KM航空公司员工流失及对策研究

I一、绪论(一)研究背最及目的1.研究背景近年来，随着中国民航业的快速发展，航空公司竞争加剧，人力资源管理面临严峻挑战。昆明航空公司作为云南省本土航空公司，在区域市场具有一定的影响力，但近年来员工流失率持续攀升，尤其涉及飞行、机务、乘务等核心岗位的高素质人才流失，对公司的运营稳定性和服务质量造成了较大影响。据调查，航空业员工流失的原因较为复杂，既包括行业共性问题（如高强度工作压力、倒班制度、薪酬竞争力不足等），也涉及企业内部管理因素（如企业文化、职业发展路径、员工归属感等）。同时，昆明地处西南地区，相比东部发达城市，其薪资水平、社会福利及职业发展机会相对有限，加剧了人才向一线城市流动的趋势。此外，新冠疫情后航空市场需求波动较大，部分员工因行业前景不确定性选择转行，进一步加剧了人力资源的不稳定性。因此，本研究聚焦昆明航空公司员工流失现状，深入分析其影响因素，并结合国内外航空业人力资源管理经验，提出针对性对策，以期优化人才保留机制，增强企业竞争力，并为同类航空企业提供参考借鉴。2.研究目的员工是企业发展的核心资源，高水平人才队伍的稳定性直接影响航空公司的服务质量和运营效率。本研究以昆明航空公司为研究对象，旨在深入剖析其员工流失现状及成因，探索有效的人力资源管理对策，最终实现以下研究目的：首先，通过实证调查和数据分析，揭示昆明航空公司员工流失的主要特征和规律，重点关注飞行、机务、乘务等关键岗位的流失趋势，明确人才流失对企业造成的具体影响。其次，结合问卷调查及深度访谈，识别导致员工离职的多维度因素，包括薪酬福利、职业发展、工作压力、管理文化等内外部驱动因素，为后续对策制定提供科学依据。最后，基于人力资源管理理论和行业最佳实践，从薪酬激励体系优化、职业晋升通道完善、员工关怀机制强化等方面提出具有可行性的员工保留策略，帮助昆明航空公司构建稳定、高效的人才队伍，并为西南地区中小型航空公司应对人才流失问题提供参考借鉴。通过本研究，希望能够在理论层面丰富航空业人才管理的研究内容，在实践层面为昆明航空公司降低员工流失率、提升人力资源管理水平提供决策支持，助力企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。(二)国内外研究现状1.国外研究现状国外研究则更多从理论模型和实证分析层面探讨员工流失的普遍性规律，尤其关注个体心理动因与组织策略的交互作用。Porter和Steer（2020）提出的“工作匹配度模型”强调，员工离职决策受其个人价值观与组织文化适配度的显著影响，当个体感知到发展预期未满足时，即便薪酬较高仍可能选择离职。这一理论为后续行业研究提供了重要框架，例如Choi等（2020）通过对东南亚中小企业的调查发现，人力资源实践的系统性缺陷（如培训碎片化、沟通机制缺失）会放大员工的消极情绪，进而提升流失风险。此外，社会交换理论在国外研究中被广泛应用，认为员工留存本质上是组织提供的经济性与情感性回报（如认可感、归属感）与个人付出动态平衡的结果。部分学者还从劳动力市场视角展开分析，指出行业竞争强度与区域人才供需关系会间接调节企业留人策略的有效性。值得注意的是，近年研究愈发关注代际差异对流失的影响，指出千禧一代员工更重视工作生活平衡与使命认同，传统物质激励方式对此类群体的边际效用呈现递减趋势。2.国内研究现状国内外关于员工流失问题的研究已有较为丰富的理论基础和实践探索，从不同行业、企业规模和组织类型等角度对其影响因素及对策进行了深入分析。国内研究主要聚焦于特定行业或企业的员工流失现象，部分学者对金融、互联网、中小企业等进行了专门探讨。王雪（2021）以新媒体企业为例，指出职业发展受限及企业文化适应性不足是员工离职的主要诱因，并提出优化绩效考核与员工关怀体系的建议。穆欣（2022）针对HD公司的研究发现，薪酬竞争力不足、缺乏长期激励机制是技术型员工流失的关键因素，建议强化薪酬市场化对标和职业双通道建设。张昕（2022）对农商银行的研究则强调，金融行业存在工作高强度与薪酬不匹配问题，尤其基层网点员工因晋升空间有限导致流失率居高不下。类似地，蔡晟君（2022）和胡佳（2022）分别对建设银行和农商行员工流失问题的研究表明，国有金融机构的组织僵化与市场化人才竞争的矛盾日益突出，需通过年轻化管理和弹性福利制度改善人才保留效果。在中小企业领域，吴良勤（2018）提出，相较于大型企业，中小企业员工流失更受制于资源约束，表现为培训投入不足、管理规范性缺失等问题，需通过文化建设与股权激励弥补物质激励的短板。