流动资产运营方法

流动资产运营方法一、流动资产运营概述

流动资产是指可以在一年内或超过一年的一个营业周期内变现或运用的资产，是企业进行日常经营活动的基础。有效运营流动资产对于企业维持正常运转、提高资金利用效率、增强盈利能力具有重要意义。流动资产主要包括现金、应收账款、存货等。本篇文档将详细介绍流动资产运营的方法，包括现金管理、应收账款管理和存货管理等内容。

二、现金管理

现金是企业最流动的资产，也是企业运营的血液。有效的现金管理可以确保企业具备足够的支付能力，避免资金链断裂风险。

（一）现金管理目标

1.保障支付能力：确保企业能够及时支付到期债务、员工工资、供应商款项等。

2.提高资金利用效率：通过合理配置现金，减少闲置资金，提高资金回报率。

3.降低财务风险：避免因现金短缺导致的经营中断或高成本融资。

（二）现金管理方法

1.现金预算管理

(1)编制现金流量预算：预测未来一定时期内的现金流入和流出，确定现金需求量。

(2)动态调整预算：根据实际经营情况，定期调整现金预算，确保预算的准确性。

(3)设定现金预警线：设定最低现金保有量，当现金余额低于该水平时，及时采取措施补充现金。

2.现金集中管理

(1)建立现金池：将集团各子公司的闲置现金集中到总部账户，统一调度使用。

(2)实时监控现金余额：通过信息系统实时监控各账户现金余额，提高资金调配效率。

(3)实施现金收支两条线：严格区分现金收入和支出，确保资金专款专用。

3.现金投资管理

(1)选择合适的投资工具：如货币市场基金、短期国债等低风险、高流动性的投资产品。

(2)控制投资期限：投资期限不宜过长，应确保资金在需要时能够及时变现。

(3)平衡收益与风险：在保证流动性的前提下，追求合理的投资回报率。

三、应收账款管理

应收账款是企业因销售商品或提供劳务而形成的未收回款项，是企业流动资产的重要组成部分。有效的应收账款管理可以加速资金回笼，降低坏账风险。

（一）应收账款管理目标

1.加速资金回笼：缩短应收账款周转天数，提高资金使用效率。

2.降低坏账风险：通过严格的管理措施，减少应收账款无法收回的可能性。

3.维护客户关系：在催收过程中保持与客户的良好关系，促进长期合作。

（二）应收账款管理方法

1.信用政策管理

(1)制定信用标准：根据客户信用评级，确定不同的信用政策（如信用期限、信用额度）。

(2)审核客户信用：在销售前对客户进行信用调查，评估其偿债能力。

(3)动态调整信用政策：根据市场变化和客户信用状况，定期调整信用政策。

2.销售与收款流程管理

(1)严格合同管理：确保销售合同中明确约定付款方式、付款期限等条款。

(2)建立收款责任制：指定专人负责应收账款的催收工作，明确责任分工。

(3)实施收款激励：对提前回款的客户给予一定的优惠政策，鼓励客户及时付款。

3.催收管理

(1)分级催收：根据应收账款账龄，采取不同的催收措施（如电话催收、邮件催收、上门催收）。

(2)法律手段：对长期拖欠的客户，可考虑通过法律途径进行追讨。

(3)建立坏账准备金：按照一定比例计提坏账准备金，以应对可能发生的坏账损失。

四、存货管理

存货是企业为生产或销售而储备的物资，包括原材料、半成品、产成品等。有效的存货管理可以降低库存成本，提高资金周转率。

（一）存货管理目标

1.保证生产或销售需求：确保存货数量充足，避免因缺货导致的生产中断或销售损失。

2.降低库存成本：减少存货持有成本、缺货成本和损耗成本。

3.提高存货周转率：加快存货周转速度，提高资金利用效率。

（二）存货管理方法

1.经济订货批量模型（EOQ）

(1)计算经济订货批量：根据年需求量、每次订货成本、单位存货年持有成本，计算经济订货批量。

(2)确定订货点：根据提前期和每日平均需求量，确定订货点，确保在库存降至订货点时及时补货。

(3)定期review：定期检查库存状况，调整订货批量及订货点。

2.库存分类管理

(1)ABC分类法：将存货按照重要程度分为A、B、C三类，对A类存货重点管理。

(2)重点监控A类存货：严格控制A类存货的订货量、库存水平，确保其供应稳定。

(3)适当放宽B类、C类存货管理：对B类、C类存货可适当放宽管理要求，降低管理成本。

3.存货周转分析

(1)计算存货周转率：根据期初存货和期末存货，计算存货周转率，评估存货管理效率。

(2)分析周转率变化：定期分析存货周转率的变化趋势，找出影响周转率的关键因素。

(3)优化库存结构：根据周转率分析结果，调整库存结构，提高存货周转速度。

五、流动资产运营的综合管理

流动资产运营是一个系统工程，需要将现金、应收账款、存货等各项流动资产管理有机结合，实现整体优化。

（一）建立信息化管理平台

1.实施ERP系统：通过ERP系统整合企业财务、销售、采购、库存等数据，实现流动资产信息的实时共享和协同管理。

2.开发移动应用：开发移动端应收账款催收、库存盘点等应用，提高管理效率。

3.利用大数据分析：通过大数据分析技术，预测现金需求、客户付款行为、存货需求等，提高管理决策的科学性。

（二）加强部门协作

1.财务部门与销售、采购、生产部门的协调：财务部门应与销售、采购、生产部门建立紧密的协作关系，共同制定和执行流动资产运营策略。

2.建立跨部门沟通机制：定期召开跨部门会议，沟通流动资产运营情况，解决存在的问题。

3.明确责任分工：明确各部门在流动资产运营中的职责，确保各项管理措施有效落实。

（三）持续优化改进

1.定期评估运营效果：定期评估流动资产运营的效果，如现金周转率、应收账款周转率、存货周转率等指标。

2.分析问题与不足：根据评估结果，分析流动资产运营中存在的问题和不足，制定改进措施。

3.推动管理创新：鼓励部门创新流动资产运营方法，提高管理效率，降低运营成本。

**二、现金管理**（续）

（二）现金管理方法（续）

1.现金预算管理（续）

(1)编制现金流量预算（续）

***明确预算期间**：根据管理需要，确定预算编制的期间，通常为月度、季度或年度，月度预算能提供更及时的调整依据。

***收集基础数据**：收集预算期内预计的销售收入、采购支出、工资薪酬、税费、利息支出、投资收回、融资活动等所有现金收支相关的数据。

***区分经营性、投资性、融资性活动**：将现金流入流出按性质分类，清晰了解现金来源和去向。例如，经营活动产生销售回款和支付供应商款项；投资活动涉及购买设备、出售资产等；融资活动包括借款、还款、发行股票等。

***预测现金流入**：基于销售预测、合同约定、历史回款周期等，详细估算每笔销售回款的时间点和金额。考虑季节性波动、促销活动等因素。

***预测现金流出**：根据采购计划、供应商信用政策、人员编制、固定费用标准、资本性支出计划等，详细估算每笔支出的时间点和金额。注意区分固定支出和变动支出。

***编制现金流量表预算**：将预测的现金流入和流出按时间顺序编制成现金流量预算表，计算每日或每周的期末现金余额。

***进行敏感性分析**：针对关键假设（如销售增长率、回款周期变化、采购价格波动等）进行情景分析（如乐观、悲观、最可能），评估不同情况下对现金余额的影响，提高预算的应对能力。

(2)动态调整预算（续）

***建立预算跟踪机制**：预算编制并非一成不变，需要定期（如每周或每旬）将实际发生的现金收支与预算进行比较。

***分析偏差原因**：对出现的重大偏差，要深入分析原因，是预测失误、市场变化还是内部执行问题？

***及时修订预算**：根据实际情况和偏差分析，对后续期间的现金流量预算进行修订，使其更贴近实际。

***将预算与绩效考核挂钩**：鼓励各部门关注预算执行情况，将预算完成率作为衡量部门绩效的参考指标之一，提升预算执行的严肃性。

(3)设定现金预警线（续）

***确定最低保有量**：结合企业的日常经营需要、支付周期、银行结算时间等因素，确定一个能够保障正常运营的最低现金余额（即现金池的最低水位）。

***设定补货触发点**：设定一个低于最低保有量的触发点，当现金余额下降到该触发点时，自动触发补充现金的流程。

***明确补货方式**：预先确定补货的方式，是通过银行借款、动用备用金、变卖闲置资产，还是调整投资组合收回资金等。

***自动化监控与提醒**：利用财务软件或自动化工具，实时监控现金余额，并在余额接近或低于预警线时自动发出预警提醒相关负责人。

2.现金集中管理（续）

(1)建立现金池（续）

***选择合适的模式**：现金池通常有两种模式，一是名义集中模式（NominalPooling），各分子公司账户独立，但总部统一平衡，显示为总部的单一余额；二是实际集中模式（PhysicalPooling），总部账户的实际现金余额用于支付各分子公司账户的支出，各账户仍有独立余额。企业应根据自身规模、系统支持能力选择。

