《教练式领导力》（讲师稿）

教练式领导力关于学习听阅读听与看示范/展示小组讨论实操演练转教别人/立即应用5%10%20%30%50%70%90%纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行——《冬夜读书示子聿》·陆游来自哈佛案例教学精髓关于改变知识K技能S态度AAbilityKnowledgeSkill规则提醒1、组长：对内负责小组的学习保障，对外负责和班主任协调沟通；2、记录员：负责记录小组的讨论成果，并拍摄小组的精彩表现及时上传微信群；3、发言人：代表小组，分享本组的团队收获；4、统计员：负责记录积分分数。导入1别让猴子跳到你的背上导入2管理学之父彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，拥有可支配的时间是卓有成效的管理者的首要任务。可支配时间的首要敌人就是下属占用的时间。著名的领导力专家肯·布兰查博士在《一分钟经理人遇到猴子》一书中对这种现象做了生动的描述。下属占用领导者的时间，是猴子成功地从下属背上跳到了领导者的背上那一秒钟开始，它不会轻易罢手，除非猴子回到它原来的主人身上，得到照顾与喂食。接受这只猴子的同时，领导者也自甘成为下属的下属。因为领导者开始做两件原本是下属要帮领导者做的事情：其一，你从他身上接下责任；其二，你答应给他进度报告。现在，猴子在哪里？在你背上。你扮演什么角色？解决问题者。下属扮演何种角色？上级指导者——这是惟一摊在桌上等他挑的角色。为了确定你没忘记这件事，下属稍后会把头探进你的办公室，高兴地询问：“事情进行的怎么样了，老板？”当然也可能是这么问的：“时间过得可真快啊？”“你什么时候要解决这件事情？”“嘿！老板，你应该做出决定了吧？”“我们什么时候要采取行动？”“我们什么时候做出决定？”“你什么时候才能定夺？”盖洛普Q12132312组织因素：薪酬福利知名度工作因素：责任作息培训领导因素：值得信赖灵活教练导入3全球最大的民意调查和管理咨询公司盖洛普咨询有限公司，花了25年时间，采访了100多万名员工，8万多名经理人，调查工作环境对员工敬业度的影响。最终调查结论是：要测量一个工作场所的优势，可以简化为12个问题，简称Q12（Q即question，问题的意思）。简单的问题昭示了员工敬业度的高低。一名员工选择加入一家公司的标准是因为公司的行业地位、优厚待遇、善待员工的社会名声，但最终决定他能在公司待多久和效率有多高，则是他的直线经理，盖洛普把这一点叫做“加入公司，离开经理”。盖洛普Q12（续）Q1.我知道对我的工作要求吗？Q2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？Q3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？Q4.在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？Q5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？Q6.工作单位有人鼓励我的发展吗?Q7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?Q8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?Q9.我的同事们致力于高质量的工作吗?Q10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?Q11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗?Q12.过去一年里，