乔潇（2018）对传媒企业的案例分析进一步验证了柔性人力资源管理对创意行业的重要性，建议通过项目制团队和扁平化管理降低核心人才流失风险。针对高新技术企业，雷猛猛（2022）认为互联网营销从业者的高流动性与行业快节奏特性相关，需强化职业倦怠干预与技能更新支持。此外，王胜华（2022）和李梦雷（2022）分别对BL公司与KY公司的研究表明，制造业与航空服务业员工流失存在显著差异：前者更关注工作环境与技能匹配度，后者则对排班制度与心理压力更为敏感。许玮玮（2018）对地产公司的研究补充指出，行业周期性波动会加剧员工的不稳定性，需构建跨周期的职业发展规划。3.国内外研究现状综述比较而言，国内研究多聚焦具体行业的个案对策，具有较强的实践导向，但理论整合深度有待提升；国外研究则侧重构建普适性模型，但在不同经济文化背景下的适用性仍需本土化验证。现有文献为航空业员工流失研究提供了重要参考，但针对区域性航空公司的差异化分析尚未深入。特别是西南地区航空公司面临的地理区位劣势与行业特性叠加效应（如高原航线对机组人员的特殊要求），现有研究尚未形成系统性解决方案。这一缺口为本研究提供了理论创新空间，需在整合国内外理论框架的基础上，结合昆明航空的实地调研数据提出针对性对策。(三)研究内容及研究方法1.研究内容本研究以昆明航空公司为研究对象，聚焦其员工流失问题及应对策略。通过对公司近年来的员工流动数据进行统计整理，结合问卷调查和深度访谈等方法，系统分析公司员工流失的现状特征，重点考察飞行、机务、乘务等关键岗位的流失趋势及其对公司运营的影响。研究将基于员工满意度调查和离职人员访谈数据，从薪酬福利、职业发展、工作压力、管理文化等多维度探究导致员工离职的主要原因。在理论层面，结合国内外员工流失相关理论，构建航空公司特有的员工流失影响因素分析框架；在实践层面，针对昆明航空公司特有的地域特征和行业特点，提出具有可操作性的员工保留对策。研究将特别关注西南地区航空企业面临的人才竞争压力，以及高原航线运营对员工稳定的特殊影响，最后从优化薪酬体系、完善晋升通道、改进排班制度、强化企业文化建设等方面提出系统性解决方案，为区域性航空公司的可持续发展提供人力资源管理参考。2.研究方法本研究采用文献研究法、案例分析法和实证研究法相结合的混合研究方法展开探讨。通过文献研究法系统梳理国内外员工流失相关理论及航空业人力资源管理研究成果，为本研究奠定理论基础。采用案例分析法对昆明航空公司近五年员工流动数据进行深入剖析，结合典型案例解析不同岗位员工流失特征。实证研究方面，设计员工满意度问卷和离职人员访谈提纲，通过随机抽样对300名在职员工进行问卷调查，并对20名近三年离职的关键岗位员工进行深度访谈，运用SPSS软件对问卷数据进行描述性统计、相关分析和回归分析，探究影响员工流失的主要因素。二、相关概念和相关理论基础（一）相关概念1.员工“员工”是指与企事业单位建立正式劳动关系，通过提供体力或脑力劳动获取相应报酬的从业人员。在组织行为学视角下，员工既是企业人力资本的载体，也是构成组织核心竞争力的关键要素。其本质特征包括：通过劳动合同确立雇佣关系、接受用人单位管理、从事有偿性工作活动并承担相应岗位职责。在航空运输业特定语境中，员工具备高专业性（如飞行员、机务人员需持证上岗）、强协作性（多工种联动保障航班运行）及高风险性（涉及飞行安全责任）等典型行业特征。员工价值体现在个人专业技能与服务质量的输出，其稳定性直接关系到服务品质与运营安全。从管理维度看，员工不仅是生产要素，更是具有职业发展需求、情感归属诉求和自我实现动机的个体，这种双重属性决定了员工流失问题研究的复杂性。在航空公司运营中，员工尤其指直接参与运输生产的一线人员，其工作满意度对企业服务质量和经济效益具有直接影响。2.员工流失“员工流失”是指组织内员工因主动辞职、被动解雇或合同终止等原因而脱离工作岗位的现象，具体表现为劳动力持续从组织中流出并造成岗位空缺。在人力资源管理领域，流失可分为自愿性（如个人发展跳槽）与非自愿性（如裁员）两类，本研究主要关注前者。航空业的员工流失具有复合影响维度：经济层面增加人才重置成本（招聘培训费用）、运营层面导致服务质量波动（尤其是飞行员等高技能岗位）、安全层面带来潜在风险（新老员工更替期的适应性挑战）。适度的流失率能促进组织新陈代谢，但异常流失会破坏业务连续性，特别是当核心岗位员工集中离职时。在昆明航空案例中，流失现象呈现出地域性特点（高原航线人才竞争）、行业性特征（民航业高流动性）及结构性差异（机务人员与空勤人员流失驱动因素不同）。