***技术平台支持**：需要强大的金融信息系统或银行提供的现金管理服务支持，实现账户间资金的实时或准实时的划拨和平衡。

***明确账户管理规则**：规定各账户可以透支的额度（如有）、资金上缴的比例和时间要求等。

***总部统一调度**：总部财务部门根据现金池的整体状况和各公司的需求，统一调度资金，实现整体资金成本最低化。

(2)实时监控现金余额（续）

***利用财务系统**：部署或使用具备现金管理功能的ERP或专业现金管理平台，集成银行系统数据，实现各账户余额的实时可见。

***定制报表与仪表盘**：设计现金余额报表和可视化仪表盘，清晰展示总现金池余额、各子账户余额、可用资金、即将到期的收支等关键信息。

***定期通报**：定期（如每日或每周）向管理层和相关部门通报现金状况，提高资金透明度。

(3)实施现金收支两条线（续）

***严格收入管理**：所有销售回款必须直接进入指定的银行结算账户，禁止任何形式的坐支或挪用。收入到账后及时确认和核对。

***严格支出审批**：所有支出必须通过正式的审批流程，审批通过后才能办理支付。支付指令必须明确支付对象、金额、账户等信息。

***专款专用**：对于有特定用途的资金（如项目资金、研发资金），设立专门账户进行管理，确保资金按用途使用。

***银行账户管理**：定期清理银行账户，撤销不常用的账户，规范账户命名和编号，加强账户安全。

3.现金投资管理（续）

(1)选择合适的投资工具（续）

***评估风险偏好**：根据企业对风险的承受能力，选择低风险、中风险或高风险的投资工具组合。

***了解投资产品**：熟悉各种货币市场工具的特性，如国库券、央行票据、商业票据、银行承兑汇票、货币市场基金、短期存款等。

***考虑流动性需求**：投资工具必须具备高度的流动性，确保在需要时能够快速变现，通常要求投资期限在一年以内。

***关注收益率**：在风险可控的前提下，比较不同工具的预期收益率，选择相对较高的产品。

(2)控制投资期限（续）

***匹配资金需求**：投资的期限应与闲置现金的预计可使用时间相匹配，避免因提前到期而被迫在不利时机卖出，或因延期而错过更好的投资机会。

***滚动投资策略**：采用滚动投资的方式，将资金分成若干份，每份按不同的期限到期，确保总有部分资金处于可投资状态。

***避免长期限投资**：除非有极其可靠的资金收回计划，否则应避免将大量现金投入期限过长的投资。

(3)平衡收益与风险（续）

***分散投资**：将资金分散投资于不同类型、不同发行主体的货币市场工具，降低单一工具违约的风险。

***设定止损点**：对于衍生品等风险稍高的工具，可设定止损点，控制潜在损失。

***定期重新评估**：定期（如每季度）重新评估投资组合的风险收益状况，根据市场变化和企业需求进行调整。

**三、应收账款管理**（续）

（二）应收账款管理方法（续）

1.信用政策管理（续）

(1)制定信用标准（续）

***收集客户信息**：通过公开信息查询、客户自行提供、银行资信证明、第三方征信机构报告等多种渠道，收集客户的财务状况（如资产负债表、利润表、现金流量表）、经营状况、行业地位、付款历史等信用信息。

***建立信用评估模型**：根据收集到的信息，结合企业自身的经验，建立一套量化或定性的信用评估标准或评分模型。例如，可以设定财务比率（如流动比率、速动比率、资产负债率）的最低要求，或根据客户的历史付款记录赋予不同权重。

***划分信用等级**：根据信用评估结果，将客户划分为不同的信用等级（如AAA、AA、A、B、C等），或直接设定信用优良、信用一般、信用较差等类别。

***明确各等级对应政策**：为不同信用等级的客户制定不同的信用政策，包括信用期限（如30天、60天、90天）、信用额度（客户可以赊购的最大金额）。

***定期复核与调整**：客户的信用状况是动态变化的，需要定期（如每年或每半年）重新评估客户的信用等级，并根据评估结果调整其信用政策。

(2)审核客户信用（续）

***销售前审核**：在新客户进行首次交易前，必须严格执行信用审核流程，确认其信用等级和可接受的信用政策。不能仅凭销售人员的推荐或客户的口头承诺就给予信用。

***建立客户档案**：为每个客户建立详细的信用档案，记录其信用评估结果、信用政策、历史交易记录、付款记录等。

***关注预警信号**：密切关注客户的经营变化和付款行为，一旦发现客户出现经营困难、财务状况恶化、延迟付款等预警信号，应立即启动风险处置程序。

(3)动态调整信用政策（续）

***响应市场变化**：当宏观经济环境变化、行业竞争加剧或企业自身资金状况发生变化时，应及时调整信用政策。

***平衡销售与风险**：在调整信用政策时，要综合考虑对销售业绩的影响和信用风险的增加，寻求最佳平衡点。例如，在市场不景气时，可能需要缩短信用期限或提高预付款比例。

***内部沟通与审批**：信用政策的任何调整都需要经过内部沟通和正式的审批程序。

2.销售与收款流程管理（续）

(1)严格合同管理（续）

***明确关键条款**：销售合同中必须明确约定货款金额、付款方式（如银行转账、支票）、具体的付款时间节点（如发货后多少天付款、分期付款计划）、逾期付款的利息计算方法（如按日计息的利率）、争议解决方式等。

***合同评审**：重要的销售合同应由法务、财务等部门共同评审，确保合同条款的合法性和可执行性，并符合企业的信用政策。

***合同履行跟踪**：财务部门应跟踪合同约定的付款时间节点，确保按时催收。

(2)建立收款责任制（续）

***明确责任人**：指定销售部门或专门的催收人员作为应收账款的收款责任人，确保每笔应收账款都有明确的跟进人。

***量化考核指标**：将应收账款的回款率、账龄结构等指标纳入收款责任人的绩效考核体系，激励其积极催收。

***建立内部催收流程**：制定标准化的内部催收流程，明确不同催收阶段的行动（如首次提醒、逾期通知、多次催收、法律准备等）和责任人。

(3)实施收款激励（续）

