IBM-东莞移动CRM规划设计咨询项目-CRM现状评估与规划

东莞移动CRM规划设计咨询项目

－CRM现状评估与规划报告－

V1.1战略与变革电信行业20XX年8月—IBM/东莞移动机密——仅供内部使用，请勿复制，未经允许，请勿散发—东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第2

页目录东莞移动CRM愿景与能力目标设定31项目进程与思路介绍4东莞移动CRM规划东莞移动CRM现状评估25下一阶段工作规划东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第3

页CRM是实现向“以客户为中心”转型的一项重要战略举措，因而需要长期、持续性的工作计划来保障企业整体CRM能力的系统化提升

通过建立有效的客户洞察，并将其做为企业的战略性资产进行管理与运营，从而最大化客户价值，最终实现客户获取、服务、挽留成本的降低，收入的增长，以及客户满意度与忠诚度的提升。 具体而言，是指：持续构建对潜在客户和现有客户的洞察；利用获得的客户洞察制定差异化的产品、服务、与营销活动；以客户偏好的渠道和方式向客户提供个性化的业务；一个跨业务单元的、整合的、主动的业务支撑体系承载和管理所有与客户接触的市场营销、销售、与服务活动。IBM对CRM的定义因此CRM不仅仅是一个IT系统或一套软件，而是在企业战略的引领下，利用信息技术实现面向客户的业务创新。战略业务IT引领实现驱动东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第4

页广泛使用数据库来记录消费者的行为.开始根据消费者过去的消费行为记录来帮助设计新产品的推销方式对具有不同价值的客户进行区别对待跨品牌和跨渠道的产品和服务整合在整个客户生命周期内的不同时期为客户提供个性化的市场营销服务使用更多的外部信息对市场进行更加细致的分析依据客户眼里的产品价值来确定提供的产品和服务跨品牌和跨渠道的产品和服务整合通过多渠道执行策略针对特定产品或特定大客户的市场营销根据目标客户群的偏好使用特定媒体的宣传个人的直接推销从知道消费者的职业到知道消费者的名字广泛使用消费者目录品牌认知大众营销品牌认知以产品为中心以客户为中心从电信行业的发展趋势上看，国外先进电信运营商正在大力倡导并积极实践“以客户为中心”的经营理念……东莞移动目前的位置东莞移动要在CRM现有实践的基础上，通过未来三年系统化的建设和能力提升，实现质的飞跃来源：IBM分析东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第5

页更加快速的客户响应运营效率的提升能够对客户行为建模分析，并应用于所有业务单元利用更加丰富的客户数据提升营销、产品开发和渠道建设的效果能够确定和有先实施跨各业务单元的一系列CRM项目提高了识别潜在目标客户的精确性提高了市场宣传推广的效率能够在制定具体投资计划时测算出投资预期收益

更加科学的在企业多项战略举措中协调分配资源定性的收益收入增长 提升的幅度*从竞争对手那里赢回客户 25%-33%客户流失率降低 30%-80%客户续约率提高 5%-15%潜在目标客户获取率提高 27%-45%营销活动客户转换率提高 20%-50%向上销售/交叉销售成功率提高 3%-25%ARPU值提高 3%-25%成本节约平均每客户获取成本降低 30%-60%营销活动周期降低 50%-70%市场营销部门行政管理费用降低8%-10%*提升的领域和幅度基于领先的电信运营商最佳实践综合测算并且通过CRM能力的长期建设不断提升客户满意度和客户盈利性CRM能力提升带来的收益定量的收益来源：东莞移动内部文件；对东莞移动的访谈；IBM分析东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第6

页启动项目按照项目计划,我们已完成了现状调研评估和总体规划阶段的工作M0现状调研评估调研访谈能力评估流程评估支撑系统评估M1总体规划制定CRM战略能力差距分析CRM规划举措排序CRM有关IT系统功能规划M2协同型CRM重点设计M3.2分析型CRM重点设计M3.1操作型CRM重点设计M3.3CRM监理实施M4IBM为东莞移动量身定做的项目实施方案理解与诊断分析与设计实施监理M3重点设计7周5周规划中期汇报东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第7

页本阶段的目标是明确未来目标，进行CRM未来三年的规划－明确未来目标，统一思想和行动步骤－在东莞移动未来业务发展及客户管理策略指导下，基于东莞移动公司CRM现状，明确和设计CRM建设未来三年整体目标并规划建设路线图－解决目前遇到的迫切问题－

完善和巩固分析型CRM，构建客户洞察体系，描画客户统一视图完善优化协同型CRM，制定渠道联动模式梳理操作型CRM，完善营销活动管理流程，保障市场运营一体化落地实施东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第8

页在制定CRM规划时，IBM重点关注于三个方面的问题，实现从战略到实施的全过程管理能力现状评估目标能力维度能力现状能力等级重点项目/举措1我们去向哪里？

CRM目标能力等级，反映在相关的业务流程和IT支撑上等我们现在何处？

CRM能力现状，反映在相关的业务流程和IT支撑上等2我们怎样到达？整合的转型计划，包括分阶段实施的能力建设、流程设计与优化、以及IT系统搭建项目等3从企业角度看从市场角度看从实施角度看来源：IBMCRM方法论CRM愿景东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第9

页目录1项目进程与思路介绍东莞移动CRM现状评估2东莞移动CRM愿景与能力目标设定34东莞移动CRM规划5下一阶段工作规划东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第10

页对东莞移动CRM现状的评估包括对能力的评估，对CRM流程的评估和对CRM支撑系统的评估CRM能力评估CRM流程评估CRM系统评估IBM《CRM能力成熟度模型》《CRM流程框架》《CRM系统功能框架》CRM能力评分结果定制能力成熟度模型提纲设计与资料收集访谈与资料分析CRM能力评估结果分析现有系统功能评估总览流程评估总览建立流程框架建立能力－流程映射关系流程细化评估流程改进建议 建立CRM系统功能框架建立功能模块与CRM能力的对照关系IT系统细化评估IT系统改进建议评估标准设定评估方式评估结果CRM现状评估CRM愿景与目标设定CRM实施举措规划东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第11

页通过访谈相关人员，整理和分析资料，再经过深入讨论和论证形成了东莞移动CRM现状评估报告20XX年07月08日召开了项目启动会，东莞移动公司领导、项目组、IBM项目组就项目目标、工作方法与内容等方面达成共识提交了项目工作计划、访谈计划和资料需求清单，双方组建项目组人员访谈CRM现状评估资料收集分析讨论论证移动内部访谈：共46场访谈和3次焦点小组访谈，包括市公司领导，相关部门（市场经营部，集团客户部，数据业务中心，信息技术中心和客户服务中心）和典型区域分公司（中区区和南区区）的负责人，骨干员工以及一线人员移动内部资料：包括东莞移动及广东移动关于业务的发展规划，产品资料，渠道资料，系统介绍，业务流程，经营分析报告，对合作伙伴的管理规范等IBM方法论：与CRM评估有关的方法和框架，包括CRM能力成熟度模型，电信关键业务组件模型，CRM功能框架等前期项目借鉴：其它与CRM评估有关的项目交付件项目组内部讨论与相关人员核实数据与事实数据与事实分析，论证评估结果CRM能力评估CRM流程评估CRM系统评估东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第12