我在工作中有机会学习和成长吗?导入3领导者的成功在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。“领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此——最好的领导人实际上是教练！”“一流CEO首先是一名教练，伟大的CEO是伟大的教练。“导入4杰克·韦尔奇的领导艺术我的个人学习目标：导入5学习目标在帮助管理者掌握最实用的教练技术，激发被指导者改变的动力，提高被指导者的能力，成长为教练型领导者。参加课程之后，你将能够做到以下几点：1.理解教练的3项原则，能够与被指导者建立亲和关系；2.掌握教练式倾听的3个步骤，能迅速打开被指导者的心扉；3.掌握教练式提问的3种方法，能够有效启发被指导者的思维并提高解决问题的能力；4.掌握教练式反馈的3个要素，能够有力促进被指导者付诸行动；5.能够运用教练流程进行辅导对话，支持被指导者积极行动并达成结果；6.制定训后行为方案，确保学以致用。导入5我的挑战高速成长的组织面临这样一些挑战：员工的积极性、主动性和责任感没有预期的好；团队沟通成本高，团队/跨部门协作效率低；职责分工不明确，缺乏有效的沟通、反馈机制；员工使命感/方向感/目标感差，职业迷茫；老员工思维习惯僵化、工作倦怠，缺乏创新；上下级之间缺乏有效的沟通方法（比如沟通、反馈、汇报等）；团队缺乏信任，凝聚力不足……导入6活动规则1、每人准备1个挑战问题，用手机发到小组群；2、记录员把每个问题书写在大白纸上并拍照发到小组群；3、组长把小组群里每个人的挑战问题以及呈现在大白纸上的图片打包发到班级群；问题要求：真实的（确实存在的，自己遇到的问题）可控的（可以影响和控制的）难度适中的（1-10分难度，在5-7分左右的）你在日常管理中的困难和挑战问题是？导入6日常管理中的困难和挑战问题？培养人才速度慢？员工积极性不高？人多不好管？跨部门沟通不畅？导入61什么是教练2教练的核心能力3教练的流程4教练的运用目录模块一什么是教练非教练式对话案例演练：非教练式对话规则要求：1、小组选出2位志愿者，一位扮演上司的角色，一位扮演下属的角色；2、2位志愿者起立，按以下脚本进行对话；3、上司表现强势一些，下属表现紧张一些；4、读完后就座。非教练式对话案例演练：非教练式对话下属老板，我想跟您汇报一下有关“教练式领导力”项目的一些事情。上司是吗，进展顺利吗？下属是的，大体上是没有什么问题的，不过…上司嗯，那就好，不过你好像要说什么？下属那个，就是那个…上司什么？出了什么问题吗？下属不，不是，也不是什么大问题，就是“第三小组的参与度”…上司什么？你到底在讲什么？下属其实，我也不是很清楚。上司什么？不清楚？这次“教练式领导力”的项目不是由你负责吗？下属是的，不过，他们之前也没说什么…上司第三小组参与“教练式领导力”项目的重要意义你又不是不知道，怎么把事情

弄成这个样子，怎么也不想想对策？下属对不起。上司对不起？还好意思说这种话？看来我又得亲自出马了。下属是，谢谢老板。教练式对话案例演练：教练式对话规则要求：1、小组选出2位志愿者，一位扮演上司的角色，一位扮演下属的角色；2、2位志愿者起立，按以下脚本进行对话；3、上司表现温和一些，下属表现轻松一些；4、读完后就座。教练式对话案例演练：教练式对话下属老板，我想跟您汇报一下有关“教练式领导力”项目的一些事情。上司是吗，进展的怎么样了？下属总体上还可以，不过有一点担心…上司什么事情呢？下属第三小组对“教练式领导力”项目好像不是很积极…上司

哦，是吗？下属是的，好像不太愿意参加此次的项目。上司不太愿意，那你认为应该怎样做好呢？下属说实在的，现在还真不清楚应该怎样处理。上司

是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？下属当然是希望第三小组能够转变态度，全力以赴的参加“教练式领导力”项目，提升工作绩效。上司很好，我们就从这里着手。下属明白了，谢谢老板。教练对话的特点区分非教练式对话教练式对话对话的风格/氛围责备、紧张支持、平等双方的信任度不信任对潜在能力信任提问的特点封闭式、过去导向开放式、未来导向谁说的话多上司下属谁去找答案上司下属谁去行动上司下属未来双方的关系紧张、疏远融洽、信赖被指导者的成长/发展慢慢成长提高问题解决能力教练的原则-SET支持Support信任TrustSET三原则期待Expect教练的原则——延伸阅读管理者的教练角色惠特默在《高绩效教练》一书中指出，管理者有两项重要的任务——完成工作和培养员工。