***提前付款折扣**：对在信用期内或提前付款的客户，给予一定比例的现金折扣（如1%折扣，限3天内付款），鼓励客户加速付款。

***内部竞赛**：在销售或催收团队内部开展回款竞赛，对超额完成回款目标的个人或团队给予奖励。

***公开表彰**：对信用良好的客户或积极催收的员工进行公开表彰，树立榜样。

3.催收管理（续）

(1)分级催收（续）

***制定催收矩阵**：根据应收账款的账龄（Ageing）、金额大小、客户信用等级等因素，制定一个催收行动矩阵，明确不同条件下应采取的催收措施和沟通方式。

***初期催收（1-30天逾期）**：通常通过电话、邮件等方式进行友好提醒，告知客户逾期情况，确认预计付款时间。

***中期催收（31-90天逾期）**：加大催收频率，可尝试上门拜访、发送正式的催款函，了解客户逾期原因，看是否能协商达成还款计划。

***后期催收（90天以上逾期）**：视为高风险账款，需要投入更多资源进行催收，可能需要发送律师函，或考虑法律途径解决，同时加强坏账准备计提。

***保持沟通记录**：所有催收行动都应有书面记录（如通话记录、邮件往来、拜访记录），作为后续处理的依据。

(2)法律手段（续）

***谨慎使用**：法律手段通常是最后的手段，因为成本高、耗时长，且可能损害客户关系。

***评估成本效益**：在决定采取法律手段前，要评估胜诉可能性、执行难度以及预计成本，与可能的收益进行比较。

***寻求专业帮助**：委托专业的律师事务所处理，利用其法律专业知识和经验。

***准备证据**：确保拥有完整的交易合同、送货单、发票、付款记录、催收沟通记录等法律证据。

***考虑替代方案**：在诉讼前，可以尝试调解或仲裁等替代性争议解决方式。

(3)建立坏账准备金（续）

***计提原则**：根据企业会计准则，对应收账款按照账龄分析法或余额百分比法计提坏账准备。

***确定计提比例**：根据企业历史坏账损失经验、当前客户的信用状况、宏观经济环境等因素，合理确定不同账龄的坏账计提比例。

***及时核销**：对于确认无法收回的应收账款，应按照规定程序进行坏账核销，冲减坏账准备和应收账款。

***动态调整**：定期评估坏账准备计提的充分性，根据实际情况进行调整。

**四、存货管理**（续）

（二）存货管理方法（续）

1.经济订货批量模型（EOQ）（续）

(1)计算经济订货批量（续）

***确定相关成本**：准确估计每次订货的成本（OrderingCost），包括采购人员工资、差旅费、订单处理费等；估计每单位存货的年持有成本（HoldingCost），包括仓储费、保险费、损耗费、资金占用成本（可按机会成本计算）等。注意，只有变动性的订货成本和持有成本才纳入EOQ模型计算。

***预测年需求量**：基于历史销售数据、市场预测、生产计划等因素，准确预测年需求量（AnnualDemand,D）。

***应用EOQ公式**：使用公式EOQ=√[(2DS)/H]计算经济订货批量（Q）。其中D是年需求量，S是每次订货成本，H是单位存货年持有成本。

***考虑批量折扣**：供应商通常提供数量折扣，即订购量越大，单位采购价格越低。当批量折扣带来的总成本节约大于因订货量增加而导致的持有成本增加时，应选择折扣方案下的订货量，即使它不等于传统的EOQ值。此时需要比较不同订货量（包括享受折扣的订货量）的总成本（订货成本+持有成本+采购成本），选择最低者。

(2)确定订货点（续）

***考虑提前期**：提前期（LeadTime）是指从下订单到货物入库所需的时间。

***考虑需求波动**：在提前期内，需求量可能是不稳定的。需要估计提前期的平均日需求量（AverageDailyDemand）和需求变动程度（标准差）。

***计算安全库存**：为了应对需求波动和提前期延迟，需要设定安全库存（SafetyStock,SS）。安全库存量的计算方法有多种，如基于服务水平的计算（例如，希望95%的订单能在到货时满足，则需要计算对应的安全库存量）。基本公式为：SS=Z*σL*D，其中Z是对应服务水平的标准正态分布值，σL是提前期需求的标准差，D是提前期平均日需求量。

***计算订货点**：订货点（ReorderPoint,ROP）是下达下一张订单时的库存水平，它等于（提前期平均日需求量*提前期）+安全库存。即ROP=(AverageDailyDemand*LeadTime)+SS。当库存水平下降到订货点时，就应该发出新的订单。

(3)定期review（续）

***回顾EOQ假设**：定期检查EOQ模型的基本假设是否仍然成立（如需求稳定、价格不变、不允许缺货等）。

***重新估计成本参数**：随着时间的推移，订货成本、持有成本、年需求量可能会发生变化，需要重新估计这些参数，并可能需要重新计算EOQ和订货点。

***评估模型效果**：比较实际存货周转率、库存持有成本等指标与基于EOQ模型目标的实际表现，评估模型的适用性和效果。

2.库存分类管理（续）

(1)ABC分类法（续）

***计算库存价值**：首先，根据各项存货的年消耗量（或年销售量）和单位成本，计算出各项存货的年价值和总价值。

***计算库存价值比重**：计算每项存货的年价值占全部存货年价值的百分比。

***确定分类标准**：根据库存价值比重，将存货分为A、B、C三类。通常，A类存货占库存金额的70%-80%，但占库存品种数的10%-20%；B类存货各占15%-25%和30%-40%；C类存货占库存金额的5%-10%，但占库存品种数的50%-60%。（具体比例可根据企业实际情况调整）。