页其中访谈包括对市公司相关的部门负责人和骨干员工以及部分一线人员的46场访谈和3场焦点组访谈,掌握了东莞移动在CRM建设方面的第一手资料访谈焦点组访谈及焦点组从CRM能力的五个评估维度：有效管理和利用客户信息、衡量与提升客户价值、制定以客户为中心的营销策略、管理全过程的客户体验和建立客户驱动的跨部门协作机制，了解被访者所在部门运作情况，以及在CRM管理过程中面临的主要问题了解被访者所在部门的IT现状，以及日常工作中遇到的IT问题及关键障碍市场经营部数据业务中心集团客户部信息技术中心区域分公司严德生总业务管理室陈标总市场分析室（2）合作管理室资源室程林总访谈及焦点组目的调研方式调研部门王伟灿总肖传佳总终端营销室业务拓展室传播管理室帐务室运作管理室渠道管理室业务运营室服务管理室服务管理室产品管理室周小乐总谭永胜总中区分公司杜总运营管理室中区分公司服营中心1集团服务室营销策划室（2）行业拓展室和正理总中区分公司张总支持维护室中区分公司服营中心2综合支撑室数据分析室中区分公司综合管理部南区分公司潘总南区分公司服营中心1南区分公司李总南区分公司服营中心2南区分公司综合管理部客服中心饶健总电话营销室综援支撑室话务二室业务室服务厅＋客服客户经理＋电话客户经理渠道经理城区分公司东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第13

页目录1项目进程与思路介绍东莞移动CRM现状评估2CRM能力成熟度评估2.2CRM流程评估2.3CRM支撑系统评估2.4CRM能力成熟度模型介绍2.1东莞移动CRM愿景与能力目标设定34东莞移动CRM规划5下一阶段工作规划东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第14

页我们采用IBM的CRM能力成熟度模型，并针对电信行业的性质和东莞移动的业务需求进行了定制化，作为CRM能力目标设定和现状评估的工具CRM能力成熟度模型由五个方面的“以客户为中心”能力维度组成，每个维度内又分别包含4-5个子能力，每个子能力按照其先进性被划分为5个等级，并根据东莞移动的实际分别给出了有具体的判断标准和描述。通过评估在每个子能力上面的期望达到的等级和目前所处的现状水平，反映出东莞移动CRM愿景和能力现状⑤领先

依靠CRM能力获得了差异化竞争优势，并同时在业界引领该能力的发展方向④优化

不仅已具备成熟的CRM能力，而且正积极地将这些能力融入其日常运营之中②发展 零星的开始在个别领域独立地进行一些CRM项目③实践 开始有计划的实施CRM能力建设①认知

在某些工作上展现出CRM的意识CRM能力维度信息获取信息存储与维护信息整合与共享信息分析与应用安全性与隐私保护建立客户驱动的跨部门协作机制有效管理和利用客户信息衡量与提升客户价值制定以客户为中心的营销策略管理全过程的客户体验客户细分客户集群（企业与家庭）客户价值衡量客户价值应用与提升客户需求识别与挖掘产品组合与定价营销案管理商机管理客户沟通业务实现客户服务一致性体验客户管理渠道协同目标一致知识管理CRM能力等级来源：IBMCRM能力成熟度模型东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第15

页那些充分了解自己的客户并且能够积极去满足客户需求的公司就能获得优于对手的竞争优势。为了在这方面有成效，公司必须能够捕抓、更新并且在公司范围内以及与合作伙伴之间分享客户信息。信息获取–客户信息的种类有哪些，以及可以通过哪些渠道获取这些客户信息？信息存储与维护–数据存储的集中性，数据的统一性标准，数据的完整性和准确性如何？信息整合与共享–跨部门或渠道的数据共享程度，以及对客户信息的访问权限如何？信息分析与应用–客户信息分析人员和分析工具的专业性，以及分析的目的和应用范围如何？安全性与隐私保护–客户信息的安全性和隐私保密程度如何？公司内各部门所采取措施的一致性程度如何？领先优化认知发展实践子能力：I.有效管理和利用客户信息–能力维度东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第16

页信息存储与维护在有限的客户接触点上，只有业务办理必须的客户信息才被记录下来；社会渠道也只要求采集业务办理所要求的客户信息；信息获取5.领先4.优化3.实践2.发展1.认知信息分析与应用信息整合与共享客户信息储存在散落于企业不同部门的各种数据库里；数据标准是非常不一致的；对客户信息数据的访问缺乏管理与权限设定；客户信息不能实现跨部门共享；利用一些非常基本的分析工具对客户数据进行一些不定时的分析；数据分析基本来源于制定营销案目标客户清单的需要；安全性与隐私保护基于业务制定，不同业务之间存在差异。公司只能满足法律规定所要求的基本程度；大部分的客户接触点能够获取客户的基本信息；部分社会渠道能够采集客户的基本信息；客户信息储存在不同功能或业务的数据库中，必须人工提取以满足分析的需要；数据标准在该功能或该业务项下是一致的；没有校验信息完整性与准确性的流程；数据访问权限由数据所在的部门分别设定与管理；对客户数据的需求由拥有数据的部门自行处理，业务伙伴无法接触客户信息；客户接触点需要运行多个系统才能访问有限的客户信息；分析客户以往的业务使用行为，确定细分客户群体和营销方案的目标客户对公司自有的客户渠道制定有相应的信息安全和隐私保护措施；所有的客户接触点都能获取客户的基本信息，但只有部分接触点可以获得客户的偏好和满意度信息；社会渠道只能采集客户的基本信息；客户信息储存在企业级的数据仓库中；客户数据、帐务数据、业务办理数据、营销和服务数据之间建立起适当的联系；在发现信息不完整或不一致的情况下进行相应修正；数据访问权限实现集中化管理；公司内部人员根据工作需要可以发起跨部门的数据需求，业务伙伴可以定期获得标准的客户数据节选；客户接触点只能访问有限的客户信息；通过分析工具处理客户数据从而完成客户价值分数与客户细分模型的更新工作能够通过对客户基本信息、过去的消费行为、生活中的大事件、以及价值取向偏好信息的综合应用来确定营销方案的目标客户；各业务部门和社会渠道依据公司统一的客户信息处理与隐私保护规范制定相应的细化措施，在不违反总体原则和框架的范围内，具体实现方法会有差异；每一个客户接触点都能获取个人客户的相关信息，但只有部分接触点可以获取企业与家庭客户的信息；社会渠道也有能力收集同样细度的客户信息；客户信息储存在企业级的数据仓库；客户信息能够在数据仓库、以往的应用系统、和所有CRM应用中自动流转与同步核心种类的数据标准在整个企业范围内是一致的；定期更新数据的变化及校验其准确性与完整性；数据访问权限集中化管理；公司内部人员根据工作需要可以随时获得有关数据，而业务伙伴可以随时获得客户数据的节选；只有客户服务部门能访问全部的客户信息，其它客户接触点只能访问部分客户信息主要由专职客户分析团队管理数据和进行数据分析，大部分业务部门通过该团队进行客户信息分析，也有个别部门自己完成分析利用成熟的分析工具对客户数据进行定期分析；分析结果应用于关键业务活动，包括营销案中商机发现、客户价值量化和制定差异化服务策略等客户信息的共享程度取决于客户渠道的性质和业务要求；在同类渠道和业务领域，采用统一的安全与隐私保护规范来处理客户数据；每一个客户接触点都能获取额外的客户信息，包括客户的偏好、满意度、行为和相关性等；可以将客户在合作伙伴处保留的数据与自身的客户数据对应起来，丰富客户信息的种类与内容利用企业层面的数据仓库来储存和管理所有客户信息，并在功能性的数据集市中进行分析与报告主要的数据类型都有元数据有明确的流程来确保全部数据获得实时更新并相互校验其完整性与准确性；数据访问权限实现集中化管理；公司内部人员和业务伙伴根据工作需要可以随时获得有关数据；所有客户接触点都能够利用最新的客户信息来提高与客户互动的效果；由专职客户分析团队负责管理数据和进行数据分析工作；利用成熟的分析工具对客户数据进行持续性分析，业务伙伴在权限内也可以调用有关分析工具和数据以完成他们所需的分析工作分析结果应用于关键业务活动，包括营销案中商机发现、客户价值量化和制定差异化服务策略等客户信息的共享程度能够基于单个客户进行设定，并应用于与客户的交互过程中；公司采用统一的安全与隐私保护规范来处理客户信息；安全性与隐私保护I.有效管理和利用客户信息–评估标准东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第17