时间与成本的双重压力限制了后者，而教练能够带来双重的效果。许多管理者总是频繁地扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们没有足够的时间做重要而不紧急的事情。更关键的是，他们无法花时间来培养员工，这就意味着组织无法成长。管理者如何才能找到时间来培养员工呢？直接下达命令或给予现成的答案看起来似乎更为直接有效。事实是，如果一个管理者能够教练他的员工，成长的员工会承担更多的责任，令管理者摆脱救火工作，管理者不仅可以更多地从事教练工作，还可以投入到只有他能解决的首要问题上。教练的原则——延伸阅读如何确定是教练还是告知在某种情况下，如果时间和风险是关键因素（例如，处理眼前的危机），最快的方式方法，也许就是自己动手去做，或者明确告知某人该怎么做。在另一些情况下，如果动力和责任是关键因素（例如，支持下属完成挑战任务），那么，通过教练来强化意识和责任感最能够达成目标。如果要获得最大化的学习效果（例如，提升下属的工作能力），显然教练对于学习和记忆带来最大的效果。教练式的管理风格或文化可以带来一年250天工作的顺利完成，一年250天都可以培养员工，并且增强他们的自信。教练的原则——延伸阅读潜能教练的本质是将被指导者的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。教练的重点是帮助被指导者学习和成长而不是给他们授课。无论我们用教练（coach）、建议（advise）、咨询（counsel）、引导（facilitate）还是辅导（mentor）的方式，我们工作的有效性在很大程度上取决于我们相信人类的潜能。“激发最佳表现”或是“你蕴含着巨大的潜力”这样的表达暗示着人有更多的能量可以得到释放。而管理者或教练要清晰地认知并相信这一点，才能帮助人们展现出来。教练必须从潜能的角度看待被指导者的无限可能性，而不是现有的绩效表现。原则倾听提问反馈工具环境、氛围教练的定义《简明牛津词典》中对动词“教练”的定义是辅导、培训、给予指示和提供事实。这一定义不能帮助我们真正理解教练的内涵，因为我们可以采取多种方式完成定义中的事情，甚至其中一些与教练关系并不大。教练的概念源于体育，教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。教练工作的成果在很大程度上取决于教练与被指导者之间的支持关系，以及沟通的方式与风格，使被指导者通过教练的启发获得对事实的认知，而非被告知。达成目标固然非常重要，但是，如何通过最佳途径达成目标更加重要。ICF（国际教练联合会）对教练的定义：Coaching是教练（Coach）与被指导者（Coachee）在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。对于教练的定义有很多种解释，行动教练认为：教练是运用对话技术，支持个人实现组织目标的协作过程。教练的价值能力提升教练快速有效的学习方式，不用花费外出听课的时间和金钱就可以随时随地提升工作能力。同时乐趣、持久力也会提高。员工培养培养员工并不意味着一年送他们一两次培训课，你的管理方式将会起到培养或者阻碍他们的作用，一切由你决定。员工更有动力对于新生代员工，传统的管理模式将失去作用。他们去履行职责是因为他们愿意而不是不得不，他们需要更多的选择权。教练可以帮助人们发掘其自我动力，提升其自驱力。工作满意度提高由于对个人的尊重、人际关系的改善以及伴随教练而来的成功，工作环境和氛围也越来越好，员工的工作满意度也会提高。教练的价值管理者自由支配时间的增多教练方式下的员工更愿意承但责任，不必再对其追踪或监督，这样就解放了经理。经理可支配的时间增多，使其可以履行以前没有时间做的更重要的职责。人际关系的改善倾听、提问、反馈等教练行为本身就表明对被指导者及其回答的重视，如果管理者只是单向的告知或命令，就不存在交流，如同对着一堆砖块说话。更具创造性的环境教练方式和教练的环境会鼓励员工提出创造性的建议，而不用担心会遭到嘲笑或过早的驳回。