***绘制帕累托图**：可以用帕累托图（ParetoChart）直观展示A、B、C三类存货的金额和品种分布。

(2)重点监控A类存货（续）

***小批量、高频率订货**：由于A类存货价值高，应尽量减少每次订货的批量，增加订货频率，以降低持有成本，同时确保供应。

***严格需求预测**：对A类存货的需求预测应更加准确和精细，避免过量或短缺。

***实时监控库存水平**：密切跟踪A类存货的库存变化，一旦库存接近订货点或安全库存下限，立即采取行动。

***定期审核采购和库存记录**：确保数据准确无误，防止盗窃或管理不善造成的损失。

***建立严格的审批流程**：对A类存货的领用、报废等操作建立更严格的审批程序。

(3)适当放宽B类、C类存货管理（续）

***较大批量订货**：对于B类存货，可以在成本和效益之间进行权衡，选择一个适中的订货批量，既不过分降低持有成本，也不过分增加订货成本。C类存货由于价值低，通常可以采用更大批量的订货方式，减少订货次数，降低订货成本。

***简化管理流程**：对B类、C类存货的管理流程可以适当简化，减少不必要的记录和审批环节。

***定期检查**：虽然管理放松，但仍需定期（如每月或每季度）检查其库存状况，防止积压或严重短缺。

***考虑合并采购**：对于价值很低的C类存货，可以考虑将其合并成fewergroups进行采购，以享受更大的批量折扣。

3.存货周转分析（续）

(1)计算存货周转率（续）

***定义**：存货周转率（InventoryTurnoverRatio）是衡量存货管理效率的关键指标，计算公式为：存货周转率=销货成本(COGS)/平均存货(AverageInventory)。

***计算平均存货**：平均存货=(期初存货+期末存货)/2。为更精确，也可以使用更细分的期间平均数。

***区分种类周转率**：应分别计算原材料、在产品、产成品的存货周转率，以便更深入地分析问题。有时也会计算整体存货周转天数。

(2)分析周转率变化（续）

***比较历史数据**：将本期存货周转率与上期数据、去年同期数据进行比较，分析变化趋势。

***行业对标**：了解同行业或竞争对手的存货周转率水平，进行横向比较，判断自身管理水平。

***分析驱动因素**：探究存货周转率变化的原因，可能是销售量的增减、产品结构的变化、采购策略的调整、生产效率的变化等。

***关注异常波动**：特别关注存货周转率的突然大幅下降或上升，深入调查背后原因。

(3)优化库存结构（续）

***加速销售**：针对周转慢的存货（尤其是A类存货中的滞销品），采取促销、降价、调整产品组合等措施加速销售。

***优化采购**：根据需求预测，优化采购计划，避免盲目采购导致的库存积压。

***改进生产**：优化生产流程，缩短生产周期，减少在产品库存。

***处理呆滞库存**：对于长期无法销售或使用的呆滞库存，要制定计划进行处理，如内部转用、降价处理、报废等，减少资金占用和仓储成本。

***加强供应商协作**：与供应商建立更紧密的合作关系，如采用VMI（供应商管理库存）模式，共同优化供应链上的库存水平。

**五、流动资产运营的综合管理**（续）

（一）建立信息化管理平台（续）

1.实施ERP系统（续）

***选择合适的ERP**：根据企业规模、行业特点、预算等因素，选择功能覆盖全面、可扩展性强、用户界面友好的ERP系统。优先选择已具备现金管理、应收应付管理、库存管理等模块的成熟产品。

***系统集成**：确保ERP系统能够与企业的其他系统（如CRM客户关系管理、SCM供应链管理）以及主要的银行系统、供应商系统等进行有效集成，实现数据的自动传输和共享。

***数据标准化**：在实施ERP前，对企业的业务流程和数据格式进行标准化，确保数据进入系统后的一致性和准确性。

***用户培训与推广**：对财务、销售、采购、仓库等部门的相关用户进行充分的系统操作培训，确保他们能够熟练使用系统进行日常操作和查询。

***持续优化**：ERP系统上线后并非一劳永逸，需要根据实际使用情况和业务发展，持续进行系统优化和功能扩展。

2.开发移动应用（续）

***明确功能需求**：根据业务需求，确定移动应用需要支持的功能，如移动端发票扫描与审批、移动端库存盘点、移动端催收提醒、移动端资金查询等。

***考虑易用性**：移动应用的设计应简洁直观，操作方便，适应移动设备的屏幕尺寸和操作习惯。

***保障数据安全**：移动应用必须采取严格的数据加密、用户认证等措施，确保移动端数据传输和存储的安全。

***与ERP集成**：移动应用应与后端的ERP系统进行无缝对接，确保数据的实时同步。

***推广使用**：通过内部宣传和培训，鼓励员工使用移动应用，提升工作效率。

3.利用大数据分析（续）

***数据收集与整合**：收集企业内外部与流动资产相关的各类数据，如销售数据、采购数据、库存数据、客户付款数据、市场数据、宏观经济数据等，并进行清洗和整合。

***建立分析模型**：利用统计分析、机器学习等方法，建立预测模型（如销售预测模型、现金流预测模型、坏账风险预测模型）和优化模型（如最优订货批量模型、最优信用政策模型）。

***可视化展示**：将分析结果通过仪表盘、报表等形式进行可视化展示，使管理层能够直观地了解流动资产状况和趋势。

***支持决策**：基于数据分析结果，为管理层提供更科学的决策支持，如优化库存水平、调整信用政策、制定融资计划等。

***持续学习与改进**：利用反馈机制，不断优化分析模型，提高预测和决策的准确性。

（二）加强部门协作（续）