页客户细分–客户细分的范围、依据和维度是什么？客户细分方法/模型的维护和更新程度如何？客户集群（企业与家庭）–个人客户与其所属企业、家庭或社会群体的对应程度如何？按企业、家庭或社会群体进行客户细分和价值评估的程度如何？依据企业、家庭或社会群体价值进行渠道覆盖和资源分配的程度如何？客户价值衡量–客户价值的维度和深度是怎样的？所采用的模型/工具的成熟度和客户利润率的颗粒度是如何的？客户价值应用与提升–客户价值在营销、服务、客户忠诚度管理、以及其他应用得如何？子能力：为了平衡客户关系管理的投入与经济收益之间的关系，公司必须要深入了解其客户的潜在价值。设计一种市场营销方案的关键就是要理解客户价值。II.衡量与提升客户价值–能力维度领先优化认知发展实践东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第18

页按照客户的静态基本属性信息对客户进行细分；客户细分的对象既包括现有客户也包括潜在客户，定期监控和更新客户细分结果，以确保其反映出单个客户产生的重大变化；使用成熟的细分模型，依据个人、家庭、或企业的相关信息对客户群体进行细分只对现有客户进行客户细分；仅通过所客户所使用的业务和ARPU值等历史消费行为进行细分；只对现有客户进行客户细分；细分的依据包括基本客户信息和反映行为偏好等客户扩展信息；客户细分的对象既包括现有客户也包括潜在客户，并对细分的客户群体进行实时监控和更新；细分模型的输入包括客户基本信息、消费行为、价值取向偏好、及其它扩展信息；定期对客户细分模型的准确性与实用性进行校验；客户价值衡量客户细分客户集群（企业与家庭）客户价值应用与提升个人客户需要主动注册和申报才能成为企业、家庭或社会群体中的成员能够识别企业、家庭或社会群体中的核心成员；以企业、家庭或社会群体为单位进行客户细分和价值评估；根据企业、家庭或社会群体的需求设计产品与制定营销方案；能够把部分个人客户与其所属的企业、家庭或社会群体联系起来；根据企业、家庭或社会群体的需求设计产品与制定营销方案；能够识别其个人客户中属于企业、家庭或社会群体中核心成员的用户，并能够将个人客户按照其企业、家庭或社会群体归属联系起来；以企业、家庭或社会团体为单位进行客户细分和价值评估；根据企业、家庭或社会团体特性制定渠道覆盖和营销方案；主要依据客户的整体ARPU值来衡量客户价值；客户价值评估主要依据客户在使用公司与服务所反映出的各种基本与扩展信息；采用成熟的商业智能工具与方法量化客户在整个生命周期中的价值（包括现有价值和潜在价值）；能够就某个细分客户衡量利润率；客户价值评估主要依据客户的历史消费记录和贡献，并据此预测客户对新业务/产品的感兴趣程度；采用一些简单的工具或判断标准对客户现有价值做定性的评估；在公司层面计算整体的利润率；客户价值评估主要依据客户在使用公司与服务所反映出的各种基本与扩展信息；采用成熟的商业智能工具与方法量化客户的现有价值；能够依据客户类型（如企业、家庭、社会群体、个人）衡量利润率；客户价值评估的依据既有客户在使用公司产品与服务所反映出来的各种基本与扩展信息，也包括客户在其它领域所具有的相关属性；采用成熟的商业智能工具和方法量化客户在整个生命周期中的价值（包括现有价值和潜在价值）；能够就具体单个用户衡量利润率；。客户价值信息散落在不同的数据库里，缺乏广泛和系统性的应用依据客户价值分配相应的营销和服务资源，实现精确营销和差异化服务；通过客户忠诚度计划提高高价值用户忠诚度客户价值信息帮助制定吸引细分客户群体的一揽子产品/业务组合与资费套餐;客户价值信息应用于客户细分模型的建立与实施；通过客户忠诚度计划挽留高价值用户；产品组合是包括多业务单元的产品和合作伙伴的产品；根据不同维度（客户细分、企业/家庭/个人客户）反映出的客户价值制定相应的营销方案和提供个性化客户服务客户忠诚度计划充分反映出客户价值的差异，并与客户对产品/业务的使用紧密关联，实现客户价值最大化；II.衡量与提升客户价值–评估标准5.领先4.优化3.实践2.发展1.认知东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第19

页客户需求识别与挖掘–客户需求的来源渠道有哪些？识别和挖掘客户需求的商业智能工具与方法的使用程度如何？产品组合与定价–业务套餐的整合性和个性化定制程度如何？业务套餐资费的灵活性程度如何？营销案管理–营销方案的针对性程度和效果评估如何？商机管理–商机的来源渠道有哪些？商机量化评估的方法是怎样的？商机的实现方式与客户特性的匹配程度如何？子能力:在了解客户期望和价值的基础上才能制定最有效的客户接触策略。没有有效的行动计划，公司以客户为中心的能力将无法实现。III.制定以客户为中心的营销策略–能力维度领先优化认知发展实践东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第20

页营销案管理客户需求识别与挖掘产品组合与定价商机管理主要依靠市场调研和客户回访采集客户的需求；利用商业智能工具和数据挖掘技术找出客户的潜在的需求；每个客户接触点都能收集和分析客户的需求；部分客户接触点能够有意识地记录和反馈客户对业务或服务的需求；客户显性的需求能够被系统化的收集与分析，并评估其潜在的商业价值；需求挖掘的范围不仅局限于通信领域，还能发现客户依靠移动的网络或终端所实现的其它潜在需求；利用合作伙伴的资源和专业能力挖掘客户的潜在需求；深入理解企业和家庭用户的需求；没有预定的业务套餐，客户在同时开通/使用多种业务时享受一定程度的折扣优惠；业务套餐围绕目标细分客户群体的需求制定，囊括了公司内部跨业务单元的产品与服务；业务套餐内容与资费的设计以最大化客户价值为目的；业务套餐的制定主要基于部分市场调研资料和人员的经验；经常被客户使用的业务会放入同一个套餐；套餐资费主要由套餐内所包含的产品与业务决定；业务套餐的制定经过了严谨的市场调研并以特定的细分客户群体为目标；套餐资费的制定考虑了对目标客户的吸引力与市场竞争力；业务套餐围绕客户需求制定，囊括了多种跨业务单元的产品与服务，甚至包括合作伙伴提供的第三方产品/服务；根据预先设置的业务规则，客户可以对产品套餐进行个性化修改，并享有个性化的资费；营销活动主要面向大众市场，通过大众传播渠道推广；营销活动的效果主要通过相关业务数据的变化来评估；依据客户价值和响应的可能性针对目标客户群体制定营销方案；能够掌握每个目标客户对营销活动的反馈结果，并据此评估营销案的效果；每个客户的营销结果会在未来营销活动制定中加以利用；能够识别目标客户群体的基本特征；营销活动的效果主要通过相关业务数据的变化来评估；营销活动有明确的目标客户群体；营销活动的投入产出与成效可以在细分客户群的层面上进行评估；有闭环的流程来总结营销案的经验并用于今后的营销活动规划中；依据客户价值和响应的可能性针对目标客户群体制定营销方案；在细分客户群内营销案可以进行个性化定制；每个客户的营销结果都记录在案，成为其它进行中的营销活动和未来营销活动的重要参考；通过营销活动发现的商机，作为该营销活动的成果被零星记录下来；能够从内部与外部多种渠道捕获商机；利用内部沟通渠道监控重点商机；通过标准流程和预设的渠道接触客户完成销售与服务；商机的信息储存在各个部门自己的数据库里，不能实现跨部门共享和更新；只记录最终实现的商机结果；采用集中的数据库来记录和汇总所有从内部渠道掌握的商机；只记录商机结果；能够从内部与外部多种渠道捕获商机；使用成熟的的工具或系统来追踪与监控商机流动过程；通过目标客户偏好的渠道接触客户完成销售与服务；III.制定以客户为中心的营销策略–评估标准5.领先4.优化3.实践2.发展1.认知东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第21

