范围和目标制定实施总体计划用户管理层培训制定质量和风险策略建立实施组织结构关键用户产品培训硬件与软件环境安装AS-IS分析－当前业务调研与分析特殊业务处理的研讨确定详细方案的范围TO-BE分析－制定目标业务流程各模块详细设计方案签署TO-BE制定各模块进度计划参数设置基础数据策略与收集单元测试二次开发任务确认二次开发权限管理权限设定动态数据收集与转换策略制定集成测试方案测试准备与集成测试优化方案设计编写用户手册最终用户培训动态数据收集产品环境建立系统上线计划系统切换上线日常维护策略用户系统管理制度应用支持产品环境的跟踪维护实施效果评估项目总结项目验收会资源管理计划管理风险控制文档管理质量管理范围管理以用友UFPMP项目管理工具为核心的C-UFIDA项目管理工具，不仅仅包括UFPMP，同时还包括一些辅助性的工具，如MSProject等，方便顾问针对实施路线图开展项目管理。用友C-UFIDA项目管理要点ERP项目的组成要素：项目的(界定)范围项目的组织结构项目的质量项目的费用项目的时间进度基本依附于界定和组织沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目用友ERP项目成功的关键因素清晰的项目目标： Clearobjectives明确的范围: Clearscope项目计划: Goodplanning-time,budget,resource团队精神： Teamwork-goodmix良好的沟通机制： Goodcommunication好的项目经理： Projectmanager激励机制： Incentive应变的能力： Abilitytochange用友ERP项目管理的目标——避免失败——对需求缺乏真正的理解没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求，导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。——计划不够充分如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备一定的深度，将都会导致项目的失败。——未按计划进行或者由于项目计划过于粗浅，不值得去遵守；或者将计划置之脑后，使项目计划形同虚设，结果使项目执行缺乏相应的指导工具，导致失败。——人事方面的原因项目任务无人负责；领导不力；责任分配不清，互相推诿扯皮，也会导致项目的失败。——团队协作方面的原因项目小组成员没有把自己视为团队中的一员；沟通不畅；协作不够；激励不足，同样容易导致项目的失败。——高层管理者方面的原因管理者不能提供相应的资源；没有给项目经理明确的授权；支持力度不够，或者拒绝接受现实；现存的组织结构方式不支持项目管理模式；制度不全，都会导致项目的失败。组成部分3—行业最佳业务实践用友C-UFIDA行业最佳业务实践：是指用友在为顶级战略客户实施与服务的过程中，将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集成、整合，再将客户特有的管理模式吸收到软件系统中，从而形成了以行业管理思想为核心的“最佳行业业务实践”，使企业在实施ERP系统时找到了成本、时间和风险三者之间的最佳平衡点，提高项目实施的成功率。企业行业地位企业战略独特优势能力素质过程管理工作计划改进计划行业业务最佳实践目标评估现有流程诊断目标流程设计特殊业务处理行业方案360度评估综合评估结果目标流程修订项目实施范围目标流程面向客户的实施方案用友实施做什么？原有管理模式与原有业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程业务流程改进管理模式改进符合企业特点的参数与开关设置ERP系统的业务流程实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。行业业务最佳实践结构集成业务处理的文档和定义预配置设置…适用于所有的业务情景l参数l主数据l单据l报表预配置文档BP业务情景总览BP业务模型分析最佳业务实践配置BP业务处理流程行业（业务）概述用友行业业务最佳实践的目标实用的方法降低实施成本详细的流程说明缩短实施周期验证过的预配置规避实施风险风险模型流程预配置成本时间最佳业务实践最佳实践是对企业关键业务的实践，是业务解决方案的坚实基础。最佳实践是在项目中已证实的各种增值业务的场景分析，有助于提升企业管理的潜力。

模块化构建能够灵活地配置项目解决方案。组成部分4—客户化开发用友客户化开发生命周期质量控制过程项目过程管理IT咨询需求分析功能建模详细设计软件测试上线实施测试计划迭代开发质量保证同级评审风险评估代码开发用户培训系统推广项目验收持续支持12345持续支持项目规划实施交付分析设计系统架构用友客户化开发的结构行业化业务–行业需求开发行业解决方案–行业插件&OEM业务支撑–客户定制开发个性化业务–特殊业务处理高低低高行业适应性需求匹配程度面向交付的客户化开发...…对关键财务和运营指标的选取各有侧重关键财务指标运营（流程和顾客）指标(举例)第一类业务–持续发展营业收入税前利润第二类业务–重点开发营业收入第三类业务–利润供应税前利润第四类业务–不作投资净现金资金周转率盈利项目比例客户获取量业务地区覆盖资金周转率成本费用率业务出售价格内部三角债清理客户化开发工具组成部分5—实施工具用友提供的实施工具，以先进的集成化企业建模框架和方法为理论指导，充分地体现了企业的业务流程、组织结构、岗位、资源和文档及其相互间的复杂关联，提供流程梳理和控制的相关方法，指导工具的应用和业务流程管理实施。