1.财务部门与销售、采购、生产部门的协调（续）

***建立定期会议机制**：财务部门应定期（如每周或每两周）与销售、采购、生产部门召开会议，沟通流动资产运营情况，协调解决存在的问题。

***共享信息平台**：建立共享的信息平台或系统，确保各部门能够及时获取相关的流动资产数据和信息，如销售预测、库存水平、应收账款账龄、现金流状况等。

***共同参与预算编制**：财务部门应邀请销售、采购、生产部门共同参与现金预算、信用政策、采购计划等预算的编制，确保预算的可行性和协同性。

***联合分析问题**：当出现应收账款逾期、库存积压、现金流紧张等问题时，财务部门应与相关部门联合分析原因，共同制定解决方案。

***培训与沟通**：财务部门应向销售、采购、生产部门普及流动资产管理的基本知识和方法，提高他们的流动性意识。

2.建立跨部门沟通机制（续）

***明确沟通渠道**：确定跨部门沟通的主要渠道，如定期会议、共享文档、即时通讯工具等。

***制定沟通规范**：明确沟通的内容、格式、频率和责任人，确保沟通的高效和有序。

***建立信息通报制度**：建立关键流动资产指标（如现金余额、应收账款周转天数、库存周转天数）的通报制度，定期向各部门通报。

***鼓励跨部门协作文化**：通过内部宣传、团队建设活动等方式，营造鼓励跨部门协作的企业文化氛围。

***设立联合工作组**：对于重大的流动资产管理问题，可以临时成立由相关部门人员组成的联合工作组，集中力量解决问题。

3.明确责任分工（续）

***制定岗位职责说明书**：为财务、销售、采购、生产等部门的相关岗位制定明确的岗位职责说明书，清晰界定其在流动资产管理中的具体职责和权限。

***建立绩效考核指标**：将流动资产管理相关的指标（如负责的应收账款回款率、负责的库存周转率、负责的现金使用效率等）纳入相关部门和岗位的绩效考核体系。

***强化责任意识**：通过培训、沟通和绩效考核，强化各部门和岗位在流动资产管理中的责任意识。

***建立问责机制**：对于因责任不明确或失职导致流动资产管理出现重大问题的，应建立相应的问责机制。

***横向协作责任**：明确跨部门协作中的责任分工，例如，销售部门负责客户信用评估的初步工作，但最终决策需财务部门参与；采购部门负责确保按需采购，避免库存积压。

（三）持续优化改进（续）

1.定期评估运营效果（续）

***设定评估周期**：根据管理需要，确定评估流动资产运营效果的周期，可以是月度、季度或年度。

***选择评估指标**：选择关键绩效指标（KPIs）来评估流动资产运营效果，主要包括：现金周转天数、应收账款周转天数、存货周转天数、现金比率、流动比率、速动比率、应收账款坏账率、库存损耗率、资金使用效率（如ROA、ROE）等。

***对比分析**：将实际指标与预算目标、历史同期数据、行业标杆数据进行对比分析，找出差距和原因。

***撰写评估报告**：将评估结果和分析结论撰写成评估报告，提交管理层审阅。

2.分析问题与不足（续）

***深入分析原因**：针对评估中发现的问题和不足，要深入分析其根本原因，是流程问题、系统问题、人员问题还是外部环境问题？

***识别改进机会**：在分析原因的基础上，识别出可以改进的环节和机会。

***收集意见建议**：通过访谈、问卷调查等方式，收集相关部门和人员对改进流动资产运营的意见和建议。

***制定改进方案**：针对识别出的问题和机会，制定具体的、可操作的改进方案，明确改进目标、措施、责任人、时间表等。

***风险评估**：在制定改进方案时，要评估方案可能带来的风险，并制定相应的应对措施。

3.推动管理创新（续）

***关注行业最佳实践**：通过参加行业会议、阅读专业文献、与同行交流等方式，了解行业在流动资产管理方面的最新趋势和最佳实践。

***引入新技术**：积极探索和应用新技术，如人工智能（AI）、区块链、物联网（IoT）等，提升流动资产管理的智能化和自动化水平。例如，利用AI进行更精准的需求预测和信用风险评估；利用区块链提高供应链透明度和效率；利用IoT技术实现库存的实时追踪和监控。

***鼓励内部创新**：建立内部创新机制，鼓励员工提出改进流动资产管理的创新想法和建议，并提供资源支持其尝试和实施。

***试点与推广**：对于有潜力的创新方法，可以先进行小范围试点，验证其效果后再进行全范围推广。

***持续学习与提升**：鼓励管理层和员工持续学习流动资产管理的新知识、新技能，不断提升自身的专业能力。

一、流动资产运营概述

流动资产是指可以在一年内或超过一年的一个营业周期内变现或运用的资产，是企业进行日常经营活动的基础。有效运营流动资产对于企业维持正常运转、提高资金利用效率、增强盈利能力具有重要意义。流动资产主要包括现金、应收账款、存货等。本篇文档将详细介绍流动资产运营的方法，包括现金管理、应收账款管理和存货管理等内容。