一个创造性的想法常常会带来更多创造性的想法。教练的价值更大的灵活性和对变化的适应性教练的本质是针对变化的，要求积极回应以及有责任心。未来对于灵活性的要求会增加而不是减少，日益激烈的市场竞争、技术创新、经济的不确定性以及社会的不稳定性都要求如此。文化的改变教练的模式推动了以人为本、结果导向的管理模式，而这正是许多企业梦寐以求的。任何教练项目都将有助于使这种模式的转换更容易实现。绩效和生产力的提高这是最大的好处，只有产生效果，我们才会采用它。教练可以发挥个人以及团队的最大潜能，而这是传统的发号施令做不到的。摘自约翰·惠特默《高绩效教练》拓展与思考1.本单元我学到了…2.此时此刻我的感受是…3.本单元对我的启发是…4.为了学以致用我将…深度倾听有效反馈核心能力有力提问GROW聚焦目标了解现状探索方案强化意愿模块二教练的核心能力教练的核心能力有效反馈深度倾听有力提问有力提问促使被指导者思考自己持有的问题，帮助被指导者自己找到解决方法，提高问解决能力，是启发被指导者思考的技术。深度倾听是听到被指导者语言之外的情绪、需求等，是打开被指导者心扉的技术。有效反馈是对被指导者的行为用语言给予反馈的技术，是促进被指导者行动的技术。一、深度倾听深度倾听指的是?—通过具体的行为让对方感觉到我在倾听。—理解所听到的内容，与对方产生共鸣。当被指导者感觉到教练确实是在倾听时，就会认为自己被对方理解，于是愿意开启自己的心灵之门。深度倾听可以鼓励被指导者自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索问题，并唤起被指导者对教练的责任感。因此，让被指导者感觉到教练在倾听是非常重要的。深度倾听的3RReceive接收放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人Respond反应使用非语言性的和语言性的要素，让对方感觉到你在听Rephrase确认向对方表示你已经或正在理解对方所说的意思，与对方产生共鸣深度倾听的接收请你“听”当我想请你听我说的时候我只想让你听而你却开始说出你的建议其实是你让我觉得渺小当我想请你听我说的时候我只想让你听而你却开始批评和埋怨其实是你让我感到更加恼火当我想请你听我说的时候我只想让你听而你却开始为我解决难题其实是你让我陷入更

大的困境难怪人们愿去祈祷因为上帝只会听不会指指点点教训人并且相信我们自己会拯救自己上帝只会听当我想请你听我说的时候我只想让你听我只想让你听我只想让你听深度倾听的接收——阻障倾听的行为建议：“我想你应该…”“如果你这样做…你将会得到很大的好处”安慰：“这不是你的错，你已经尽最大的努力了。”“哦，你这个可怜的人”批判：“高兴一点。为这件事难过值得么？”“像你这样的人，还想…”询问：“这种情况是什么时候开始？”“你有没有想过为什么会这样呢？”深度倾听的反应微笑目光注视回放倾听练习两人为一组，确认角色向搭档讲述近期工作中最有成就的一次经历（5分钟）通过深度倾听打开心扉练习时间：5分钟调整位置：内向45度夹角卡尔·罗杰斯（Carl

Ranson

Rogers，1902-1987）美国心理学家如果有人倾听你，不对你评头论足，不替你担惊受怕，也不想改变你，这多美好啊…每当我得到别人的倾听和理解，我就可以用新的眼光看世界，并继续前进…这真神奇啊！一旦有人倾听，看起来无法解决的问题就有了解决办法，千头万绪的思路也会变得清晰起来。深度倾听的确认让我来明确一下….是吗？你的意思是…是吗？换句话说就是…是吗？我们一致同意的是…是吗？你告诉我的是…是吗？确认举例听起来，你是因为小王没有帮你输入数据就走了而觉得有些郁闷，是吗？我确认一下，你是希望会计部门立即完成报告，而不是等到假期之后再完成，是这样吗？当你的老板没有评价你的汇报就离开时，你感到不受重视，有些失望，是吗？你刚刚提到团队本身缺乏凝聚力，那么，你是希望能够提升团队的凝聚力，是吗？深度倾听案例员工抱怨，如何听？我的KPI考核分数比小王高，可明星员工评的却是他A、所以呀，你稍微再努力一上不就可以了吗。B、那你觉得原因是什么呢？