科学的流失管理需在识别推力因素（如薪酬不满）与拉力因素（如竞争对手挖角）的基础上，构建差异化的保留机制。（二）理论基础1.马斯洛需要层次理论马斯洛的需求层次理论是心理学中的激励理论，包括人类需要的五个层次模型：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。它经常被描述为金字塔中的等级制度。底部和顶部分别代表人类的基本需求和自我实现需求。马斯洛认为，需要层次与潜力成反比，层次与相应的需要力量也成反比。高级层次满足前需要先满足低层次。金字塔底部的需求是基本需求，金字塔的上升代表了更为复杂的需求。图1-1马斯洛需要层次理论2.赫兹伯格双因素理论赫兹伯格的双因素理论认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类之间互不干扰，但会用不同的方式影响人们的行为。赫茨伯格在后续的研究中注意到，激励因素和保健因素都有一些重合的现象，例如赞赏属于激励因素，会起积极作用；然而未受到赞赏时，也会起消极作用，这时又表现为保健因素。另外员工的工资虽然属于保健因素，但有时也能产生使员工满意。表1-1赫兹伯格双因素理论保健因素激励因素公司政策与行政管理成就监督赞赏工资工作兴趣与挑战性同事关系责任感工作条件晋升与发展3.亚当斯公平理论美国心理学家史坦斯•亚当斯在1965年首先提出公平理论，也称社会比较理论。公平理论的基本观点是公平是一种社会关系，并且在社会交往中遵守规则，他们的动机通常是为了寻求人与人之间的社会公平而被激励的。当一个人做出成绩并获得报酬时,他所关心的不只是报酬的绝对数额,也关心报酬的相对数额。因此，他要进行各种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。其次，亚当斯认为公平理论除了是社会关系也是道德行为和政治行为，要对他人表现出尊重，且政府应该采取相应措施来保护公民权利。表1-2亚当斯公平理论察觉到的比率比较员工的评价我所得/我付出<他所得/他付出不公平（报酬过低）我所得/我付出=他所得/他付出公平我所得/我付出>他所得/他付出不公平（报酬过高）三、公司简介及员工流失现状（一）昆明航空公司公司概况1.公司简介昆明航空公司自成立以来，依托云南省丰富的旅游资源，逐渐发展成为国内知名的航空企业。公司拥有多种机型，航线网络覆盖国内主要城市及部分国际目的地，为旅客提供便捷的出行选择。在经营战略上，昆明航空公司注重差异化服务，提供具有地方特色的机上餐饮和丰富的娱乐节目，提升了旅客的飞行体验。同时，公司紧跟市场需求，不断优化航线结构，增强航线竞争力。昆明航空公司在安全管理方面表现突出，遵循国际航空安全标准，通过不断提升飞行安全水平，赢得了旅客的信任。此外，公司也致力于环保和节能减排，积极履行社会责任。然而，昆明航空公司也面临着市场竞争加剧、成本上升等挑战。未来，公司需要在提升服务质量的同时，加强成本控制，拓展国内外市场，以实现可持续发展。总体来看，昆明航空公司作为云南省的重要航空力量，其发展概况展现了民营航空企业的活力与挑战。2.公司组织架构公司共有员工605人，公司组织结构图如图所示图2-1公司组织架构图公司人力资源现状表2-1公司员工基本情况汇总表基本情况人数性别男363女242学历大专及以下202硕士及以上91本科312年龄20-3012231-4030341以上180在司年限1年以内2891-3年1943年以上122所处岗位高层人员89中高层人员96中层人员122基层人员298如表2.1所示，公司员工男女比例的差距是较大的，男性占比60%（363人），女性占比40%（242人）。从学历方面分析，公司员工整体学历处于良好状态，超过半数员工为本科学历，占比52%（312人）。公司员工年龄大多分布在31-40岁区间，由此可以看出公司的年轻人较少，缺乏活力。公司人数占比较少的是工龄3年以上的员工，占比20%（122人），其中占比较多的是工作1年以内的员工最多，占比48%（289人），由此可见公司的稳定性相对低下，人员流动性强。从所处岗位分析，公司大部分为基层人员，占比49%（298人）。（二）昆明航空公司人员流失状况1.近年员工流失情况统计昆明航空公司正处于不稳定的发展状态下，员工流动性相对较大。图2-2公司2019~2023员工流失数量图从2021年开始公司员工流失率每年都在升高，且幅度较大，这表示员工逐年流失，会对公司造成一定影响。