页客户沟通–客户选择沟通渠道的自由度？信息获取和应用的程度如何？业务实现–业务实现的标准化程度和渠道多样性如何？客户期望的满足程度如何？客户服务–客户服务的差异化程度？差异化客户服务对象的颗粒度如何？一致性体验–客户体验的一致性程度和涉及的范围如何？子能力:客户根据公司在多大程度上满足了他们的期望来评定他们的体验。最优秀的公司能够清楚地理解客户的期望，设计产品和服务的交付模型并超越客户期望。客户的接触渠道应该是任何以顾客为中心的企业所关注的焦点。IV.管理全过程的客户体验–子能力维度领先优化认知发展实践东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第22

页IV.管理全过程的客户体验–评估标准客户服务客户沟通业务实现一致性体验对于同一种产品，公司通过固定的单一渠道进行客户沟通；对于各种产品，以多渠道的方式进行客户沟通；渠道的选择可以根据产品及业务的特性灵活组合；在客户沟通过程中，各渠道会按照各自经验收集客户反馈，但不能共享信息；

对于同一种产品，公司通过固定的多渠道进行客户沟通；在客户沟通过程中，各渠道会按照各自经验收集客户反馈，但不能共享信息；对于各种产品，根据产品及业务的特性与渠道特征的匹配程度灵活组合多种渠道进行客户沟通；在客户沟通过程中，各渠道按照统一规则收集客户反馈，各渠道之间实现信息共享；对于各种产品，在综合考虑产品及业务特性、渠道特征以及客户偏好等因素，灵活组合多种渠道进行客户沟通，客户可以自由选择接触渠道；在客户沟通过程中，各渠道按照统一规则收集客户反馈，存贮在集中的数据库，并能及时反馈给产品开发和营销活动策划部门；不同业务的实现需要经由不同的系统完成；客户体验在不同情景，不同时间或者不同客户时，也各不相同；对所有服务请求，都通过统一和标准的流程实现；客户反馈会被记录下来，并用于改善业务实现流程；对于某些类型的客户请求，客户可以自己决定选择哪种渠道；不同业务的实现需要经由不同的系统完成；每个环节可以通过有限的几个指定渠道来承载；对某些类型的服务请求，实现的流程是统一和标准的；对业务实现的某些环节可以经由指定的渠道来实现；对所有服务请求，都通过统一和标准的流程，并以集中方式实现；业务实现是通过多渠道的组合交付的；业务实现的水准是按照客户期望设定的，并能在一定程度上超越了客户期望；客户服务有统一的规范，对不同客户没有差异；在与客户接触时提供先前服务的基本信息，但仅包括与交易有关的信息；能够根据客户的偏好和服务需求，提供个性化的服务；在各渠道间能够共享服务轨迹信息，并且根据服务轨迹及客户反馈能够调整服务的方式和内容；针对不同客户，提供差异化的服务，但不同渠道间的服务并不遵从统一的规范，差异化服务的对象和内容在不同业务单元/渠道之间也并不一致；在与客户接触时不但能提供客户的基本信息，还能提供有限的服务轨迹信息；能够根据细分客户群的特征，提供规范的分级服务，满足细分群体的服务需求；各渠道能够记录并查询到客户服务有关的信息，但渠道之间不能完全共享；针对不同个体的客户能够提供个性化的服务，而且服务能够满足客户在不同场景下的偏好和需求；客户在同一渠道对相同产品的体验是保持一致的；公司只是把客户满意度作为一个一般性目标；按照公司各部门以及合作伙伴预定义的框架之下，客户体验保持一致；信息在渠道中的共享保证了客户在不同渠道中的交互能够获得一致的体验；公司和合作伙伴分享客户接触经验、客户理解以及客户策略；客户在不同渠道对同一产品的体验是保持一致的；公司对客户体验应用一定的指标进行衡量；客户的体验在主动和被动的接触渠道上是一致的；业务单元和合作伙伴遵循在公司层面制定的客户体验标准；不管客户接触交互过程的复杂性，客户接触体验在各个接触渠道都保持一致；客户接触体验会定期评估和细化；合作伙伴和公司会定期分享有关客户体验的想法，并与公司一起设计这样一种体验；5.领先4.优化3.实践2.发展1.认知东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第23

页客户管理–客户的归属和客户关系的整合程度如何？渠道协同–客户信息在各渠道之间的共享程度和各渠道在客户交互活动中的协作程度如何？目标一致–是否在整个公司内应用同样的客户体验指引？客户认可举措的内容和覆盖面程度？知识管理–知识库的覆盖范围和共享程度？能力:企业要真正实现以客户为中心的全部好处，部门之间必须要协调一致；各渠道之间要明确分工和配合，保持同样的行动目标和服务标准。领先优化认知发展实践资料来源:,IBM方法论,V.建立客户驱动的跨部门协作机制东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第24