客户培训实施系统客户数据TTT培训录入工具实施配置工具行业参照个性流程ERP系统客户PersonPositionPerformance面向客户流程标准培训课件—培养复合型管理人才“人是管理的核心要素”通过ERP实施为用户培养一批既掌握先进管理手段、熟悉业务、并懂得管理的人才“培训，培训，再培训”ERP基础培训应用模块培训实务培训案例研究培训ERP应用模块测试ERP集成测试最终用户培训关键用户最终用户管理层组成部分6—实施场景与实施指南数据导入工具业务流程定义基础数据收集（基础设置、单据、报表……）自定义报表专业的顾问团队科学的实施方法与工具C-UFIDA实施路线图精细的项目过程管理丰富的实施工具针对性的实施指南

快速产品培训快速支持服务快速升级行业业务最佳实践实现实施成本有效控制提升实施绩效管理效率提升员工满意度……快速配置快速实施快速应用快速见效小型项目的实施策略：用友C-UFIDA的适用项目用友统一的实施方法从50万个用户中实施经验中提炼的结晶方法论：路线图、实施工具、行业最佳实践、培训、产品支持&服务、实施指南面向客户的、适用的方法论大型企业：C-UFIDAAdvanced中型企业：C-UFIDAStandard小型企业：C-UFIDAQuick用友C-UFIDA的运用实施目标(交付成果)角色实施