2.员工流失岗位分布状况通过调查，近五年来，人员流失率逐年升高，公司2019年-2023年流失岗位主要分布在基层部门。基层人员的频繁流失不仅减少公司的劳动量，也会造成公司利润下滑以及声誉的损害。表2-2公司2019~2023员工流失岗位分布表年份部门总人数部门流失人数流失率2019801012.5%20201303023.1%20211705029.4%20222006030%202332012037.5%表2.3公司近五年基层部门人员离职情况统计表人数性别工作年限学历所处岗位男女1年以内1-3年3年以上大专及以下硕士及以上本科高层人员中高层人员中层人员基层人员98722626601234955082664占比73%27%27%61%12%35%9%56%0%8%27%65%如表2.3所示，近五年来流失的员工中从性别上分析，男性员工流失率较大，占比73%，从工作年限上分析，工作1-3年的员工较多，占比61%，从学历上分析，本科员工流失人数较多，占比56%。从所处岗位上看，基层员工流失严重，占比65%。员工流失与工作岗位有一定的关系，基层部门的职工流失最严重。流失的大多数为基层员工，若新员工不能熟练地操作技术，会影响公司的产量和业绩。四、公司员工流失调查与分析员工离职会影响企业的财务和经营状况，造成人力资源成本损失、知识和技术的流失、业务和客户的损失等REF_Ref16556\r\h[6]。掌握核心技能以及拥有重要客户的员工，通常是企业在市场竞争之中取得胜利的核心REF_Ref15321\r\h[7]。通过对公司的概况和近年来员工流失情况的了解，发现公司的年员工流失比例逐年递增，公司因此比较重视因员工流失问题而带来的损失，所以对员工流失的原因展开了调查和分析。（一）离职员工访谈与调查为了更深入地探究员工的离职原因，此次访谈对象选择为已离职的员工。经过公司领导同意后，收录到最近5年离职员工的电子档案，整理汇总出他们的离职原因。在这些已离职的员工中随机挑选了30人进行电话沟通，了解他们离职的真实原因。1.访谈内容设计访谈对象：昆明航空公司已离职员工访谈提纲：提纲分为四个维度：薪酬福利、绩效考核、管理方式以及个人发展。访谈过程：主要是问答的形式，根据访谈提纲，由已离职员工说明自己的离职原因，以及在公司在职时的感受，并及时做好电话记录。2.访谈结果分析根据员工储存档案分析以及离职员工访谈内容记录，员工离职的原因具体汇总为四个方面：薪酬待遇方面、绩效考核制度、管理的方式方法、个人发展。其中受访员工中选择薪酬福利因素的有26人，选择绩效考核因素的有15人，选择了管理方式方法的因素的有8人，选择了个人发展因素的有11人。图3-1受访者离职原因（1）薪酬福利薪酬福利是吸引人才和留住人才的主要因素。有26位离职员工表示公司工资低、涨工资的幅度较小，次数较少、且福利少，表示认为自己的付出和收获不成正比，且收入只够基本生活。且薪酬结构不公平，统一薪酬，福利很久才发一次而且不实用。绩效考核15人表示公司绩效考核是不公开不透明的，也有员工表示自己并不了解公司的绩效考核制度，公司对考核制度的界定并不清晰，也缺乏对考核流程的详细了解，甚至不了解考核的指标和标准，有时候也无法得知最终的绩效结果。（3）管理的方式方法8名受访者表示不适应管理者的管理风格，与领导者之间很少沟通。当员工遇到问题的时候领导层也不及时的解决，管理者没有对普通员工进行关怀，长期以往员工对领导存在怨怼以及工作懈怠等情况。（4）个人发展选择个人发展因素的11位受访者中有6位表示受限的原因是对晋升渠道不满意，表示晋升的机会少且存在不公平的现象。有5位表示受限原因是公司的培训机会少，学习能力受到局限，且培训形式单一。（二）在职员工满意度问卷调查为了寻求公司员工离职的原因，发现公司存在的一系列问题，制定相对应的预防措施，对公司的在职员工进行问卷调查，及时了解在职员工对于公司的满意程度从而应对员工离职的相关问题。1.调查问卷设计（1）调查对象昆明航空公司在职员工（2）调查形式本次调查发放了200份问卷调查表，均为匿名填写纸质问卷。为确保信息采集的准确性，筛选和识别问卷的有效性，对无效问卷予以剔除处理。本次调查旨在探究公司员工离职的真实原因。问卷共收回180份，回收率为90%，满足本次研究所需标准。（3）问卷设计问卷设计包括由两部分组成，第一部分为员工基本信息，第二部分为满意度调查。员工基本信息包括性别、年龄、学历、所在岗位、工作年限等。满意度调查部分包括薪酬福利、绩效考核、管理环境和个人发展5个维度。