C、和小王相比，你还差的远呢！D、你是不是觉得你的付出没有得到认可？E、听起来，你希望自己能成为明星员工，是吗？深度倾听案例员工困惑，如何听？我真的要好好思考一下，是否应该继续留在这里了。前不久进行的管理培训中，讲师叫我想象一下10年之后我自己形象，我真的感到了茫然。我真的要把时间耗费在自己都不怎么喜欢的工作上吗？其实，我是想趁早给自己选择另外一条路，但又缺乏自信。根据以上案例：1.请列举3个普通倾听的反应2.请做出3个深度倾听的确认深度倾听案例员工困惑，如何听？你对是否继续留在这个公司有些想法？你对10年后的形象感到了茫然？你觉得目前的工作是浪费时间？你不喜欢现在的工作？听起来你觉得自己缺乏自信？这次培训对你还是很有启发的？你希望能清晰10年后的形象？你希望在公司也有一份喜欢的工作？你希望能有更多的自信？正向目标何谓目标的正向描述？在现实工作中，被指导者常常错误的把负向目标当做理想目标。变问题为正向目标1、员工执行力弱；2、人员流失率高，队伍不稳定；3、下属的工作积极性不高；4、绩效管理缺少有效方法；1、提高员工执行力；2、增强员工队伍的稳定性；3、提升下属的工作积极性；4、提高绩效管理水平；深度倾听适合的情形当人际关系紧张或信任度较低时当对话过程掺杂强烈的感情因素时当被指导者在说话时有明显的情绪时当教练不确定是否了解被指导者的意图时当被指导者表达含蓄或有言外之意时二、有力提问有力提问的价值提问本身就是教练的价值所在。好的提问往往隐藏着答案。提问也体现了管理者对员工的尊重。提问可以给管理者更多思考的时间和空间。成为会“问”的领导者智慧的领导者会通过提出问题引导下属全身心地投入到团队中来，他们能够鼓励员工打破员工思维的局限，激发员工挖掘更大的潜能，通过授权的方式激励员工参与，高效地解决出现的问题。实践证明，成功的领导者善在其团队范围内营造提问文化。三种有力提问开放式Open为什么Why如何型How封闭式Close过去导向Yesterday未来导向Tomorrow01开放式经过深思熟虑才能回答的问题可以唤醒潜能的问题扩散型问题02未来导向型提问含“未来导向”型词汇的提问更注重未来行动和可行性的提问帮助获得希望的提问03如何型提问含“如何”或“怎么样”词汇的提问帮助被指导者积极面对现状、探索解决方案不会造成抵触情绪开放式提问问题范例元芳，你怎么看？你的目标是什么?实现那个目标对你来说意味着什么？如何实现你的目标？还有哪些呢？（还有呢？）你的挑战/资源有哪些？可能的方法是什么？哪一个是最好/最重要的？何地/何地/何人开始行动？练习：把封闭式提问改成开放式提问你觉得这次《行动教练》培训效果好不好？你不能在采取行动前征求领导意见吗？未来导向型提问问题范例你所期待的理想目标是什么？什么是你最想要的？下一步你准备如何行动呢？如果你持续这样行动，三个月之后会有什么不同？当你退休的时候，你会怎么样期待这个阶段的变化呢？你会告诉现在的你什么呢？练习：把过去导向型提问改成未来导向型提问哪个环节出错了？这个经历对你来说最悲催的是什么？如何型提问问题范例为了达成这个目标，你将如何去做呢？你将如何应对目前的挑战？如何拿到你想要的结果？你如何开始第一步？如果李博士在这里，他会建议你怎么样呢？如果资源足够的话，你会如何做呢？练习：把为什么型提问改成如何型提问为什么又没有达标？为什么不和对方确认一下？SMART目标框架SMART问题Specific具体你说的......(需求的关键词))，具体指什么？Measurable可衡量定量需求：你想达到的目标是多少呢？定性需求：如果用1-10分来衡量......(需求的关键词)，10分是你最理想的状态，你想要几分？如果达到......分，你会看到什么？Attainable可实现通过你的努力，可以影响目标的实现吗？回答“是”：跳至下一个问题回答“否”：那你可以影响的目标是什么？Rewarding有价值实现这个目标对你有什么价值呢？还有呢？Time-bound有时限你希望通过多长时间达成目标？你觉得最近一个可控的时间点是大概多长时间？SMART目标框架案例一教练：你想聊些什么？被指导者：我发现啊，最近员工的工作不够积极。