页V.建立客户驱动的跨部门协作机制各业务单元管理各自的客户关系；对于其他业务单元在做什么并不了解，对同一客户进行多重客户关系管理；公司与合作伙伴分别管理各自的的客户关系；根据需要共享和协调客户关系；客户关系由公司的主要业务单元管理；各业务单元之间共享和协调客户关系；公司对各业务单元的客户进行统一管理；不同业务单元对客户关系有统一的理解；公司与合作伙伴使用统一的客户管理框架来管理客户关系；客户沟通活动是基于对客户一致理解的基础上，在公司内以及合作伙伴之间作为一个整体来协调和引导；渠道协同客户管理知识管理各渠道展开各自的营销活动，结果不共享；各渠道有独立的数据库，信息没有共享；客户服务是在以个案的方式处理，完全依赖于客户是与哪一个渠道接触的；各渠道可以通过统一的系统得到营销对象的信息，客户接触历史也会按实际接触情况更新；所有的客户信息存储在一个统一的数据库中，各渠道都可以使用；接触管理工具允许各渠道看到对客户请求处理的状态；渠道之间只分享营销活动的成功信息管理营销对象的程序因各渠道而异，而结果信息以人工方式集中/反馈回公司；有共同的数据标准和一个基本的客户轮廓；各渠道遵循同样的客户服务流程处理各自的客户服务请求；基于客户细分的规则，各渠道按照一套正式的流程共同策划营销案，并分工配合；各渠道都遵循同一个标准化的流程并将结果反馈给公司并集中管理；信息依然储存在不同的系统，但有较大程度的信息共享。每天都会进行数据更新；各渠道使用共同的流程来处理客户服务请求，因此无论客户到哪一个点，他们都可以得到同样的服务；各渠道中进行的营销活动是基于同样的市场原则，按照正式流程，并由系统支撑固化下来的；所有的客户信息都存储于一个集中化的逻辑结构的数据库，各渠道可接入并使用；所有客户请求在各渠道被处理时，都使用同样的工具/系统，客户请求在渠道之间转接遵循非常成熟的流程；有初步的知识资产积累，各业务单元/部门/渠道以纸质或电子文档的形式建立了初级知识库；在公司层面建立的统一知识库，内容涵盖业务活动和管理活动所需涉及的主要方面，但主要是从公司内部积累的知识；各业务单元/部门/渠道的相关岗位都可使用知识库，但使用权限划分不清晰；各业务单元/部门/渠道建立了独立的知识库，涵盖了主要业务活动涉及的内容；各业务单元/部门/渠道建立了独立的知识库，涵盖了主要业务活动和管理活动涉及的内容；各知识库之间有一定的联系，如信息部分共享和引用；各业务单元/部门/渠道的部分人员可以有限制地进入其它业务单元/部门/渠道的知识库；在公司层面建立的统一知识库，内容涵盖业务活动和管理活动所需涉及的各个方面，不但包括从公司内部积累的知识，也包括从公司外部获取的信息；各业务单元/部门/渠道的相关岗位都可使用知识库，并根据不同职责享有不同权限；知识库的内容可以实时更新并有专人维护；领先优化实践发展认知目标一致客户体验指引的制定仅仅基于单个产品领域，而不考虑公司其他产品或服务带给客户的体验；客户认可举措仅针对客户获取和挽留；客户体验指引在企业层面制定，并且在整个公司以及合作伙伴中都得到重视；客户认可计划基于成本和长期价值的平衡来设计；对客户挽留计划的投资为公司带来预期的经济效益和长期利益；客户体验指引在业务单元层面制定，在一定程度上开始重视交叉销售，即那些可以满足客户额外需要的补充产品和服务；客户体验指引在企业层面制定，并且在整个公司都得到重视；客户认可举措涵盖企业所有的业务与服务；公司和合作伙伴共同聚焦于客户，一起设计和实施全面的市场战略（包含企业客户认可计划）；客户认可指标会被定期审核，以确保客户对公司和合作伙伴的接受度；现状目标资料来源:,东莞移动访谈,IBM方法论,IBM分析东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第25

页能力等级能力维度能力目标子能力认知发展实践优化领先反映能力水平的不同级别隶属于某一能力维度，更加具体和可衡量的能力类型支撑CRM战略实施的主要能力领域期望达到到的能力水平能力现状能力差距对企业现时CRM能力水准的评估能力目标与现状之间的差异如何解读CRM能力成熟度模型东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第26

页目录1项目进程与思路介绍东莞移动CRM现状评估2CRM能力成熟度评估2.2CRM流程评估2.3CRM支撑系统评估2.4CRM能力成熟度模型介绍2.1东莞移动CRM愿景与能力目标设定34东莞移动CRM规划5下一阶段工作规划东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第27

页5.领先4.优化3.实践2.发展1.认知I.有效管理和利用客户信息–CRM能力现状评估信息存储与维护信息获取信息整合与共享信息分析与应用安全性与隐私保密2.5332.542.5322.542.53.52242.53.22.32.34.03.22.32.52.34.0个人语音现状数据业务现状集团业务现状东莞移动现状综合评分所有的客户接触点都能获取客户的基本信息，但只有部分接触点可以获得客户的偏好和满意度信息，部分接触点也可以获取企业与家庭客户的信息；社会渠道只能采集客户的基本信息；客户信息储存在不同功能或业务的数据库中，必须人工提取以满足分析的需要；数据标准在该功能或该业务项下是一致的；在发现信息不完整或不一致的情况下进行相应修正；数据访问权限由数据所在的部门分别设定与管理；公司内部人员根据工作需要可以发起跨部门的数据需求，业务伙伴无法接触客户信息；客户接触点需要运行多个系统才能访问有限的客户信息；客户信息的共享程度取决于客户渠道的性质和业务要求；在同类渠道和业务领域，采用统一的安全与隐私保护规范来处理客户数据；分析客户的基本信息、以往的业务使用行为等，确定细分客户群体和营销方案的目标客户；通过分析工具处理客户数据从而完成客户价值分数与客户细分模型的更新工作；东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第28

页I.有效管理和利用客户信息–现状描述与分析（1/2）现状原因和影响信息获取公司有要求一线人员收集较好的客户反馈信息，但缺乏完善的数据收集机制，相关信息没有放到系统上，也没有明晰的向上反馈渠道分销渠道的主要任务是拓展新客户，没有收集客户信息的任务公司很少去了解客户的潜在信息，客户数据的丰富程度也不够集团客户方面，主要由客户经理收集客户信息，客户数据不完备，只关注某些关键信息，如集团收入没有完善的机制促使各客户接触渠道收集客户信息，会造成大量有用的客户信息或者流失，或者不能够在公司内共享；缺乏全面的客户数据收集，难以对客户进行有效的分析；客户数据的来源单一、数据的不完备，就难以全面了解客户的行为和判断客户的潜在价值，无法满足客户的潜在需求等信息存储与维护三大业务部门各自拥有许多系统，但互相之间没有打通呼入和呼出时都能收集到一些客户信息，但这些信息分别存储在不同的系统里已掌握的集团客户信息以孤立的电子文档零散存放，没有实现系统上共享由于客户群庞大，没有足够的资源跟进，集团客户信息的准确性低，现有的客户信息准确率约为30%由于拓展指标重，也会促使客户经理为了完成指标而造假，同时管理上也不重视客户信息，导致数据质量较低客户信息在不同业务线/部门的系统分散存储，难以形成对客户整体全面的认识部分客户信息还没实现系统存储，缺乏统一的数据标准，不利于未来的信息应用和共享客户信息的准确性低、质量不可靠，以及公司对客户信息的不重视，会导致对客户的认识模糊不清，数据分析和应用的价值降低信息整合与共享客户信息目前还处在单点分析阶段，没有实现数据的有效共享三大业务部门的客户信息没有充分共享，客服中心的呼入和呼出信息也没有效共享主动营销系统是单独的系统，信息也不完全，营销人员没有充分利用其实现主动营销电话营销系统，不能与BOSS系统相连接，无法实现信息的共享SI平台有多个，目前还没有完整的流程和系统实现各种跨平台的数据提取和分析集客业务的数据在经分系统上很少，各个业务系统分散割裂客户信息在不同业务线/部门的系统分散存储，系统之间没有打通，数据没有实现共享，难以形成对客户整体全面的认识，无法建立客户统一视图客户信息在不同的系统之间没有实现有效共享，导致一线人员缺乏足够的信息开展营销工作，未能很好地达到预期的效果客户数据分散在各个系统，无法实现跨系统的数据提取和分析，导致分析结果片面性来源：东莞移动访谈；IBM分析东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第29

