公司供应链管理下的采购成本控制研究-以康佳集团股份有限公司为例

公司供应链管理下的采购成本控制研究——以康佳集团股份有限公司为例摘要康佳集团有限公司属于外资企业，是深圳一家外商独资电子表制造商。本文从康佳集团有限公司的采购现状出发，通过对康佳集团有限公司供应链的管理现状与其采购现状进行分析，然后进一步做出深入研究。并且对该公司的采购成本控制、采购组织、采购流程等几个方面也同时展开论述，结合实地调查发现问题，运用康佳集团有限公司的分析方法，对康佳集团有限公司的供应链和采购成本进行了分析。最后，对采购成本进行了详细的分析，并与目标成本进行了比较。通过数据分析，采购人员发现供应商交付和供应商审核活动的目标差别率非常大，这对供应商或交付方式的不同采购成本控制问题起到了显著的作用。根据调查结果，深入考虑工作准确性的改进计划和实施步骤，然后通过建立采购前控制系统，结合网上采购协调机制，进一步完善供应商开发，使供应商和公司信息化。关键词:供应链管理；康佳集团有限公司；采购；成本绪论1.1研究背景我国电子产品制造业起步较晚，研发能力还比较薄弱。大部分企业属于低端加工制造业。在同等条件下，企业可以以价格优势占据重要地位，价格优势在企业竞争中起着至关重要的作用。同时可以得出结论，电子产品制造商可以在保证产品质量的前提下，通过降低经营成本和产品价格来赢得市场。在时钟电子行业，中国电子时钟产品市场萎缩，企业管理，利润逐年下降，已经成为一个瓶颈限制中国钟表商的发展，传统的电子制造业和劳动密集型产业正面临着严峻的挑战，如不能再创新或更有效的成本控制方法，将从激烈的竞争中被淘汰。面对如此激烈的市场竞争，企业管理者千方百计地控制成本，减少开支。因此，努力提高采购成本控制水平，是企业能否在竞争中领先于其他企业、求得生存和发展的关键。1.2研究意义国内许多学者也对采购成本控制进行了研究，并提出了一些很好的改革建议。首先，可以运用综合成本控制方法对采购成本进行控制，优化采购流程再造，达到控制采购成本的效果。也有学者提出加强供应链优化，采用作业成本法进行优化。康佳集团有限公司采购成本控制的角度分析了基于活动的成本，和改进策略，提出了实现步骤和控制原则，提供康佳集团有限公司有限公司的为企业采购成本控制开辟了新的方向，同时也为同行企业管理提供了借鉴。因此，本文从采购成本控制的要点出发，结合电子产品的特点和存在的问题，采用时间驱动作业成本法对康佳集团有限公司进行研究。进一步探讨企业采购成本控制问题，无论是对理论研究还是对未来企业的实际操作都具有重要的价值。1.3研究思路及目的本文以成本优化与控制为主线，从供应链管理的角度，对康佳集团有限公司进行了深入分析。通过对采购成本管理现状的分析，揭示了采购成本高的原因，提出了降低采购成本的管理方法和对策。本文首先阐述了供应链管理和采购成本控制的基本理论，介绍了供应链管理的概念和基本内容，以及供应链管理下采购成本控制的含义和控制方法。国内外相关文献指出康佳集团有限公司采购成本分析的现状和存在的问题的基础上分析，基于供应链管理的理论分析康佳集团有限公司有限公司成本控制，优化供应商的选择，建立了库存与运输整合优化模型。最后，在分析模型定量结果的基础上，提出了康佳集团有限公司采购成本控制策略。1.4研究内容本文主要研究康佳集团有限公司采购成本控制问题，并找出改进策略。主要思路如下：首先对康佳集团有限公司及其所在行业的发展情况进行总结，然后进一步调研康佳集团采购成本控制的现状。然后，针对企业成本控制中存在的一些问题，分析问题产生的原因，最后找出改进的方法，并提出对策和建议。本文分别阐述了研究背景及意义、研究内容等。本文在查阅国内外研究文献的基础上，对采购成本控制和电子产品采购成本控制进行了综述。最后是是康佳集团有限公司采购成本分析及优化和建议。通过对康佳集团有限公司的组织架构、采购流程以及采购过程中经常遇到的问题进行分析，发现公司在采购成本控制过程中存在的问题，并提出建议。2供应链管理与采购成本控制的基本理论和文献综述2.1供应链与供应链管理概述2.1.1供应链的含义不同行业、不同领域的研究者对供应链的定义也有不同的讨论，但至今还没有统一的供应链概念。史蒂文斯之前提出了供应链的概念。他认为供应链是一个通过正向物流和逆向信息流连接供应商、制造商、物流配送服务和产品用户的系统。哈里森将供应链视为一个功能性网络。