二、现金管理

现金是企业最流动的资产，也是企业运营的血液。有效的现金管理可以确保企业具备足够的支付能力，避免资金链断裂风险。

（一）现金管理目标

1.保障支付能力：确保企业能够及时支付到期债务、员工工资、供应商款项等。

2.提高资金利用效率：通过合理配置现金，减少闲置资金，提高资金回报率。

3.降低财务风险：避免因现金短缺导致的经营中断或高成本融资。

（二）现金管理方法

1.现金预算管理

(1)编制现金流量预算：预测未来一定时期内的现金流入和流出，确定现金需求量。

(2)动态调整预算：根据实际经营情况，定期调整现金预算，确保预算的准确性。

(3)设定现金预警线：设定最低现金保有量，当现金余额低于该水平时，及时采取措施补充现金。

2.现金集中管理

(1)建立现金池：将集团各子公司的闲置现金集中到总部账户，统一调度使用。

(2)实时监控现金余额：通过信息系统实时监控各账户现金余额，提高资金调配效率。

(3)实施现金收支两条线：严格区分现金收入和支出，确保资金专款专用。

3.现金投资管理

(1)选择合适的投资工具：如货币市场基金、短期国债等低风险、高流动性的投资产品。

(2)控制投资期限：投资期限不宜过长，应确保资金在需要时能够及时变现。

(3)平衡收益与风险：在保证流动性的前提下，追求合理的投资回报率。

三、应收账款管理

应收账款是企业因销售商品或提供劳务而形成的未收回款项，是企业流动资产的重要组成部分。有效的应收账款管理可以加速资金回笼，降低坏账风险。

（一）应收账款管理目标

1.加速资金回笼：缩短应收账款周转天数，提高资金使用效率。

2.降低坏账风险：通过严格的管理措施，减少应收账款无法收回的可能性。

3.维护客户关系：在催收过程中保持与客户的良好关系，促进长期合作。

（二）应收账款管理方法

1.信用政策管理

(1)制定信用标准：根据客户信用评级，确定不同的信用政策（如信用期限、信用额度）。

(2)审核客户信用：在销售前对客户进行信用调查，评估其偿债能力。

(3)动态调整信用政策：根据市场变化和客户信用状况，定期调整信用政策。

2.销售与收款流程管理

(1)严格合同管理：确保销售合同中明确约定付款方式、付款期限等条款。

(2)建立收款责任制：指定专人负责应收账款的催收工作，明确责任分工。

(3)实施收款激励：对提前回款的客户给予一定的优惠政策，鼓励客户及时付款。

3.催收管理

(1)分级催收：根据应收账款账龄，采取不同的催收措施（如电话催收、邮件催收、上门催收）。

(2)法律手段：对长期拖欠的客户，可考虑通过法律途径进行追讨。

(3)建立坏账准备金：按照一定比例计提坏账准备金，以应对可能发生的坏账损失。

四、存货管理

存货是企业为生产或销售而储备的物资，包括原材料、半成品、产成品等。有效的存货管理可以降低库存成本，提高资金周转率。

（一）存货管理目标

1.保证生产或销售需求：确保存货数量充足，避免因缺货导致的生产中断或销售损失。

2.降低库存成本：减少存货持有成本、缺货成本和损耗成本。

3.提高存货周转率：加快存货周转速度，提高资金利用效率。

（二）存货管理方法

1.经济订货批量模型（EOQ）

(1)计算经济订货批量：根据年需求量、每次订货成本、单位存货年持有成本，计算经济订货批量。

(2)确定订货点：根据提前期和每日平均需求量，确定订货点，确保在库存降至订货点时及时补货。

(3)定期review：定期检查库存状况，调整订货批量及订货点。

2.库存分类管理

(1)ABC分类法：将存货按照重要程度分为A、B、C三类，对A类存货重点管理。

(2)重点监控A类存货：严格控制A类存货的订货量、库存水平，确保其供应稳定。

(3)适当放宽B类、C类存货管理：对B类、C类存货可适当放宽管理要求，降低管理成本。

3.存货周转分析

(1)计算存货周转率：根据期初存货和期末存货，计算存货周转率，评估存货管理效率。

(2)分析周转率变化：定期分析存货周转率的变化趋势，找出影响周转率的关键因素。

(3)优化库存结构：根据周转率分析结果，调整库存结构，提高存货周转速度。

五、流动资产运营的综合管理

流动资产运营是一个系统工程，需要将现金、应收账款、存货等各项流动资产管理有机结合，实现整体优化。

（一）建立信息化管理平台

1.实施ERP系统：通过ERP系统整合企业财务、销售、采购、库存等数据，实现流动资产信息的实时共享和协同管理。

2.开发移动应用：开发移动端应收账款催收、库存盘点等应用，提高管理效率。

3.利用大数据分析：通过大数据分析技术，预测现金需求、客户付款行为、存货需求等，提高管理决策的科学性。

（二）加强部门协作

1.财务部门与销售、采购、生产部门的协调：财务部门应与销售、采购、生产部门建立紧密的协作关系，共同制定和执行流动资产运营策略。

2.建立跨部门沟通机制：定期召开跨部门会议，沟通流动资产运营情况，解决存在的问题。

3.明确责任分工：明确各部门在流动资产运营中的职责，确保各项管理措施有效落实。

（三）持续优化改进

1.定期评估运营效果：定期评估流动资产运营的效果，如现金周转率、应收账款周转率、存货周转率等指标。

2.分析问题与不足：根据评估结果，分析流动资产运营中存在的问题和不足，制定改进措施。

3.推动管理创新：鼓励部门创新流动资产运营方法，提高管理效率，降低运营成本。

**二、现金管理**（续）

（二）现金管理方法（续）

1.现金预算管理（续）

(1)编制现金流量预算（续）

***明确预算期间**：根据管理需要，确定预算编制的期间，通常为月度、季度或年度，月度预算能提供更及时的调整依据。

***收集基础数据**：收集预算期内预计的销售收入、采购支出、工资薪酬、税费、利息支出、投资收回、融资活动等所有现金收支相关的数据。

***区分经营性、投资性、融资性活动**：将现金流入流出按性质分类，清晰了解现金来源和去向。例如，经营活动产生销售回款和支付供应商款项；投资活动涉及购买设备、出售资产等；融资活动包括借款、还款、发行股票等。

***预测现金流入**：基于销售预测、合同约定、历史回款周期等，详细估算每笔销售回款的时间点和金额。考虑季节性波动、促销活动等因素。

***预测现金流出**：根据采购计划、供应商信用政策、人员编制、固定费用标准、资本性支出计划等，详细估算每笔支出的时间点和金额。注意区分固定支出和变动支出。

***编制现金流量表预算**：将预测的现金流入和流出按时间顺序编制成现金流量预算表，计算每日或每周的期末现金余额。

***进行敏感性分析**：针对关键假设（如销售增长率、回款周期变化、采购价格波动等）进行情景分析（如乐观、悲观、最可能），评估不同情况下对现金余额的影响，提高预算的应对能力。

(2)动态调整预算（续）

***建立预算跟踪机制**：预算编制并非一成不变，需要定期（如每周或每旬）将实际发生的现金收支与预算进行比较。

***分析偏差原因**：对出现的重大偏差，要深入分析原因，是预测失误、市场变化还是内部执行问题？

***及时修订预算**：根据实际情况和偏差分析，对后续期间的现金流量预算进行修订，使其更贴近实际。

***将预算与绩效考核挂钩**：鼓励各部门关注预算执行情况，将预算完成率作为衡量部门绩效的参考指标之一，提升预算执行的严肃性。

(3)设定现金预警线（续）

***确定最低保有量**：结合企业的日常经营需要、支付周期、银行结算时间等因素，确定一个能够保障正常运营的最低现金余额（即现金池的最低水位）。

***设定补货触发点**：设定一个低于最低保有量的触发点，当现金余额下降到该触发点时，自动触发补充现金的流程。

***明确补货方式**：预先确定补货的方式，是通过银行借款、动用备用金、变卖闲置资产，还是调整投资组合收回资金等。

***自动化监控与提醒**：利用财务软件或自动化工具，实时监控现金余额，并在余额接近或低于预警线时自动发出预警提醒相关负责人。

2.现金集中管理（续）

(1)建立现金池（续）

***选择合适的模式**：现金池通常有两种模式，一是名义集中模式（NominalPooling），各分子公司账户独立，但总部统一平衡，显示为总部的单一余额；二是实际集中模式（PhysicalPooling），总部账户的实际现金余额用于支付各分子公司账户的支出，各账户仍有独立余额。企业应根据自身规模、系统支持能力选择。