表3-1在职员工工作满意度调查问卷设计概览问卷维度内容概况第一部分基本情况了解公司员工的基本信息，掌握样本结构特征第二部分薪酬福利了解在职员工对于公司薪酬福利的满意程度第三部分绩效考核了解公司的考核制度第四部分管理环境了解员工对于公司管理环境的满意程度第五部分个人发展了解员工对晋升、培训等个人发展方面的满意程度第六部分企业文化了解员工对企业文化的满意程度2.信度和效度分析表3-2Cronbach'sAlpha基于标准化项的CronbachsAlpha项数0.8770.88021由表3.2可知，其信度系数为0.877，高于0.8，说明本研究的资料具有较高的信度，可以作进一步的分析。表3-3KMO值0.885Bartlett球形度检验近似卡方583.367df136p值0.000如表3.3所示，KMO值为0.885，且KMO值在0.8以上，研究数据适合进行信息提取。在显著性水平为0.05的前提下，Bartlett球形检验的P值为0.000，拒绝了原假设，因此该问卷的效度表现良好。3.问卷调查结果（1）员工基本情况表3-4样本基本情况统计问题选项人数/人占比性别男女1087260%40%年龄30岁及以下31岁—40岁40岁以上67922137.2%51.1%11.7%工龄1年以下1年—3年3年以上66872736.7%48.3%15%受教育程度硕士及以上本科大专及以下22966212.3%53.3%34.4%岗位高层人员中高层人员中层人员基层人员122049996.7%11.1%27.2%55%在职员工中，接近半数员工在该公司工作年限处于1-3年，该公司的员工流失率较高，需要提高员工的归属感和满意度。公司的年轻员工较少，随着数据时代的到来以及自动化的不断发展，企业中的年轻储备是必不可少的，对于公司来说，有必要给年轻人才高薪与尊重，提升他们的奋斗体验，当他们感受到工作给自己带来的的价值和意义时，将更有可能为企业创造价值。表3-5员工满意度得分均值维度平均值薪酬福利2.14绩效考核2.21管理环境2.45个人发展2.68企业文化3.88整体满意度2.67从数据分析结果看,公司总体满意度达到2.67,在一般水平区间内。其中,工资福利待遇、绩效考核、管理环境等方面还达不到满意的程度。企业文化满意度为3.88,高于公司总体满意度,员工表示公司企业文化氛围浓厚,员工对企业文化的认知程度也更高,因此不把企业文化这一维度作为本次调研的方向。其中,个人发展这一维度虽然总体上比公司的总体满意度要高,但在统计中发现,在个人能力发展中,员工对企业的晋升满意度、对企业的培训体系满意度都是偏低的。那么本文就从四个方面来分析:薪酬福利、绩效考核、管理环境、个人发展。薪酬福利表3-6薪酬福利满意度维度题目平均分整体平均分薪酬福利我认为公司薪酬给付公平2.12.14我满意公司的福利保障1.9我认为公司的薪酬福利制度需要改善2.42对公司的薪酬分配，员工表示不满意，低于整体满意度，说明公司的薪酬结构体系不合理。且公司现有的福利制度根本不能满足员工的需求，整体福利水平有待提高。大部分员工认为公司的薪酬福利体系有待完善。绩效考核表3-7绩效管理满意度维度题目平均分整体平均分绩效考核我认为公司的绩效制度是科学的2.202.21我满意公司的绩效制度2.12我认为公司的绩效制度公平2.01我认为绩效管理流程合理2.32我认为公司的绩效管理制度需要完善2.40从表3.7可以看出，员工表示公司绩效管理不合理，存在不公平不透明的现象时有发生，但绩效管理流程还较为合理，层层管理，但总体上公司的绩效管理有待完善管理。管理环境表3-8管理环境满意度维度题目平均分整体平均分管理环境我的意见或建议能够受到上级重视2.232.45我所在的部门内沟通顺畅2.77我适应上级的管理风格和管理方式2.37我能感受到领导的关怀2.64在工作中遇到困难时，我能得到上级的帮助2.24员工觉得他们的的意见和建议得不到管理者的有效反馈，公司不了解员工的诉求。有些员工对管理者的管理方式很不舒服,员工认为自己在工作中得不到帮助。不合适的管理方式会使员工和经理之间的矛盾激化,从而使员工的抵触情绪更大。（5）个人发展表3-9个人发展满意度维度题目平均分整体平均分个人发展我认为公司的培训是科学的2.462.68公司经常组织员工进行培训2.6在公司内，我能得到成长和发展3.19我满意公司内部的晋升机制2.47由表3.9可知，公司的培训体系不科学，也没有完善的培训体系，公司组织的培训寥寥无几，员工无法学习到更专业的知识。