企业外部环境分析课件

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企业外部环境分析CHAPTERFOUR企业外部环境分析的主要内容一、PEST分析二、行业结构分析——五力模型三、产业内结构分析四、竞争对手分析五、外部因素评价矩阵（EFEM）六、竞争态势矩阵（CPM）

企业外部环境分析的基本框架供应者潜在进入者替代品购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁替代品的威胁竞争对手分析政治法律环境分析（Political）经济环境分析（Economic）社会文化环境分析（Social）

技术因素分析（Technological）CHAPTERFOUR一、企业PEST环境分析（一）、P（Political）分析：政治法律环境分析CHAPTERFOUR（二）、E（Economic）分析：经济环境分析（三）、S（Social）分析：社会文化和自然环境分析（四）、T（Technological）分析：技术因素分析（一）、企业政治法律环境分析1、区域经济发展政策CHAPTERFOUR经济特区与沿海开放城市西部大开发中部崛起中国——东盟自由贸易区（一）、企业政治法律环境分析2、行业政策CHAPTERFOUR鼓励加快汽车零件工业：万向集团强调自主品牌：吉利集团汽车产业处于重大技术突破阶段：电动汽车、新燃料汽车例如：2004年《中国汽车工业发展政策》：（一）、企业政治法律环境分析3、税收政策CHAPTERFOUR农业税与民工荒：珠三角与长三角企业二手房转让营业税与房地产企业4、政府双重身份：资源控制者、消费者上汽、二汽的发展模式政府采购（一）、企业政治法律环境分析5、法律法规CHAPTERFOUR企业准入门槛：外资1000万美元，国内企业5亿人民币经营模式:减少直销层次鼓励店铺销售

产品限制：保健品、化妆品、日用化工品例如：2005年《直销法》：安利、雅芳、玫琳凯等监管：保证金制度、推销员限制培训：推销员培训课不超过600人（二）、企业经济环境分析1、GNP与人均GNP5、通货膨胀

3、可支配收入（个体、家庭）

4、恩格尔系数

5、利率、汇率例如：经济环境与房地产企业发展CHAPTERFOUR收入水平与住房面积：低收入国家人均住房建筑面积8平方米；中低收入国家人均住房建筑面积18平方米；中等收入国家20平方；中高收入国家人均30平米，高收入国家人均45平米恩格尔系数与房地产建设：40%的恩格尔系数与15%～20%的住房消费比例（占总消费支出）（三）、社会文化环境分析1、社会文化

2、价值观

3、人口统计特征

4、教育程度

5、环境保护、废弃物处理、能源消耗

6、社会的流动性

7、生活方式的改变CHAPTERFOUR（四）、技术因素分析1、技术与消费模式：网络与购买模式

2、技术与企业运营：ERP系统、大规模制造

3、技术与客户关系管理

4、技术与产品创新

5、技术与替代品威胁

6、技术与人力资源管理

7、技术与产业变迁CHAPTERFOUR思考：你知道哪些具有中国特色的、基于外部环境途径的企业经营之道？CHAPTERFOUR二、行业结构分析——五力模型（一）、潜在进入者威胁分析

（二）、供应商侃价实力分析

（三）、客户侃价实力分析

（四）、替代品威胁分析

（五）、现有竞争对手分析CHAPTERFOUR行业结构分析的理念（一）SCP理念：

市场结构——企业行为——市场绩效CHAPTERFOUR（二）竞争战略理念

盈利/利润——竞争优势——产业竞争结构——五力（供应商、顾客、潜在进入者、替代品、现有竞争者）行业结构分析模型——五力模型新进入者的威胁

潜在进入者

产业竞争对手现有公司间的竞争对手替代品

供方供方议价实力买方买方议价实力替代产品或服务的威胁CHAPTERFOUR（一）潜在进入者威胁分析1、进入障碍（壁垒）分析

CHAPTERFOUR规模经济产品差异化程度资金需求转换成本销售渠道

2、预期的报复（反击）分析报复的可能性报复的强度（二）供应商侃价实力分析1、供应商集中度CHAPTERFOUR2、供应商产品差异化程度与资产专用性3、前向一体化程度

4、信息掌握程度（三）顾客侃价实力分析1、顾客集中度CHAPTERFOUR2、顾客转换成本大小

3、后向一体化程度4、信息掌握程度5、顾客的利润水平高低

6、顾客需求产品的差异化程度高低（四）替代品威胁分析1、如何识别替代品：功能替代，如电子报警系统与保安产业CHAPTERFOUR2、产品价格/性能比分析3、替代品企业的业务结构分析4、技术突破与产业演化分析5、客户使用替代品的倾向分析（五）现有竞争对手威胁分析1、竞争对手的多寡及力量对比CHAPTERFOUR2、市场增长率3、对手固定成本或库存的高低4、行业产品的差异化程度或转化成本高低5、退出壁垒的高低

6、竞争方式和手段的多寡7、行业对对手的战略重要性程度三、产业内结构分析（一）、识别与划分战略集团CHAPTERFOUR战略集团：

指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业集合。三、产业内结构分析（一）、识别与划分战略集团CHAPTERFOUR1、确定产业内战略集团划分的变量

如：价格、质量、技术水平、产品线、国际化程度、竞争范围等2、用最能反映企业间差异的变量将产业内样本企业分为不同集团（组）3、按选定的变量组，归类企业，绘制战略分组图4、描述每个战略集团的特征（一）产业内战略集团划分图战略集团A完整产品线，纵向整合低制造成本，中等质量战略集团D窄产品线，高度自动化低价格低服务战略集团C中等产品线组装者高顾客服务低质量和价格战略集团B窄产品线，组装者，高价格高技术和质量产品线宽窄纵向一体化程度高度一体化装配CHAPTERFOUR5圆圈大小与各战略集团所占产业内销售份额成正比例。（二）战略集团竞争状况分析1、战略集团间市场相互交叠程度分析CHAPTERFOUR三、产业内结构分析集团1集团3集团2