***技术平台支持**：需要强大的金融信息系统或银行提供的现金管理服务支持，实现账户间资金的实时或准实时的划拨和平衡。

***明确账户管理规则**：规定各账户可以透支的额度（如有）、资金上缴的比例和时间要求等。

***总部统一调度**：总部财务部门根据现金池的整体状况和各公司的需求，统一调度资金，实现整体资金成本最低化。

(2)实时监控现金余额（续）

***利用财务系统**：部署或使用具备现金管理功能的ERP或专业现金管理平台，集成银行系统数据，实现各账户余额的实时可见。

***定制报表与仪表盘**：设计现金余额报表和可视化仪表盘，清晰展示总现金池余额、各子账户余额、可用资金、即将到期的收支等关键信息。

***定期通报**：定期（如每日或每周）向管理层和相关部门通报现金状况，提高资金透明度。

(3)实施现金收支两条线（续）

***严格收入管理**：所有销售回款必须直接进入指定的银行结算账户，禁止任何形式的坐支或挪用。收入到账后及时确认和核对。

***严格支出审批**：所有支出必须通过正式的审批流程，审批通过后才能办理支付。支付指令必须明确支付对象、金额、账户等信息。

***专款专用**：对于有特定用途的资金（如项目资金、研发资金），设立专门账户进行管理，确保资金按用途使用。

***银行账户管理**：定期清理银行账户，撤销不常用的账户，规范账户命名和编号，加强账户安全。

3.现金投资管理（续）

(1)选择合适的投资工具（续）

***评估风险偏好**：根据企业对风险的承受能力，选择低风险、中风险或高风险的投资工具组合。

***了解投资产品**：熟悉各种货币市场工具的特性，如国库券、央行票据、商业票据、银行承兑汇票、货币市场基金、短期存款等。

***考虑流动性需求**：投资工具必须具备高度的流动性，确保在需要时能够快速变现，通常要求投资期限在一年以内。

***关注收益率**：在风险可控的前提下，比较不同工具的预期收益率，选择相对较高的产品。

(2)控制投资期限（续）

***匹配资金需求**：投资的期限应与闲置现金的预计可使用时间相匹配，避免因提前到期而被迫在不利时机卖出，或因延期而错过更好的投资机会。

***滚动投资策略**：采用滚动投资的方式，将资金分成若干份，每份按不同的期限到期，确保总有部分资金处于可投资状态。

***避免长期限投资**：除非有极其可靠的资金收回计划，否则应避免将大量现金投入期限过长的投资。

(3)平衡收益与风险（续）

***分散投资**：将资金分散投资于不同类型、不同发行主体的货币市场工具，降低单一工具违约的风险。

***设定止损点**：对于衍生品等风险稍高的工具，可设定止损点，控制潜在损失。

***定期重新评估**：定期（如每季度）重新评估投资组合的风险收益状况，根据市场变化和企业需求进行调整。

**三、应收账款管理**（续）

（二）应收账款管理方法（续）

1.信用政策管理（续）

(1)制定信用标准（续）

***收集客户信息**：通过公开信息查询、客户自行提供、银行资信证明、第三方征信机构报告等多种渠道，收集客户的财务状况（如资产负债表、利润表、现金流量表）、经营状况、行业地位、付款历史等信用信息。

***建立信用评估模型**：根据收集到的信息，结合企业自身的经验，建立一套量化或定性的信用评估标准或评分模型。例如，可以设定财务比率（如流动比率、速动比率、资产负债率）的最低要求，或根据客户的历史付款记录赋予不同权重。

***划分信用等级**：根据信用评估结果，将客户划分为不同的信用等级（如AAA、AA、A、B、C等），或直接设定信用优良、信用一般、信用较差等类别。

***明确各等级对应政策**：为不同信用等级的客户制定不同的信用政策，包括信用期限（如30天、60天、90天）、信用额度（客户可以赊购的最大金额）。

***定期复核与调整**：客户的信用状况是动态变化的，需要定期（如每年或每半年）重新评估客户的信用等级，并根据评估结果调整其信用政策。

(2)审核客户信用（续）

***销售前审核**：在新客户进行首次交易前，必须严格执行信用审核流程，确认其信用等级和可接受的信用政策。不能仅凭销售人员的推荐或客户的口头承诺就给予信用。

***建立客户档案**：为每个客户建立详细的信用档案，记录其信用评估结果、信用政策、历史交易记录、付款记录等。

***关注预警信号**：密切关注客户的经营变化和付款行为，一旦发现客户出现经营困难、财务状况恶化、延迟付款等预警信号，应立即启动风险处置程序。

(3)动态调整信用政策（续）

***响应市场变化**：当宏观经济环境变化、行业竞争加剧或企业自身资金状况发生变化时，应及时调整信用政策。

***平衡销售与风险**：在调整信用政策时，要综合考虑对销售业绩的影响和信用风险的增加，寻求最佳平衡点。例如，在市场不景气时，可能需要缩短信用期限或提高预付款比例。

***内部沟通与审批**：信用政策的任何调整都需要经过内部沟通和正式的审批程序。

2.销售与收款流程管理（续）

(1)严格合同管理（续）

***明确关键条款**：销售合同中必须明确约定货款金额、付款方式（如银行转账、支票）、具体的付款时间节点（如发货后多少天付款、分期付款计划）、逾期付款的利息计算方法（如按日计息的利率）、争议解决方式等。

***合同评审**：重要的销售合同应由法务、财务等部门共同评审，确保合同条款的合法性和可执行性，并符合企业的信用政策。

***合同履行跟踪**：财务部门应跟踪合同约定的付款时间节点，确保按时催收。

(2)建立收款责任制（续）

***明确责任人**：指定销售部门或专门的催收人员作为应收账款的收款责任人，确保每笔应收账款都有明确的跟进人。

***量化考核指标**：将应收账款的回款率、账龄结构等指标纳入收款责任人的绩效考核体系，激励其积极催收。

***建立内部催收流程**：制定标准化的内部催收流程，明确不同催收阶段的行动（如首次提醒、逾期通知、多次催收、法律准备等）和责任人。

(3)实施收款激励（续）

***提前付款折扣**：对在信用期内或提前付款的客户，给予一定比例的现金折扣（如1%折扣，限3天内付款），鼓励客户加速付款。

***内部竞赛**：在销售或催收团队内部开展回款竞赛，对超额完成回款目标的个人或团队给予奖励。

***公开表彰**：对信用良好的客户或积极催收的员工进行公开表彰，树立榜样。

3.催收管理（续）

(1)分级催收（续）

***制定催收矩阵**：根据应收账款的账龄（Ageing）、金额大小、客户信用等级等因素，制定一个催收行动矩阵，明确不同条件下应采取的催收措施和沟通方式。

***初期催收（1-30天逾期）**：通常通过电话、邮件等方式进行友好提醒，告知客户逾期情况，确认预计付款时间。

***中期催收（31-90天逾期）**：加大催收频率，可尝试上门拜访、发送正式的催款函，了解客户逾期原因，看是否能协商达成还款计划。

***后期催收（90天以上逾期）**：视为高风险账款，需要投入更多资源进行催收，可能需要发送律师函，或考虑法律途径解决，同时加强坏账准备计提。

***保持沟通记录**：所有催收行动都应有书面记录（如通话记录、邮件往来、拜访记录），作为后续处理的依据。

(2)法律手段（续）

***谨慎使用**：法律手段通常是最后的手段，因为成本高、耗时长，且可能损害客户关系。

***评估成本效益**：在决定采取法律手段前，要评估胜诉可能性、执行难度以及预计成本，与可能的收益进行比较。

***寻求专业帮助**：委托专业的律师事务所处理，利用其法律专业知识和经验。

***准备证据**：确保拥有完整的交易合同、送货单、发票、付款记录、催收沟通记录等法律证据。

***考虑替代方案**：在诉讼前，可以尝试调解或仲裁等替代性争议解决方式。

(3)建立坏账准备金（续）

***计提原则**：根据企业会计准则，对应收账款按照账龄分析法或余额百分比法计提坏账准备。

***确定计提比例**：根据企业历史坏账损失经验、当前客户的信用状况、宏观经济环境等因素，合理确定不同账龄的坏账计提比例。

***及时核销**：对于确认无法收回的应收账款，应按照规定程序进行坏账核销，冲减坏账准备和应收账款。

***动态调整**：定期评估坏账准备计提的充分性，根据实际情况进行调整。

**四、存货管理**（续）

（二）存货管理方法（续）

1.经济订货批量模型（EOQ）（续）

(1)计算经济订货批量（续）

***确定相关成本**：准确估计每次订货的成本（OrderingCost），包括采购人员工资、差旅费、订单处理费等；估计每单位存货的年持有成本（HoldingCost），包括仓储费、保险费、损耗费、资金占用成本（可按机会成本计算）等。注意，只有变动性的订货成本和持有成本才纳入EOQ模型计算。