员工对晋升机制不满意，且晋升是一件比较困难的事情，但公司的新员工表示自己可以从工龄较长的员工身上学到不少，认为在公司中也是有所成长的。五、员工流失原因分析（一）薪酬福利不合理航空行业的工作节奏紧凑，任务繁重，员工在工作中常感到付出与回报不相等，这会影响他们对薪酬的认可。薪酬福利被视为激励员工高效工作的关键要素，在不同行业领域和工作岗位中产生不同程度的离职倾向。昆明航空公司的员工对薪资待遇存在不满，主要是因为投入与回报之间的匹配度有所不同，员工的薪酬并不会随着任务的增多而增加，这也引起了员工的不满。在公司中，薪酬不公平体现在两个方面。一是同级同薪酬制度，为不同部门的经理工资相等：劳动部门的管理人员与文职类部门的管理人员工资相同，长期以往员工会对工作以及薪资不满，引发员工离职。二是同级不同酬，员工表示，部门中与自己等级相同的员工，由于种种原因，薪酬却是不一样的，从而会导致员工之间不满或引发矛盾，影响员工的工作积极性。（二）缺乏合理的绩效考核体系该公司的考核主体单一，且评估过程缺乏透明度。绩效考核方案的执行有偏差难保证公平性。这主要出现在教学员工与领导的相处方式上，领导更愿意把年度优秀以及额外的奖金给予对自己忠诚度高和自己能看到业绩的一些关键少数，而大多数教学员工的评价难以做到公平，这会让踏实做事的教学员工内心不满加深，最终产生离职的想法。考核的指标量化不够精准。企业在制定考核方案时考虑的是整个企业的稳定，所以在量化细则的过程中经常容易出现平均化的现象，这样不能根据真实的业务量来做到与劳动付出相匹配，这样长久以往会影响员工的积极性和工作热情。公司中存在一种欠缺科学依据的绩效考核制度。这种考核制度引起了企业管理层与员工的广泛关注，因为绩效考核通常与薪酬和职级晋升直接相关。现代企业人才饱和，员工都希望有机会不断地学习和提升自己的职业能力，希望自己能够保持在人力资源市场上的竞争力REF_Ref15445\r\h[8]。过去公司在绩效评估方面存在沟通不畅的问题，导致员工倾向于避开工作中的各种挑战。公司规定拥有相同学历的员工，在达到一定工作年限后即可晋升职级，无论其实际业绩如何。此外，公司高层领导的晋升方式与选票挂钩，而非基于工作业绩，这导致员工将注意力转移至人际关系维护，且现有的考核体系仅注重考核结果，未能对工作质量进行系统评估。（三）员工对管理方式方法认可度低在该公司中，存在缺乏沟通和协作能力以及部分领导不尊重和真诚对待员工的问题。管理者在企业管理过程中注意和重视对员工的意识关怀。也是提升、启发广大工作人员的思想觉悟与抗压能力的重要手段REF_Ref15553\r\h[9]。如果领导不能与成员之间有效的沟通，会导致员工消极怠工甚至厌工等情况，会导致组织不停滞，导致员工在遇到困难时无法得到帮助，沟通意愿逐渐降低，从而导致员工的归属感和忠诚度下降，使员工产生离职的想法。部分领导者控制力极强，也不会去在意员工是怎么想的,不会换位思考去考虑员工的问题。在安排工作时,利用自己的职权，只认为自己的观点就是正确的，不听取他人的建议，在工作中出现了问题也不主动解决，有时还会推卸责任，员工逆反心理长期存在,促使员工离职。（四）个人发展受限当前公司的晋升空间小，领导用人也存在极大地问题，任人唯亲,而非任人唯贤。这种用人方式，也会使员工心存不满，会懈怠自己的工作以及存在报复心理,这种现象又会使有才能的人对企业感到失望,从而选择离开。根据访谈结果发现，员工都希望在相对公平的环境内工作，如果企业的晋升选拔不是以业务能力和工作态度来衡量，而是以人情世故以及与领导的关系好坏来作为职位晋升的依据，那么部分员工就会感到不平衡，员工的流失率也会不断提高。培训体系较为粗放，未制定完整的培训流程。员工大量流失，企业缺乏良好的员工培训制度是其中一个重要影响因素REF_Ref15707\r\h[10]。有员工表示：“我们公司的培训形式都很单一，员工参与培训时都各干各的，而且培训流程较为混乱，也不会了解我们到底需要哪方面的培训，更没有有效的记录和总结，只是走个过场，培训效果大多不尽如人意。目前的培训仅仅是形式上的活动，并没有真正的考虑公司的发展目标，而且制定的培训计划也没有满足员工的需求。”此外，目前公司的培训内容设置没有充分考虑到不同岗位和层次员工的特点，不利于员工及时掌握新的知识、技能和文化。公司缺乏个性化的培训方式,培训内容也枯燥无味，导致培训针对性效果不好，久而久之员工也学习不到新的技能。公司不能很好地满足员工对培训的需求,从而导致员工流失现象频发生。