页I.有效管理和利用客户信息–现状描述与分析（2/2）现状原因和影响信息分析与应用部分信息系统有分析功能，但其分析的深度有限根据现有的经营分析报表，无法实现更多维度的挖掘和分析在数据应用方面，没有办法将外呼的数据应用到其他渠道推广业务很难通过数据分析来对集团客户进行离网/流失的预警，目前主要是采取事后措施；没有很好的模型/数据分析来有效指导客户经理拓展和维护集团客户没有清晰、科学的数据分析模型，一方面难以指导数据收集的类别，另一方面也不能充分发掘现有数据的价值，从而更好的理解客户的价值在数据应用方面，因为数据收集和分析都存在着短板，造成信息应用的整体效果并不好安全性与隐私保密在省公司层面采用统一的安全与隐私保护规范来处理客户数据，市公司各部门要提取数据也得经过多层级的审批东莞移动在信息安全和隐私保密方面做得比较好，不存在大的问题来源：东莞移动访谈；IBM分析东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第30

页5.领先4.优化3.实践2.发展1.认知II.衡量与提升客户价值–CRM能力现状评估客户集群（企业与家庭）客户细分 客户价值衡量客户价值应用与提升121.52.52.01.81.81.7个人语音现状数据业务现状集团业务现状东莞移动现状综合评分只对现有客户进行客户细分；仅通过所客户所使用的业务和ARPU值等历史消费行为进行细分；能够把部分个人客户与其所属的企业、家庭或社会群体联系起来；能够部分地根据企业、家庭或社会群体的需求设计产品与制定营销方案；能够部分地识别企业、家庭或社会群体中的核心成员；主要依据客户的整体ARPU值来衡量客户价值；能够部分地依据客户的历史消费记录和贡献评价客户价值，并据此预测客户对新业务/产品的感兴趣程度；采用一些简单的工具或判断标准对客户现有价值做定性的评估；在公司层面计算整体的利润率；客户价值信息散落在不同的数据库里，缺乏广泛和系统性的应用部分地利用客户价值信息帮助制定吸引细分客户群体的一揽子产品/业务组合与资费套餐;121.51.53.5221.51.82.01.71.8东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第31

页II.衡量与提升客户价值：东莞移动的现状主要因素现状原因和影响客户细分个人客户主要依据客户消费情况进行分类：钻卡、金卡、银卡，以及大众客户等部分营销活动会根据客户参与的特殊事件、账号和消费情况、入网时间的长短等，对客户进行分类在数据业务推广时，会针对一些特定的行业，确定具体人群，有针对性地提供服务，但在一般情况下很难确定用户群基于特定的数据业务和具体的营销活动，确定目标客户群集团客户方面，主要依据A，B，C类客户分类标准对集团客户分群，但对目标客户、目标市场的识别不清晰，集团产品没有很好地与集团客户进行匹配目前还是按照不同的业务线,用比较简单的方法对客户进行细分缺少一个统一的一客户为中心的客户洞察的体系来支持客户细分缺少多维度的客户洞察的数据缺乏一种成熟的细分客户的的体系客户集群（企业与家庭）东莞移动已经开始考虑关于“集群”的概念，如家庭客户，但尚没有具体的行动计划和针对性营销方案目前的客户洞察体系尚不支持客户集群,会造成潜在客户的流失客户价值衡量个人客户层面，主要根据客户的在网时间来评估客户的价值集团客户层面，使用省公司制定的集团客户价值评估模型，每年会对集团客户的级别重新评估，会考虑客户的现有价值，也会考虑的潜在价值，如权威性，影响力，营收，员工数等目前尚没有建立一套评估客户潜在价值的体系,因此所有的市场营销活动也还没有针对个体客户的潜在价值进行客户价值应用与提升针对全球通不同价值的VIP客户，实施了差异化服务，也与个人普通用户的服务有一定的区隔。但针对普通用户或是占东莞95％的预付费用户还没有实施差异化的服务策略对集团A/B/C类客户，在客户关怀的要求上有所差异，主要集中在每月的联系数量要求上对不同价值类型的客户分群，缺乏针对性的产品和业务设计对客户的挽留，也不完全按照价值来划分，现在基本上是对有离网和流失倾向的客户，全部挽留，并没有进一步区分现有价值模型还比较初步和不够完善，所以还很难评估针对某个业务线条，如数据业务，或是某个产品/业务的客户价值，这样很难针对性的进行产品设计和差异化服务现有价值模型主要是针对存量客户，这样在拓展新用户时，就很难保证资源利用的有效性资料来源:,东莞移动访谈,IBM方法论,IBM分析东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第32

页5.领先4.优化3.实践2.发展1.认知III.制定以客户为中心的营销策略–CRM能力现状评估产品组合与定价客户需求识别与挖掘营销案管理商机管理21.5221.72.02.02.0个人语音现状数据业务现状集团业务现状东莞移动现状综合评分主要依靠市场调研和客户回访采集客户的需求；部分客户接触点能够有意识地记录和反馈客户对业务或服务的需求；业务套餐的制定主要基于部分市场调研资料和人员的经验；经常被客户使用的业务会放入同一个套餐；套餐资费主要由套餐内所包含的产品与业务决定；能够识别目标客户群体的基本特征；营销活动的效果主要通过相关业务数据的变化来评估；商机的信息储存在各个部门自己的数据库里，不能实现跨部门共享和更新；只记录最终实现的商机结果；21.52222222.01.72.02.0东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第33

页III.制定以客户为中心的营销策略–

现状描述与分析现状原因和影响客户需求识别与挖掘目前已开发出的产品非常多，但客户真正想要的并不多，很多业务都是通过语音优惠换回来的需要建立一套信息的分层结构来从海量信息中筛选有用的信息出来匹配相应的业务需求，并需要一套更新机制来调整信息变量的来适应变化的客户需求产品组合与定价目前分公司还是比较少参与到新产品的开发过程,客户的需求从一线反馈的也比较少.如果能收集到正确的客户需求信息,反馈到正确的部门/人员这样会对产品的开发有很大帮助目前从客户出发来设计产品，再根据客户意见改进产品的做法实施得不多，现有的市场足够大，产品投进去还是会有产出的缺乏一个系统可以让一线人员实时、方便地记录在与客户交互过程中收集到的有关需求方面的信息确定客户需求，再根据客户需求设计产品/产品组合的流程还不完善营销案管理营销方案设计偏重于拍脑袋，缺少论证和评估，更多是为了完成KPI，欠缺资源损益的考虑个人语音应从客户生命周期出发，但目前的营销案/优惠套餐的短期性、众多性，投入了大量资源，造成了大量浪费宣传效果的评估只是针对重要业务进行，而重要业务的选取只会根据KPI的完成情况进行调整基本没有对营销案的效果进行评估，也没有通过营销案收集相关客户信息营销案的发起还是以产品为驱动，缺失以客户为中心的发起机制营销案数目较多，有多个发起部门，但缺乏营销案的统筹规划，包括营销案的设计，资源优先级安排等缺乏一个固化的营销案流程缺乏一个有效的营销案评估体系，无法对营销案的有效性进行评估和反馈商机管理商机的信息不在系统中共享，客户经理在全市范围内拓展新客户时容易导致内部冲突客户经理与服务厅之间没有系统支持联动，导致客户到服务厅时无法按预先的约定办理相关的集团业务没有统一的平台来接受客户的请求，也没有统一的数据库来支持查询，导致客户需多次提出业务需求申请，各系统要重复记录商机，造成商机的流失或客户的不满意来源：东莞移动访谈；IBM分析东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第34