美国供应链协会认为，供应链包括所有供应商与企业之间、在生产和销售最终产品或服务的过程中，产品的使用与客户之间的正、负关系。国内专家林如提出了供应链的定义是:原材料采购供应链核心企业产品或最终产品，和使用销售渠道将产品交付给消费者的过程中，不同的对象将会更多地参与业务活动的过程中，通过控制信息流、物流和现金流，然后组合成为一个整体的功能网链。综上所述，供应链是一个由合作企业和部门组成的网络，它涉及到原材料从加工成成品并交付给用户的过程。2.2.2供应链管理的含义及内容供应链管理的概念自20世纪90年代提出以来，一直没有统一的定义。供应链管理是指对供应链中企业、供应商、间接供应商和客户的供应链管理，即对整个供应链中企业之间的关系和经营活动的管理。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、操作、协调、优化和控制的过程。将用户需要的产品及时、保质保量地送到正确的地点。所以说供应链管理指的是供应链的有效运行的所有活动，如工作流、物流、资金流和信息流，从采购到最终生成满足客户需求，和所需要的准确和及时的交付产品的消费者在一个合理的价格。由此可见，供应链管理以供应链中所有企业的高效合作为管理的出发点，力求将供应链活动中的物流、资金流、信息流等功能的成本降到最低。供应链管理强调供应链中的企业应该形成战略伙伴关系，共同构建合作链。总的来说，企业必须采取有效的协调和管理，从而降低供应链中企业的整体成本2.2供应链管理下采购成本控制概述2.2.1供应链管理下采购成本的含义所谓供应链的采购成本，实际上是指企业在采购材料时所发生的一切费用，即在采购过程中所发生的运输、储存、搬运等费用的总和。根据财务核算制度和核算方法，采购成本包括采购价格和杂费。传统的采购活动作为采购交易活动，其目的是执行采购计划和满足库存的需求，从而达到获取外部资源的目的，这样买家可以以更低的价格从供应商购买材料，材料尽可能多。自从供应链管理的概念被提出以来，它发生了很大的变化。因此，在供应链管理中，采购成本称为总采购成本或总拥有成本。供应链环境中的采购被视为一种战略活动，以确保企业从供应商那里获得足够的支持，以更好地实施其生产和营销战略。2.2.2采购成本在供应链中的重要地位管理学大师PeterDrucker曾指出，利润首先来自于改进生产流程和减少原材料消耗，然后来自于增加销售量和提高利润率。然而，随着中国经济的快速发展，近年来企业之间的激烈竞争进一步压缩了利润空间。企业要想在激烈的竞争中生存和发展，就需要积极创造企业的第三利润来源，降低采购成本是更为可行的途径。采购是整个供应链管理中成本控制的核心。供应链企业的利益是相关的，这些公司正在争夺自发的共同利益，推动形成战略联盟，随着市场竞争加剧，经济全球化，企业之间的竞争，供应链战略联盟，联盟将成为未来市场竞争主体，使供应链管理变得越来越重要，在未来的经济发展。2.3文献综述及研究现状20世纪20年代，最早与采购成本管理相关的理论是库存管理理论。自20世纪60年代中期以来，MRP、MRPn、JIT等管理模式相继出现。到20世纪90年代，为了彼此的利益，企业进一步提出了供应链管理模式的概念。直到20世纪末，人们才提出了基于供应链管理的战略采购概念。供应链管理是一种战略管理模式，强调与合作企业建立战略伙伴关系。采购作为供应链的重要环节，也被提升到战略采购的层面。Moore和Fearon使用线性规划方法研究了如何选择合适的供应商，他们将价格，质量和交货时间的供应商选择评价标准，在某种程度上，实现整体采购成本降低。Weber和Current在Buffa等人韦根据他们的模型，关注质量，价格和交货延误供应商评估因素，同时考虑到最大的供应商这些不是由买方控制，最低供应限制，以及一些控制决策约束，如:供应商数量的选择是一种考虑多目标、多因素的线性规划供应商选择方法RobertBattalio和ZegerDegraeve都基于TOC思想对采购成本控制进行了相应的研究。从而降低企业的总成本，提高企业利润。我国对供应链采购成本控制的研究并不多。董国强、张翠华等认为，在供应链管理环境下，采购模式必须充分利用现代电子商务的信息技术，才能有效实现采购目标。刘晓东论述了企业采购对采购成本控制的基本要求。他认为成本控制就是以较低的价格购买高质量的产品或服务。