工具充分利用标准化工具个性化设计实施方案标准工具规范实施流程活动

任务多角色的协同交付、丰富的实施工具运用、精确排程的任务用友C-UFIDA实施方法论包含人、流程、工具。People 懂管理、懂技术、懂流程、懂……患有”多懂症”复合型顾问人才Process 重视业务流程、重视纪律规范、重视实施过程Tools 行之有效的工具将是我们保质保量的推进项目的有力保障用友C-UFIDA的益处行业最佳业务实践经验的借鉴降低实施风险实施的灵活性 高效率的实施低成本的交付周到的运行支持C-UFIDA实施方法论企业战略财务核算供应链生产制造人力资源BI管理会计自动化办公行业优势项目实施十条指导原则采用有效的方法以控制项目进度和成果有效规划与管理IT架构以支援应用方案确保各类用户的身心适当程度地参与把握目标、相互理解、创造“双赢”将变革管理纳入整体项目执行计划中设定项目进行时的范围与先后顺序考量策略、组织、流程及IT并确保一致性邀请最高领导的参与以展现支持与决心低中高企业策略与远景技术解决方案企业作业流程以业务流程为导向的项目执行小组尽量减少对标准应用软件的修改财务销售采购生产库存ERP项目实施成功的关键因素SAP企业经营决策人员项目实施人员企业应用人员SAP业务流程规范、灵活稳定、成熟SAP实施方法企业管理方法Products产品People人Processes流程项目成功的秘诀实践证明的方法实施方法有力的项目管理有效的实施费用的管理实施范围的管理清晰的项目架构有效的问题解决侧重业务效益变革管理有效的核心人员的培训针对最终用户的培训人员及部门间的交流谁管什么考虑到系统实施对组织和人员的影响客户的保证领导的介入和支持关键用户的配合数据的准备和准确性清楚的要求项目组织的权力(决定权)有关经验ERP系统实施经验行业的经验技术的经验各有关部门的业务的关联经验其它经验方法论的作用用一套方法论来指导实施，可以提高工作效率及项目实施质量，在ERP实施启动的第一天，就可以做到心中有数，清楚后续各项工作开展的顺序、目标、内容等等，并且在实施进程中利用方法论来分析问题、解决问题，从而尽可能地减少企业的实施风险。此方法论技术将作为知识转移的一部分，传递给企业的内部团队，以保障企业ERP系统能够长期良性运行。公司对所有项目能够用一致的手段进行评估、控制和跟踪，可以大大提高咨询公司知识积累的速度和质量。客户选择咨询实施服务的重要参考标准，系统的项目实施方法论对于客户来讲意味着较大的可能性和较小的搜寻成本。实施方法论有利于用户理解实施的全过程，加强实施双方的协调。也便于进行严格的质量跟踪和检查，全面提高实施的质量。所以，从某种意义上说，要追求ERP的成功，就是要时时刻刻坚持以"实施方法论"为纲。实施方法论总结项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论＋项目经理的判断、应变能力＝可行的项目实施方法用友C-UFIDA实施路线图请大家牢记：每个阶段的工作内容和重要事项？每个阶段的交付成果？每个阶段的里程碑？第1阶段：项目准备阶段主要工作项目来源：项目来源于各种需求和要解决的问题。一个项目会带动其它项目，创造项目链。项目都是带有政治性的——所有项目都应服从执行组织的战略目标。阶段目标：双方项目经理的选定，项目小组的组建。双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法。双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。必选交付物项目组织/通讯录项目实施主计划/资源需求计划系统环境部署建议工作任务书项目章程项目预算计划质量保证计划项目实施标准文档阶段成果评估可选交付物里程碑：召开项目启动会项目内部交接主要工作任务包括：销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料：《软件销售合同》、《项目实施服务合同》准备客户方人员方面的信息资料项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息；让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。进行售前阶段的相关文档的移交：《项目建议书》、《工作任务书》整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单，明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应的具体安排；涉及实施费用的内部划拨，还应将《费用内部划拨单》交由销售和实施部负责人签字确认，与会双方负责人签署会议备忘录；回顾项目风险评估报告。制定实施主计划主要工作任务包括：确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标，防止实施范围的无限膨胀；针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围；通过《项目实施主计划书》规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段，大家工作的重心是什么；协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了解项目的进展，以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施；客户项目经理把《项目实施主计划书》提交客户项目负责人进行审批。召开项目启动会召开项目启动会之前应做如下准备工作：与客户高层商定会议日程，以及需参加人员名单；选定会议主持人、明确会议的议程；准备相关演讲PPT资料；准备领导讲话演讲稿；客户方准备会议场地；会场布置；发出会议通知。启动会的召开一般应安排如下的会议议程：由客户方项目经理介绍企业ERP项目的前期准备情况，宣布并介绍项目组成员及其职责；用友项目经理向企业介绍用友项目组成员及职责，并做ERP项目用友实施方法的主题演讲；最后应由客户高层做总结性发言，以显示领导对项目的重视，给相关人员以责任和压力。客户领导讲话致词，说明项目的目标，向客户方项目经理和项目小组成员进行授权；项目目标、重要性、相关部门的要求。如果需要，可以在项目启动会上针对客户管理层进行ERP理念和项目管理的培训，介绍ERP项目成功和失败的案例，重点说明ERP项目实施成功的条件和导致项目失败的原因。。第2阶段：蓝图设计－需求分析阶段主要工作阶段目标：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界。必选交付物产品安装确认书培训签到表需求分析报告培训计划培训课件&手册关键用户培训评估报告需求调研计划可选交付物里程碑：需求分析报告确认需求调研调研提纲和问卷的内容范围至少应包括：企业现状组织机构人员岗位设置现有业务流程具体业务流程如何操作特殊业务处理需求目标单据、报表、查询统计要求等需求调研一般调研方法和步骤：在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。顾问要事先准备一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，引导思路。调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。调研结束后，还要布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责；②主要业务和业务流程；③列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。需求调研报告报告是否需要最终签字确认？需求和产品匹配分析完毕后，用友项目经理须向客户提交最终的需求分析报告，由客户对报告内容再次审核、纠错或补充。先按部门或业务类别分别进行确认，最后要求客户项目经理进行最终签字确认。需求分析报告的主要内容调研获得总结（人员、内容、范围）；客户规模、组织机构、产品、工艺流程、行业的概述；客户各部门的岗位设置；公司内部的现执行的业务程序；需求分析（管理现状、客户需求的合理性）第2阶段：蓝图设计－解决方案阶段主要工作阶段目标：在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划;产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。必选交付物业务解决方案初稿客户化开发方案系统编码方案系统参数配置方案接口方案可选交付物里程碑：业务解决方案确认系统解决方案业务解决方案设计基本原则：知己知彼是编写业务解决方案的基础；充分要考虑企业在业务需求分析阶段提出问题的合理性，是否符合业务优化的原则、符合投入产出的原则、是否具有行业普遍性；尽量说服客户不合理的需求，让他们放弃或变通的解决客户合理的需求；尽量避免客户化开发，增加原则：方案设计既要考虑解决客户业务问题，又要保证业