页5.领先4.优化3.实践2.发展1.认知IV.管理全过程的客户体验–CRM能力现状评估业务实现客户沟通客户服务一致性体验3321.53.01.52.52.0个人语音现状数据业务现状集团业务现状东莞移动现状综合评分对于各种产品，以多渠道的方式进行客户沟通；渠道的选择可以根据产品及业务的特性灵活组合；在客户沟通过程中，各渠道会按照各自经验收集客户反馈，但不能共享信息；对某些类型的服务请求，实现的流程是统一和标准的；对业务实现的某些环节可以经由指定的渠道来实现；部分业务的实现需要经由不同的系统完成；每个环节可以通过有限的几个指定渠道来承载；针对不同客户，提供差异化的服务，但不同渠道间的服务并不遵从统一的规范，差异化服务的对象和内容在不同业务单元/渠道之间也并不一致；在与客户接触时不但能提供客户的基本信息，还能提供有限的服务轨迹信息；客户在部分渠道对同一产品的体验是保持一致的；公司对客户体验应用一定的指标进行衡量；客户在同一渠道对相同产品的体验是保持一致的；公司只是把客户满意度作为一个一般性目标；2.5321.52321.52.53.02.01.5东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第35

页IV.管理全过程的客户体验–现状描述与分析现状原因和影响客户沟通三大业务部门同时与客户联系，容易导致客户不满意开展营销活动的渠道，部分基于BOSS系统，部分根据发起部门的具体情况来定会通过电话回访的方式了解客户使用业务的感受，但实施的质量有待提高三条业务线与客户的联系会存在重叠，让客户在同一时间多次接到移动的业务推广，容易引起客户的反感沟通渠道的选择主要基于系统实现和部门需要，缺乏从产品特性、渠道特征和客户偏好的考虑缺乏有效收集客户反馈的机制业务实现部分业务办理流程复杂，需分几个操作步骤，并涉及到多个系统，在办理过程中容易出差，导致客户的投诉和不满意业务开通、运营与收费有时会出现不一致，但对此类问题的处理流程不够清晰公司没有评估客户在不同渠道办理业务的成本，也没有评估客户对各个渠道的满意度如何，大概的满意度情况也很难给出来总的来看，东莞移动在业务实现方面做得比较好，但也有部分业务办理流程过于复杂，不以利一线人员操作，容易出错，造成客户不满意在业务实现与扣费不一致的问题处理上，目前的处理流程还不够清晰，影响对客户的回复缺乏对业务实现渠道的价值和客户偏好的评估，未能通过充分利用渠道来提高客户对业务实现的满意客户服务部分预付费品牌客户，其价值是最大的，但未能对其有针对性的客户服务没有针对数据业务消费特别高的客户提供相应的客户服务没有找到客户真正需要的服务，只提供一些表面上有差别的服务，如营销方案中优惠幅度的差异个性化的服务方案不能由区域分公司发起，这样很难真正满足本地客户的服务需求缺乏一套完整的客户服务价值体系，对于部分高价值的预付费客户，未能提供有效的客户服务；现有的客户服务也未能有效地满足客户的需求；基层部门作为一线，最了解客户的迫切需求，但缺乏提供个性化客户服务权限一致性体验各个服务界面的口径不一样，导致客户的不满意接线与外呼未能很好地保持一致，例如有很多的外呼信息没有及时到达接线中心，客户在咨询或投诉时会感到迷惑和不满意宣传执行部门不能严格按照宣传管理部门的要求执行宣传，造成宣传的效果不一致，比如宣传资料的摆放，服务厅人员根据实地情况负责，并没有一套摆放的规范客户在不同渠道上的体验不同,可能会造成客户满意度降低.没有固化的流程来保证各个客户接触点上客户的体验是一致的来源：东莞移动访谈；IBM分析东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第36

页5.领先4.优化3.实践2.发展1.认知V.建立客户驱动的跨部门协作机制–CRM能力现状评估渠道协同客户管理目标一致知识管理21.522.51.52.21.82.0个人语音现状数据业务现状集团业务现状东莞移动现状综合评分客户关系由公司的主要业务单元管理；对于其他业务单元在做什么并不了解，对同一客户进行多重客户关系管理；渠道之间只分享营销活动的成功信息管理营销对象的程序因各渠道而异，而结果信息以人工方式集中/反馈回公司；缺乏完善的数据标准和一个基本的客户轮廓；各渠道遵循同样的客户服务流程处理各自的客户服务请求；客户体验指引在业务单元层面制定，在一定程度上开始重视交叉销售，即那些可以满足客户额外需要的补充产品和服务；各业务单元/部门/渠道建立了独立的知识库，涵盖了主要业务活动涉及的内容；各业务单元/部门/渠道的部分人员可以有限制地进入其它业务单元/部门/渠道的知识库；21.522.51.51.521.51.81.52.02.2东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第37

页V.建立客户驱动的跨部门协作机制–

现状描述与分析现状原因和影响客户管理渠道的质量不高，与企业没有建立起真正有效的联系，缺乏深厚的客户关系，不清楚关键的决策人是谁，没有机会向其详细介绍有关集团产品客户管理的目的性不明确，不利于与客户建立深层次的关系渠道协同公司现有的自助渠道/数据业务体验设备很多，但使用率很低，依然有很多的客户到营业厅寻求服务接线与外呼未能很好地保持一致，例如有很多的外呼信息没有及时到达接线中心，客户在咨询或投诉时会感到迷惑和不满意社会渠道和服务厅的联动、商机流转，主要是依靠个人关系来完成，没有流程和系统支持客户经理与服务厅之间没有系统支持联动，导致客户到服务厅时无法按预先的约定办理相关的集团业务由于各渠道之间没有清晰的流转机制，很多的客户信息就会流失在无形之中由于缺乏一个客户洞察和评估客户价值的体系，无法知道客户对渠道的偏好，因而无法选择最佳的客户接触渠道或有效平衡客户的渠道选择缺乏完善的渠道协同机制，无法保证各渠道宣传/咨询口径的一致性，造成客户认知的混乱缺乏完善的商机流转机制和系统支撑，许多的客户信息和商机则会流失于无形之中目标一致三大业务部门共用渠道资源、宣传资源，但部门之间在看待问题时存在不一致，从而产生了很多问题三大业务部门在业务之间基本没有捆绑，有时还会产生业务重叠冲突，向同一客户推广类似的业务服务厅承担的目标太多，难以同时完成，服营中心目前主要根据KPI的重要性来分配资源集团业务方面，营销策划室在营销案实施时需与其他部门进行资源的协调，部分渠道资源竞争激烈，没有清晰的分配标准和流程流程协调很难，如做家庭信息化体验过程中发现的问题，市场部有三个室在管，但谁都不负责大部分的举措和行动以指标为驱动，而缺少与提高客户关系有关的指标，会造成公司过度注重短期内的回报，忽视了如何通过改善客户关系，充分发掘客户潜力，而获得长期的收益资源缺乏统一规划会造成资源在使用中的冲突，如各业务线的营销活动难以在各服务厅得到完全的贯彻和执行通过经验和个人的影响力，来促成部门间的协作，很难在长时间内持续保持高效没有明确的协作流程和职责划分也会造成部门间的推诿和行动迟延知识管理缺少知识管理的系统来实现对集团客户解决方案的积累和管理，难以实现知识的共享和复用缺乏对数据的整合和复用，导致很多重复工作，工作价值下降来源：东莞移动访谈；IBM分析东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第38