集团1集团3集团2

结论：产业战略集团间市场相互交叠程度越高，竞争越激烈，反之则越平和（二）战略集团竞争状况分析2、战略集团数量及相对规模大小分析CHAPTERFOUR三、产业内结构分析集团1集团3集团2

集团1结论：产业内战略集团数量越多，竞争越激烈；产业内战略集团间相对规模越接近，竞争越激烈集团4

集团2集团3集团4集团5集团6四、竞争对手分析CHAPTERFOUR未来目标什么在驱使竞争对手现行战略竞争对手在做什么和能做什么假设关于自身和产业的假设能力强项和弱项竞争对手反应概貌竞争对手将做什么或战略转移？竞争对手是否满意目前地位？竞争对手哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？（一）、竞争对手未来目标分析1、分析竞争对手对目前地位和财务状况是否满意？CHAPTERFOUR四、竞争对手分析2、分析竞争对手对战略变化的反应3、分析竞争对手采取初步行动的严肃性4、分析竞争对手母公司是否会全力支持对手的行动（二）、竞争对手假设分析1、竞争对手对自己假设的分析

2、竞争对手对产业及其他企业的假设分析现状假设盲点

竞争对手对环境认识的偏见或误差CHAPTERFOUR四、竞争对手分析（三）、竞争对手现行战略分析1、竞争对手战略内部一致性分析：目标共同可达性、经营方针与目标匹配性、经营方针间匹配性CHAPTERFOUR四、竞争对手分析2、竞争对手战略环境适应性分析：目标和方针是否抓住了产业机遇，是否在资源允许范围，与社会广泛关注是否适应3、竞争对手资源适应性分析：与其资源可取性是否匹配，是否反映了组织应变能力4、竞争对手战略实施与沟通分析：目标是否被充分理解，与主要执行者价值观是否一致，是否具有足够管理能力？（四）、竞争对手能力分析1、竞争对手核心能力分析

2、竞争对手成长能力分析

3、竞争对手反应能力分析

4、竞争对手适应能力分析

5、竞争对手持久力分析CHAPTERFOUR四、竞争对手分析五、外部因素评价矩阵（EFEM）EFE矩阵的作用与理念：

相对于环境机遇和威胁利用效率的产业平均水平而言，本企业对外部环境中的机会与威胁的利用效率的定位。CHAPTERFOUR五、外部因素评价矩阵（EFEM）1、列出外部分析中所确定的关键成功因素（KSF，keysuccessfactors)CHAPTERFOUR2、赋予每个关键成功因素以权重，数值在0～1之间，所有因素权重之和为13、按照企业现有战略对各关键因素有效反应程度进行评分，范围为1～4，“4”代表反应很好，“3”代表好于产业平均水平，“2”代表平均水平，“1”代表反应很差4、求出每个关键因素的加权评分，即权重×评分数5、求出企业的外部因素总加权分数，即每个外部因素加权评分之和关键成功因素权重评分加权评分机会1、市场存在真空与空白2、禁烟所致的需求增加3、折扣烟草市场的领先者4、网上广告的大量增加5、消费者转向替代品0.1510.150.0530.150.0510.050.1540.600.1030.30威胁1、不利于烟草工业的立法2、加剧了的市场竞争3、市场集中地点的遥远性4、社会不利的公共宣传5、政府的政策0.1020.200.0530.150.0520.100.1020.200.2010.20合计1.002.10CHAPTERFOUR五、外部因素评价矩阵（EFEM）评价标准：CHAPTERFOUR（1）EFE矩阵的最高得分为4.00，最低得分为1.00，平均2.5（2）最高得分“4”意味：企业对现有的机会和威胁做了最出色的反应，即能有效利用现有机会并将潜在威胁的影响降至最小（3）最低得分“1”意味：公司战略不能利用环境机会或回避环境风险（4）得分“2.5”意味：公司战略利用环境机会或回避环境风险水平为产业平均值六、竞争态势矩阵（CPM）分析CPM矩阵的作用理念：

确认主要竞争对手，确认与主要竞争对手相比在关键成功因素上的局部竞争态势，确认与主要竞争对手相比在关键成功因素上的整体竞争态势CHAPTERFOUR1、确定主要竞争对手六、竞争态势矩阵（CPM）分析CHAPTERFOUR2、列出决定竞争对手间竞争态势的关键竞争态势因素（KCPF)3、赋予每个关键竞争态势因素以权重，数值在0～1之间，所有因素权重之和为14、按照竞争对手现有战略对各关键竞争态势因素有效反应程度进行评分，范围为1～4，“4”代表反应很好，“3”代表好于产业平均水平，“2”代表平均水平，“1”代表反应很差5、求出每个竞争对手在关键竞争态势因素的加权评分，即权重×评分数，确定每个竞争对手在单个关键竞争态势因素上的局部竞争态势6、求出各竞争对手的关键竞争态势因素总加权分数，即每个关键竞争态势因素加权评分之和，确定不同对手在关键竞争态势因素上的整体竞争态势雅芳、欧莱雅与宝洁的竞争态势矩阵（CPM）分析关键成功因素

雅芳欧莱雅宝洁权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告产品质量价格竞争力管理财务状况用户忠诚度全球扩张市场分额0.2010.2040.8030.600.1040.404