采购可以提供更多的价值和采购经验，从而帮助企业更加注重提高自身的竞争优势。康佳集团有限供应链所有成员的企业文化必须改变，以适应供应链管理，进行采购成本控制，为今后的研究提供了理论基础。3康佳集团有限公司概述3.1康佳集团有限公司简介康佳集团股份有限公司成立于1980年，是中国首家中外合资电子产品制造企业，有近40年的发展，主要生产电子机器及其零件，该公司一直坚持高质量创新，精益求精，实现“零缺陷”的目的，该公司主要依靠多年来精密注塑技术的研发、拓展和差异化经营规划，现已发展成为精密钟表机芯、汽车电机机芯等产品的专业制造商。2005年实施供应链管理模式，2016年引入TS16949管理体系，强化采购管理体系。2017年，公司引入单位成本核算控制，为公司的可持续发展注入了高效动力。2019年，成为中国电子表行业销售领跑者，带动中国民族企业整体发展。但近年来，随着市场环境的变化，企业的盈利能力越来越差，企业的发展面临着巨大的挑战。在实施降低成本和提高效率的同时，康佳集团有限公司也在努力实现这一目标。必须制定相关的采购成本控制策略，提出有效的解决体系和措施，才能实现有效的成本控制，才能为企业赢得越来越广泛的利润。拓展空间，提升康佳集团有限公司在市场竞争中的优势。3.2康佳集团有限公司釆购中心组织结构康佳集团有限公司的采购权限分为三个层次:一是采购运营层面:主要指负责的采购方；第二层为采购审计层:主要是指企业的中层管理人员，包括采购主管、采购管理人员、公司负责人等。接下来则是采购审批层，即采购的有效权限。具体的采购岗位组织如下:总经理:负责采购审批和采购决策。然后由主管:负责采购监督。经理:主持采购部内部会议，参与公司相关采购业务会议。进行跨部门协调及采购战略实施和监督。采购工程师:负责采购物料，包括采购价格谈判，跟踪交货期，收集同行价格信息，寻找替代品。负责在一定时间内与其他采购人员进行物料轮调。采购文员:协助部门采购材料，包括采购登记、访客安排、进出口文件申请、差旅费报销等。从上面的劳动分工中可以看出，中层监管层的权力重叠，会造成人力资源的浪费和低效率，并留下优化的空间。3.3康佳集团有限公司采购流程要求采购部门应该首先确认之前，需求部门对需求进行确认，需要根据公司物料需求表填写申请表，编码组审核后进入ERP系统。下一步是确认库存，如果申请材料是旧材料，检查仓库是否有库存。由负责人签字确认。另外，买方收到发票后，应确认发票金额及内容，将发票号码登记到采购代理人处，并转交财务部门，由财务部门安排付款。最后对采购文件进行记录和归档，按时间或编号顺序登记编号，然后存入相应文件夹进行妥善保管。此外，对于常用的数据，要在计算机上进行设置然后进行扫描，这利于查询。由此可以看出，康佳集团有限公司的采购流程较为复杂，所以这就说明在采购需求核算和采购订单发放方面还有很大的改进空间。4康佳集团有限公司供应链管理下的采购成本控制存在的问题4.1公司与供应商的交易费用高康佳集团有限公司的采购流程，采购人员缺乏专业素质。在供应商管理方面，由于供应商数量多，供应关系松散，大部分只是短期的随机合作。同时，一次性采购数量少，约束成本高，最终质量交易成本高。大多数电子资源供应商对采购数量进行控制和限制，大多数一级供应商进行供应商合作。康佳集团有限公司供应商价格水平和二级供应商利润中包含的采购，采购成本比那些可以拿到更高的电子贸易公司。4.2采购人员缺乏专业素质由于采购人员缺乏专业素质，他们不知道如何对收到的市场信息和内部信息进行深入分析，从而清晰区分真伪。结果导致方案制定精度低，方案调整频繁。没有及时制定采购前控制策略，结合市场竞争和产品目标定位等因素，不能定期、快速更新以作业为基础的目标成本分解体系。同时，供应商的替代策略在前期没有做好，后期的开发工作和变更工作没有及时完成。康佳集团有限公司其成本采购的总体思路是确保采购成本控制在可控范围内，但由于康佳集团有限公司缺乏专业的采购人员。质量方面，没有充分准备，没有事先设定目标，没有监督，按照设定的目标出现成本偏差时，就难以采取纠正措施，恢复正常轨道。4.3采购成本较高采购组织结构的设置更多的是权力集中管理的体现，导致流程复杂，效率低下。订单从需求到订单签署审批一般需要3个工作日左右，但康佳集团有限的订单需要3-5个工作日左右，效率非常低。康佳集团有限公司采购成本相对较高，主要原因有以下几点。