六、昆明航空公司员工流失对策思考（一）制定合理的薪酬福利体系1.设定合理的薪酬目标公司应根据市场竞争状况，结合员工需求情况，制定合理的薪酬指标。目标要可平衡，要与企业的整体战略、文化相吻合。从软实力出发为企业健康发展与竞争力提升奠定坚实基础REF_Ref15844\r\h[11]。2.完善薪酬结构要对优秀员工给予物质奖励，在日常工作过程中，根据他们的工作态度和业绩考核,充实工资收入物质收入。根据员工的绩效、工龄、市场薪资变化等因素，制定薪资调整策略，确保薪资与员工价值的匹配。薪酬结构要合理公正透明,才能激发员工的工作热情和创造性。表5-1薪酬体系方案方法内容改善薪酬结构，提高薪酬标准通过市场薪资调研，了解同行业同职位的薪资水平，进行对比分析，确定公司的薪资水平。根据员工的工作经验、学历等要素，确定内部公平的薪资差异，同时与市场薪资保持外部公平。分类优化薪酬体系按职位分类设置不同的职位薪酬水平,体现职位价值激发员工参与度让更多底层职员参与其中，增强他们的企业认同感和归属感提高薪酬体系公平性根据员工反馈和绩效评估结果，优化薪酬体系的各个环节，提高薪酬的公平性和有效性3.优化福利待遇公司需要建立良好的保险制度。除了国家要求的社保之外，还可补充员工及其直系亲属的商业险，从安全需求上满足员工REF_Ref15955\r\h[12]。福利待遇应该公平、透明、并顺应员工需求。优化薪酬结构是企业吸引和留住人才的重要手段之一，员工的对企业的满意并不等于对企业忠诚，真正的忠诚表现在员工在很长一段时间内努力为企业共同发展和进步做出贡献的REF_Ref16033\r\h[13]。因此提供合理的薪酬福利待遇给员工是必要的。表5-2员工福利政策方式内容基础福利衣定制员工统一制服，在提高员工归属感的同时可以提高企业形象食改善员工食堂，保证工作餐的干净卫生住改善公司环境，比如安装空调等方便员工的工作所需行尽量减少加班时间并提供交通补贴；设施福利提供运动场地以及运动设备；提供游戏机；提供安静的休憩场所健康体检每年享受健康体检1次（二）设定合理的绩效考核制度1.注重考核的沟通反馈个人绩效考核实际上是员工是否负责完成自己工作的一种考核标准，有效的绩效考核可以确定哪一位员工对组织的贡献或不足，从而提高组织的反馈功能,改进员工的工作性能，鼓舞士气还可以作为对员工公平、合理的依据。因此经营层要定期走访，加强沟通和交流。绩效考核是复杂的、涉及面广泛的系统性工作，必须要不断进行完善保证考核的科学性和合理性，保证绩效考核所起到的激励作用是积极的和正向的REF_Ref16111\r\h[14]。2.注重考核的客观公正公司需要建立科学的绩效考核体系,对员工进行定期的绩效考核。考核过程要客观、公正、准确,要能体现员工的工作实绩和贡献大小。实行绩效考核标准公开,接受全员监督,切实减少工资分配中的现象的发生。要制定科学合理的绩效考核制度REF_Ref31745\r\h[15]，来评判整个绩效考核体系是否公正。3.制定合理的绩效考核标准绩效考核指标的设定是否合理，对于推动绩效考核产生影响。同时，它也对公司高效管理人员提供了重要保障，对员工的工作主动性和满意度起到了积极的促进作用。须以平等与公正的鼓励原理加以充分体现和合理把控REF_Ref16275\r\h[16]。针对不同岗位制定具体的考核标准,需要深入分析各岗位的职责目标。通过对岗位工作内容、职责范围、目标要求的了解,确定岗位最重要的工作指标。对后续考核指标做出规定提供重要的基础。（三）完善管理制度1.鼓励员工和信任员工管理层平等地对待公司所有员工，实现人才的公平与开放REF_Ref16356\r\h[17]。领导者可以通过赞扬、奖励、等方式激励员工，激励能够激发员工的潜力，提高他们的工作效率和质量，在工作上让他们感到自己是被需要的。同时，对于员工的职业发展也要大力支持，提供学习机会和资源支持，从而使他们的职业目标得以实现。这种支持能够增强员工对组织的归属感和忠诚度，提高团队的稳定性和持久性。2.与员工和谐相处内部有效地沟通管理层和基层员工,是搞好人际关系的基础,也是营造企业和谐气氛的关键。管理层要与员工融洽相处,友好沟通,对员工遇到的困难给予帮助,对基层员工的建议、意见要给予重视，基层员工与管理层应形成友好和谐的沟通关系REF_Ref16415\r\h[18]。3.加强团队协作领导者要与团队成员共同协作，合作共赢。因此，建立良好的团队合作关系非常重要。