页应用IBM的CRM能力成熟度模型，项目组对东莞移动所涉及的21项CRM子能力现状逐一进行了量化评估有效管理和利用客户信息衡量与提升客户价值制定以客户为中心的营销策略领先优化实践发展认知东莞移动CRM能力现状评估结果管理全过程的客户体验建立客户驱动的跨部门协作机制东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第39

页从业务出发的质量管理，对其给客户感知、忠诚度与流失可能造成的影响关注有限围绕业务制定的售前、售中、售后流程与渠道覆盖，对大部分客户缺乏差异化和个性化的业务提供主要按照客户的ARPU值衡量客户价值，没有统一和系统的客户细分方法与模型对客户价值的评估主要从其使用的业务和使用量上做定性判断各业务单元独立规划营销策略与方案，没有将客户按“OneCustomer”从公司统一的视角来考虑营销活动以KPI驱动为主，多数通过对大众客户群体的促销来完成依据客户选择的业务品牌和产品属性制定客户信息采集的标准，将近95%的用户来源于神州行与动感地带，缺乏对用户基本信息的掌控客户信息按业务种类储存于相应的数据库中，没有统一的客户全景视图和实现公司上下的数据共享客户有效管理与利用客户信息总的来看，东莞移动目前在CRM能力上面的差距主要体现在对客户关系管理主要围绕于业务来进行，有待围绕以客户为中心实现公司层面的整合制定以客户为中心的营销策略建立客户驱动的跨部门协作机制管理全过程的客户体验衡量与提升客户价值来源：对东莞移动的访谈；东莞移动内部资料；IBM分析按主要业务单元管理客户，对同一客户形成多重的客户关系各渠道间没有形成有效联动机制,信息也不能充分共享,既降低了渠道效率,也降低了客户感知的满意程度东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第40

页并且主要在应用客户价值和跨部门协作方面能力短板更加明显领先优化实践发展认知东莞移动CRM能力现状评估结果关系到新增市场拓展和存量市场维系深化的问题关系到资源整合的问题有效管理和利用客户信息衡量与提升客户价值制定以客户为中心的营销策略管理全过程的客户体验建立客户驱动的跨部门协作机制东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第41

页CRM能力短板阻碍了深化市场的拓展与维系，以及优化公司整体资源的使用与调配子能力现状影响客户集群针对个人客户和家庭客户，还难以通过有效手段主动识别其群体属性及群体中的核心成员，针对群体特性和需求的产品与服务目前只有短号集群网等，对客户的捆绑能力不够强不能满足充分利用客户的多重社会属性进行多重捆绑的需要客户价值衡量针对个人客户，主要依据其ARPU和所属业务品牌衡量其价值，针对集团客户，已有初步的模型，但都存在客户价值考量维度比较单一，关注于客户历史价值而忽视未来价值的问题无法依据客户价值制定相应的客户获取与维系策略，难以量化成本效益的估算客户价值应用与提升针对占东莞移动总用户数95％的预付费用户缺乏差异化的客户策略，在客户获取和挽留工作中，没有依据客户价值做进一步区分，在资源投入上的倾斜还不明显难以进一步提升资源的使用效益，在竞争日益激烈的环境中首先维系和获取高价值用户客户需求识别与挖掘针对客户需求的分析还比较简单和直接，缺乏基于大量数据的分析和挖掘，特别是对语音服务之外的需求掌握不够难以就客户需求开发出有针对性的新产品与服务，引领市场创新一致性体验由于客户信息共享不够充分，导致客户在不同接触点获得的服务口径不一，客服人员也难以根据此前客户交互的历史进行针对性的服务造成客户满意度下降，对东莞移动所提供的产品或服务产生困惑客户管理客户关系的管理在业务线各部门分别管理，在公司整体层面上缺乏对客户的统一理解，形成同一客户多重的客户关系。同时和集团客户和家庭客户的客户关系有待加深。难以形成公司统一的客户策略，更多的是产品或业务策略，容易导致资源的重复使用和相互冲突渠道协同自助渠道与体验设备的使用率有待提高，没有充分发挥其作用。渠道间的信息共享、商机流转缺乏明确的规则和系统支撑，多数情况下需要手工完成。渠道资源不能按其特性与客户需求灵活分配，在最大化东莞移动资源效益的基础上满足客户偏好东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第42

页目录1项目进程与思路介绍东莞移动CRM现状评估2CRM能力成熟度评估2.2CRM流程评估2.3CRM支撑系统评估2.4CRM能力成熟度模型介绍2.1东莞移动CRM愿景与能力目标设定34东莞移动CRM规划5下一阶段工作规划东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第43

页CRM流程评估方法总述通过对流程的评估，项目组确定了东莞移动CRM能力与流程的关系，并从CRM能力推导出流程本身存在的问题，最终确认流程改进的区域，以从根本上提高CRM能力。确立CRM流程与CRM能力映射关系CRM流程细化评估建立CRM流程框架通过映射关系来评估流程情况，可以找出流程和CRM能力的关系；分析各流程及其子流程实现的功能；评估CRM能力受哪些流程的影响。确定流程评估的标准；评估东莞移动CRM流程现状,发现关键问题根据流程评估标准,评估各项CRM流程的表现为流程建立高层面的视图，帮助理解CRM流程运作的行业最佳实践；基于IBM针对电信行业关键业务组件模型,确定和CRM有关的模块,并根据其内在逻辑,制定CRM流程框架CRM流程变革初步建议确定流程变革优先级评估维度根据CRM流程评估结果,对东莞移动现有CRM流程变革优先次序进行排序对优先需要变革的CRM流程给出初步的建议东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第44

页合作渠道管理CRM流程框架是基于IBM最佳实践中电信运营商的关键业务组件模型而来执行控制规划新市场及新产品开发客户获取及管理网络服务开发及管理企业管理市场新产品开发销售客户管理及客户关怀计费及采集业务提供及开通服务保障网络资源开发业务管理市场及品牌战略市场战略品牌管理市场沟通，

广告及促销市场研究及分析客户分析

与深挖营销运动执行产品及产品组合规划产品开发及生命周期管理业务开发及服务终止销售渠道战略伙伴战略销售，渠道销售计划客户忠诚及客户挽留客户界面管理客户接触运营

销售投诉计费及采集销售投诉处理和解决

批价

&计费供应商/伙伴

结算及计费客户管理及客户关怀战略CRM支持及就绪控制计费管理及采集管理开通及资源规划设备及内容管理定单处理服务配置，激活，

断开

资源提供

服务战略及服务准备规划服务管理支持及准备就绪客户SLA/QoS管理基础服务激励服务技术及资源规划，能力规划网络资源及性能管理网络供应商管理

资源提供

(Eng&Const)服务测试及性能管理库存管理战略企业规划供应链战略财务及资产管理人力资源管理

业绩管理技术管理

(IT,R&D,灾难恢复)利益相关方及外部关系管理SI管理内容供应商管理终端供应商管理服务供应商管理东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第45

页客户服务销售从中抽取出和CRM相关性最高的组件,抽取其与流程有关的部门,进行一定的整合与梳理产品市场客户洞察市场洞察产品开发产品组合与套餐设计营销活动管理商机管理订单处理产品评估与优化计费与账务处理投诉处理客户关怀管理客户挽留和忠诚度管理客户管理渠道联动信息管理规划执行控制合作伙伴管理合作伙伴管理客户关怀管理东莞移动CRM规划设计咨询项目IBM/东莞移动机密第46

页客户服务销售再进一步根据它们之间的逻辑关系,制定出CRM流程框架产品市场