企业流程复杂，辅助系统没有很好地简化，导致内部沟通成本高。所以操作人员难免会犯错误，造成额外的成本。所有这些因素都是由于采购过程的设置和审查所导致的采购活动的高成本。4.4采购成本核算体系不完善康佳集团有限公司我国的采购成本核算方法相对落后康佳集团有限公司采用传统的材料成本分析方法进行核算。康佳集团有限公司降低成本，导致成本和时间长，不利于控制成本。在成本核算方面，公司采用标准成本法，但这种操作方法难以实现远期成本控制。此外，康佳集团有限公司对于采购经营费用并没有成本会计控制策略，而只是控制采购价格的成本。随着企业竞争的日益激烈，提前进行成本控制在采购成本控制中显得尤为重要。5供应链环境下康佳集团有限公司采购成本控制的分析与优化5.1康佳集团有限公司供应商选择及管理的优化分析一般来说，采购团队为了在询价过程中获得一个有利的报价，有时会故意隐瞒公司的采购信息。收到供应商报价后，选择报价较低的供应商进入下一轮。采购团队从入围的供应商中选择实力强、可持续发展的供应商作为候选供应商。另外，还需要对供应商的信誉和所购电子的质量进行检查，可以通过供应商用户的反馈进行评估，也可以由买方亲自对供应商的堆场进行检查。最后要考虑支付方式和支付期限，考察支付方式和支付期限是否对企业有利。由于康佳集团有限公司与供应商之间缺乏合作与竞争，与供应商的合作仅仅被视为一种简单的销售关系。目前，现场控制是对供应商进行监督的主要方式。因此，我们应该引入一定的定量方法，通过科学的计算和定性的方法，使供应商选择的评价结果更加准确。5.2康佳集团有限公司采购运输与库存管理优化5.2.1整合运输与库存管理库存和运输是整个供应链的重要组成部分。这两个环节的整合和优化是实现整个供应链高效合理管理的重要手段。为了使整个供应链的各个环节高效合理地运行，需要平衡各个环节及其功能，特别是库存和运输两个环节，以及连接各个环节点的关键环节和整个供应链。因此，库存与运输之间存在着相互影响、相互制约的关系。库存和运输的整合和优化，将提高仓库运营效率和利用率，缩短运输路线，降低库存、运输和管理的总成本，降低采购的总成本，提高产品的市场竞争力。5.2.2康佳集团有限公司采购成本优化在康佳集团有限公司作为供应链的核心企业，从上游活动供应商采购电子，下游是成品煤的销售活动，在传统的采购模式中，康佳集团有限公司有限公司，通常是基于自身利益最大化的原则制定采购计划和销售计划，缺乏上游和下游之间的信息共享和交换，导致采购成本高，或不能满足客户的需求。在供应链管理下，康佳集团有限公司工作与供应商和用户建立战略合作伙伴关系公司使用线性规划的理论和方法结合康佳集团有限公司的特点，建立运输有限公司电子采购库存成本优化模型，并综合考虑供应链的各个环节的要求。6康佳集团有限公司釆购成本的应对策略6.1实现供应链环境下采购职能的转变根据康佳集团有限公司，有限公司，目前的供应商选择模式和管理模式，对供应商资格认证主要是看看认证完成，价格低，这种模式的特点是数量的供应商，采购订单，供应商的实力基本控制手中的买方，忽视供应商管理活动，这导致无法控制供应商的数量和充分掌握情况。我们每次选择供应商都会浪费大量的精力和时间，最终的供应商可能不是最好的供应商。在供应链管理模式下，康佳集团必须改变原有的采购管理模式，通过建立科学的供应商评价体系，对供应商进行评价和选择，对供应商进行分类管理。6.2提高员工素质，控制采购成本康佳集团有限公司企业中管理者必须首先参与和成本管理概念，尽快提高采购团队的素质，重点培养、培训和引进高素质的专业管理人员到国外，以减少甚至消除采购过程中的信息失真和方案精度低的问题。建立采购经理和员工奖惩机制，激励员工不断提高业务水平，为降低企业成本而努力。采购成本控制是通过市场调查，结合目标成本法，产品定位，市场可以接受的价格和盈利的价格分析，开发产品的目标成本，并将目标成本分解和作业各个部分的链接，和控制产品研发阶段就开始了。也就是说，开发中心在进行产品设计时，要考虑产品成本，并根据目标成本进行控制，改进措施，以便下一个产品或周期可以更好的改进和提出了更高的控制目标。6.3建立与供应链相适应的采购组织及管理模式由于管理水平相对更多，储运部门声明的采购、运输规划应用程序需要购买规划审查，再通过购买计划汇报给采购经理的审批，同意后由采购部门阶段组选定的供应商，和供应商搓电子价格，选择摩擦，采购小组的结果需向采购经理汇报，申请批准实施采购计划。