员工的需求会随着工作时间和工作岗位以及工作环境而改变，管理者也应当根据员工需求来改变激励员工的策略和方法，因此要畅通上下级沟通渠道，使管理者能够实时了解员工需求REF_Ref16481\r\h[19]。可以通过与团队成员沟通交流、协调工作、鼓励团队成员等方式来促进团队合作。团队成员需要明确共同的目标和愿景，以充分理解他们所追求的成果。一个清晰的共同目标可以激励团队成员，增强他们的团队意识和认同感。确保每个人都理解并认同这一目标，并将其作为行动的指导，有助于增强协作和合作。双因素理论表示上级的肯定，责任的承担也属于激励因素，激发着人们的内在动力，所以管理者应该适时地肯定优秀的员工,树立信任与尊重,这样才能发挥激励作用。（四）建立健全个人发展平台1.优化晋升渠道晋升过程中要多方位考虑员工的个人能力以及在工作中取得的成绩，采用分步晋升与越级晋升相结合的方式。一般的晋升方式为逐级晋升，但如果有能力突出的人或者有较大贡献的人，在通过管理层讨论后便可以越级晋升。构建起丰富多样的人才成长路径，避免单一的晋升渠道，保证员工在不同领域之间的横向流动。2.保证晋升渠道公平公正晋升标准必须体现公平和公正，确保所有员工在竞争中处于同等的起跑线上。不论是个人贡献还是团队成果，都需要通过客观的指标进行评估，避免主观偏见的干扰。根据亚当斯公平理论来看，如果员工没有这种公平感，那么他们就很容易心生不满，工作积极性便会降低，所以晋升机制的公平公正能有效地维护组织的稳定，同时会增强员工的归属感，避免员工流失。3.安排新员工参加岗前培训职工的生活状况和个人素养是职工关心的两个重要问题，超出了职工的劳动能力范围。根据需求层次理论可知，员工满足底层的需求后便会追求高层次需求来满足自己。个人价值的实现，关键在于建立一套完善的训练体系。新入职的员工缺少工作经验，为了能让他们胜任自己的工作，岗前培训是非常有必要的。公司的激励制度也需要对这部分员工予以重视，为他们提供实践锻炼的机会和平台，保证他们获得更多的劳动报酬。4.采取不同形式的培训方法采取不同的培训方式，解决员工的实际需要。公司内部可选择技能比拼等形式，展开现场教学。关于管理层的培训工作，公司可根据各年度业绩考核结果，采取讨论交流等形式，进行案例分析以及经验分享，员工之间也可以取长补短、相互学习，不断提升自身能力和水平，以达到培训成果转化REF_Ref2612\r\h[20]。表5-3员工培训效果评估体系执行方案方面内容收集培训反馈信息培训结束后，利用网络平台设计在线问卷，及时的让受培训者给出反馈及意见落实培训考核制度对岗培训，根据所在岗位实施相对应的培训措施，让员工熟练自己的工作职责，从而迅速胜任工作衡量实际运用效果完成培训后，考察员工的工作状态、工作效率以及工作熟练度结论本文通过文献研究法、访谈法、问卷调查的方式，总结出员工流失的主要原因：外部大环境的影响以及内部管理制度不合理（如薪酬福利制度，绩效考核不完善，领导管理不当以及个人发展受限制等），然后对症下药提出了解决问题的对策和建议：优化薪酬制度，制定合理的考核制度，优化领导管理，以及确保个人发展空间充足。公司应该改变固有的观念，站在员工的角度，创建与员工需要相匹配的机制，提高员工的满意度来吸引和留住优秀的人才，使企业能够长期发展，迎接新的机会和挑战。本文的创新之处在于对离职的员工进行了访谈，结合了在职员工的意见可以更加深入的了解员工的离职原因以便于提出更有效的应对措施，但在调查过程中由于问卷基数大，整理时数据有些粗糙，通过这次工作展开会对以后工作的顺利开展有所帮助。同时，对其他存在类似昆明航空公司的职工流失问题的企业提供切实可行的办法。参考文献[1]王雪.新媒体企业员工离职因素研究[D].首都经济贸易大学,2021.[2]穆欣.HD公司员工流失问题及对策研究[D].电子科技大学,2022.[3]张昕.Z市农商银行员工流失原因及对策研究[D].南华大学,2022.[4]雷猛猛.互联网营销员工流失原因及对策研究[D].南京大学,2022.[5]吴良勤.中小企业员工流失原因与对策分析[J].中国论,2018(31):174-175.[6]乔潇.菏泽C传媒公司员工流失问题分析及应对方案设计[D].陕西师范大学,2018.[7]蔡晟君.中国建设银行Y分行员工流失问题对策[D].江西财经大学,2022.[8]胡佳.农村商业银行WH分行人员流失对策管理研究[D].湖北工业大学,2022.[9]王胜华.BL公司员工流失分析及对策研究[D].西安电子科技大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