***预测年需求量**：基于历史销售数据、市场预测、生产计划等因素，准确预测年需求量（AnnualDemand,D）。

***应用EOQ公式**：使用公式EOQ=√[(2DS)/H]计算经济订货批量（Q）。其中D是年需求量，S是每次订货成本，H是单位存货年持有成本。

***考虑批量折扣**：供应商通常提供数量折扣，即订购量越大，单位采购价格越低。当批量折扣带来的总成本节约大于因订货量增加而导致的持有成本增加时，应选择折扣方案下的订货量，即使它不等于传统的EOQ值。此时需要比较不同订货量（包括享受折扣的订货量）的总成本（订货成本+持有成本+采购成本），选择最低者。

(2)确定订货点（续）

***考虑提前期**：提前期（LeadTime）是指从下订单到货物入库所需的时间。

***考虑需求波动**：在提前期内，需求量可能是不稳定的。需要估计提前期的平均日需求量（AverageDailyDemand）和需求变动程度（标准差）。

***计算安全库存**：为了应对需求波动和提前期延迟，需要设定安全库存（SafetyStock,SS）。安全库存量的计算方法有多种，如基于服务水平的计算（例如，希望95%的订单能在到货时满足，则需要计算对应的安全库存量）。基本公式为：SS=Z*σL*D，其中Z是对应服务水平的标准正态分布值，σL是提前期需求的标准差，D是提前期平均日需求量。

***计算订货点**：订货点（ReorderPoint,ROP）是下达下一张订单时的库存水平，它等于（提前期平均日需求量*提前期）+安全库存。即ROP=(AverageDailyDemand*LeadTime)+SS。当库存水平下降到订货点时，就应该发出新的订单。

(3)定期review（续）

***回顾EOQ假设**：定期检查EOQ模型的基本假设是否仍然成立（如需求稳定、价格不变、不允许缺货等）。

***重新估计成本参数**：随着时间的推移，订货成本、持有成本、年需求量可能会发生变化，需要重新估计这些参数，并可能需要重新计算EOQ和订货点。

***评估模型效果**：比较实际存货周转率、库存持有成本等指标与基于EOQ模型目标的实际表现，评估模型的适用性和效果。

2.库存分类管理（续）

(1)ABC分类法（续）

***计算库存价值**：首先，根据各项存货的年消耗量（或年销售量）和单位成本，计算出各项存货的年价值和总价值。

***计算库存价值比重**：计算每项存货的年价值占全部存货年价值的百分比。

***确定分类标准**：根据库存价值比重，将存货分为A、B、C三类。通常，A类存货占库存金额的70%-80%，但占库存品种数的10%-20%；B类存货各占15%-25%和30%-40%；C类存货占库存金额的5%-10%，但占库存品种数的50%-60%。（具体比例可根据企业实际情况调整）。

***绘制帕累托图**：可以用帕累托图（ParetoChart）直观展示A、B、C三类存货的金额和品种分布。

(2)重点监控A类存货（续）

***小批量、高频率订货**：由于A类存货价值高，应尽量减少每次订货的批量，增加订货频率，以降低持有成本，同时确保供应。

***严格需求预测**：对A类存货的需求预测应更加准确和精细，避免过量或短缺。

***实时监控库存水平**：密切跟踪A类存货的库存变化，一旦库存接近订货点或安全库存下限，立即采取行动。

***定期审核采购和库存记录**：确保数据准确无误，防止盗窃或管理不善造成的损失。

***建立严格的审批流程**：对A类存货的领用、报废等操作建立更严格的审批程序。

(3)适当放宽B类、C类存货管理（续）

***较大批量订货**：对于B类存货，可以在成本和效益之间进行权衡，选择一个适中的订货批量，既不过分降低持有成本，也不过分增加订货成本。C类存货由于价值低，通常可以采用更大批量的订货方式，减少订货次数，降低订货成本。

***简化管理流程**：对B类、C类存货的管理流程可以适当简化，减少不必要的记录和审批环节。

***定期检查**：虽然管理放松，但仍需定期（如每月或每季度）检查其库存状况，防止积压或严重短缺。

***考虑合并采购**：对于价值很低的C类存货，可以考虑将其合并成fewergroups进行采购，以享受更大的批量折扣。

3.存货周转分析（续）

(1)计算存货周转率（续）

***定义**：存货周转率（InventoryTurnoverRatio）是衡量存货管理效率的关键指标，计算公式为：存货周转率=销货成本(COGS)/平均存货(AverageInventory)。

***计算平均存货**：平均存货=(期初存货+期末存货)/2。为更精确，也可以使用更细分的期间平均数。

***区分种类周转率**：应分别计算原材料、在产品、产成品的存货周转率，以便更深入地分析问题。有时也会计算整体存货周转天数。

(2)分析周转率变化（续）

***比较历史数据**：将本期存货周转率与上期数据、去年同期数据进行比较，分析变化趋势。

***行业对标**：了解同行业或竞争对手的存货周转率水平，进行横向比较，判断自身管理水平。

***分析驱动因素**：探究存货周转率变化的原因，可能是销售量的增减、产品结构的变化、采购策略的调整、生产效率的变化等。

***关注异常波动**：特别关注存货周转率的突然大幅下降或上升，深入调查背后原因。

(3)优化库存结构（续）

***加速销售**：针对周转慢的存货（尤其是A类存货中的滞销品），采取促销、降价、调整产品组合等措施加速销售。

***优化采购**：根据需求预测，优化采购计划，避免盲目采购导致的库存积压。

***改进生产**：优化生产流程，缩短生产周期，减少在产品库存。

***处理呆滞库存**：对于长期无法销售或使用的呆滞库存，要制定计划进行处理，如内部转用、降价处理、报废等，减少资金占用和仓储成本。

***加强供应商协作**：与供应商建立更紧密的合作关系，如采用VMI（供应商管理库存）模式，共同优化供应链上的库存水平。

**五、流动资产运营的综合管理**（续）

（一）建立信息化管理平台（续）

1.实施ERP系统（续）

***选择合适的ERP**：根据企业规模、行业特点、预算等因素，选择功能覆盖全面、可扩展性强、用户界面友好的ERP系统。优先选择已具备现金管理、应收应付管理、库存管理等模块的成熟产品。

***系统集成**：确保ERP系统能够与企业的其他系统（如CRM客户关系管理、SCM供应链管理）以及主要的银行系统、供应商系统等进行有效集成，实现数据的自动传输和共享。

***数据标准化**：在实施ERP前，对企业的业务流程和数据格式进行标准化，确保数据进入系统后的一致性和准确性。

***用户培训与推广**：对财务、销售、采购、仓库等部门的相关用户进行充分的系统操作培训，确保他们能够熟练使用系统进行日常操作和查询。

***持续优化**：E