这种复杂的汇报和指导过程很可能导致决策缓慢，最终错失良机，使整个采购中心缺乏适应性和组织灵活性。所以康佳集团有限公司的采购中心的组织结构也不符合供应链管理环境的要求。需要构建与采购组织相适应的供应链管理环境。6.4建立适应的采购制度建立适应的采购制度，要使上述职能顺利转变，使新的采购成本管理方法和相关措施得以顺利实施，就必须通过相应的制度措施来保障采购制度的建立。首先，公司应建立供应商选择管理制度，详细规定供应商评审小组的职责和工作程序，并严格执行。采购部只能选择经选择小组批准的供应商。根据新的供应管理模式，康佳集团公司应该建立一个完整的采购组织。清除的功能电子采购、储存和运输部门和工作，包括采购经理，责任，规范部门各种业务处理流程，所有符合效率高、容易沟通，为节约成本，成本管理的原则。公司的采购制度要明确各部门的适用和执行权限，尽量避免职能重叠和问题之间的推诿。最后，协调与外部合作伙伴更多的存储和运输管理部门，适当放松采购系统在其独立的决策权，其权威的范围内可以独立与供应商、第三方物流、仓储公司协商和决定，减少和报告审批程序，提高工作效率在供应链中的企业。结论康佳集团有限公司计算和采购组织、采购流程和采购成本结构的采购管理的现状，包括调查研究，发现成本高的主要原因存在于供应链活动的三个关键环节，即高交易成本、库存成本和运输成本高。通过以上分析本文认为康佳集团有限公司有限公司有限公司有限公司。如何有效地选择和管理供应商以降低交易成本、价格优势，如何降低企业内部的库存和运输成本是采购成本控制的主要目标。为了减少康佳集团有限公司的采购成本，提高利润空间，提高企业的竞争力，本文旨在提出了采购成本控制目标，研究采购成本的优化控制方法在供应链管理，通过供应链管理理论。通过上述战略，康佳集团必须对管理环境做出相应的改变，建立适合供应链管理和采购模式的管理环境。同时，要及时关注采购管理的新技术和新方法，并根据企业自身的情况将其应用到采购管理中。此外，为了提高采购管理方法，要注意其他方法来提高他们的竞争力，如减少融资成本，增加市场开发的强度，同时加强客户管理成本控制和贸易和产业链的整合。通过实体产业融资，降低融资成本。康佳集团有限公司要想在激烈的竞争中获得一席之地，就必须同时兼顾内部和外部。致谢本文的工作是在我的导师的认真指导下完成的，他严谨的学术态度和科学的工作方法对我有很大的帮助和影响。老师在论文选题、重点问题研究和论文写作方面付出了大量心血和心血。感谢老师对我的关心和指导。在论文写作过程中，以及还有各位同学对我在论文中采购成本控制方法的研究给予了热情的帮助，在此表示感谢。此外，我还要感谢我的家人、同事对我的理解和支持，让我能够在学校专心学习。参考文献[1]刘明.供应链环境下制造型企业采购策略研究.西南交通大学.2016.[2]杜晓荣.陆庆春.张颖.成本控制与管理[M].清华大学出版社2017(1).[3]乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].复旦大学出版社.2016.[4]郝渊晓.现代物流釆购管理[M].中山大学出版社.2018:12-14.[5]韩光军.孙月婷.采购管理[M].首都经济贸易大学出版社.2017.[6]李寿军.合作与培养-创造和谐的供应商管理模式[J].柴油机设计与制造.2015(3):33-36.[7]宋华.供应链管理环境下的战略采购[J].中国工业经济.2018(6):15-21.[8]纂振法.程钧漠.徐福缘.供应链中供应商评价模型的构建及优化选择[J].山东工程学院学报.2019(1):23-26.[9]林勇.马士华供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术2015(9):33-35.[10]王道平.王燕.制造企业供应商分类模型研究[J].技术经济与管理研究.2019(12):41-46.[11]单莹洁.供应链节点企业合作创新的囚徒困境分析[J].技术经济与管理研究.2019(12):37-41.[12]徐晓燕.制造型企业供应链合作伙伴选择问题及方法研究仁[J].中国科学技术大学学报.2017(5):31-37.[13]赵卫红.基于供应链管理背景下的零供应关系的研究[J].生产力研究.2019(11):23