教练：听起来，你是想要提升员工的工作积极性，是吗？被指导者：是的。教练：你所说的员工的工作积极性，具体是指什么？被指导者：我希望部门里的几个老员工工作能够更积极。教练：那么，如果用1-10分来衡量老员工的工作积极性，10分是最理想的状态，你想要达到几分？被指导者：8分吧。教练：如果达到了8分，你会看到什么？被指导者：首先，就是我布置的任务都会保质保量，按期完成。教练：还有呢？被指导者：工作遇到问题主动向我汇报，而不是等我来问他们。教练：除了以上两点，还有呢？被指导者：如果能做到这些就可以了。教练：通过你的努力，可以影响这个目标的实现吗？被指导者：我想应该可以的。教练：假如这个目标实现了，对你有什么价值？被指导者：首先，团队的工作效率提高了，业绩更好了，我也轻松了。教练：如果团队的工作效率提高，业绩更好，对你本人又有什么价值？被指导者：我觉得自己是成功的管理者。教练：那么，你想多长时间让员工的工作积极性达到8分？被指导者：3个月吧，到7月10号为止。教练：所以，你希望在7月10号之前提升员工的工作积极性达到8分，看到员工保质保量，按期完成工作，工作中主动问到问题，主动向你汇报,是吗？被指导者：是的。SMART目标框架案例二教练：小王啊，最近工作怎么样啊??跟我聊聊呗。被指导者：哎，别提了，车间里乱糟糟的，新来的几个员工，没到一个月走了一批。然后剩下的几个员工学习的也太慢，不能跟上工作的要求。教练：那面对这个情况，你想要的是什么呢？被指导者：我想要的第一个就是新员工能够稳定一点，第二个就是留下来的员工能够成长的更快。教练：听上去这里面有两个目标，一个是让新员工更好的留住，第二个就是留下来的新员工能够更快的提升，能够胜任岗位，是吗？被指导者：是的。教练：那如果从两个当中我们先选一个，哪个更重要呢？被指导者：我觉得应该先解决留下来的问题。教练：你是想要提升新员工入职后的留存率，是吗？被指导者：是的。教练：你说的新员工留存率，具体是指什么呢？被指导者：就是指新车间的新员工能通过试用期。教练：你想达到的留存率达到多少呢？被指导者：希望从现在的50%提升到80%。教练：通过你的努力，可以影响这个目标的实现吗？被指导者：可以的。教练：假如这个目标实现了，对你有什么价值？被指导者：员工留存率提升了，我们就可以花时间培养他们，提高他们的岗位胜任力，我们的产品才能保质保量的交付呀。教练：还有呢？被指导者：员工能够更好的完成任务，那我也可以更轻松啊，我也可以更好的完成公司的任务。教练：你想要在什么时间内完成这个目标？被指导者：我计划用两个月的时间来达成这个目标。教练：所以，你希望通过两个月的努力，将新员工的留存率从现在的50%提高到80%，是吗？被指导者：是的。SMART目标框架案例三教练：有空吗？我们来聊点啥呗！最近怎么样？被指导者：好的呀。最近找资料的时候发现自己的英语跟不上，有点吃力。教练：听起来，你是希望能提高自己的英语水平，是吗？被指导者：是的。教练：你希望提高的英语水平具体是指什么？被指导者：我希望专业英语水平能提高。教练：那么，如果用1-10分来衡量你的专业英语水平，10分是最理想的状态，你想要达到几分？被指导者：8分吧。教练：如果达到了8分，你会看到什么？被指导者：首先，我之前查看专业文献一页要查20多个词组，我希望能够大部分都认识，最多查1-2个。教练：还有呢？被指导者：对我们专业用的英语词汇我能掌握90%以上。教练：除了以上两点，还有呢？被指导者：我通过参加一些专业培训对行业涉及到的英语词汇量也能大大提升。教练：通过你的努力，可以影响这个目标的实现吗？被指导者：我想应该可以的。教练：假如这个目标实现了，对你有什么价值？被指导者：专业知识储备量丰富了，对专业英语水平也有提升，从而加速了我个人的成长。教练：那么，你想多长时间内让你的专业英语水平达到8分？被指导者：年底吧。教练：你希望在年底前专业英语水平达到8分，看到自身的知识储备和对行业信息丰富度加强，是吗？被指导者：是的。目标框架练习第一轮翻到手册2-2-2；2人为一组，1人扮演教练，1人扮演被指导者；以个人转正后的目标为主题；教练使用2-2-2目标框架表单询问被指导者问题，并记录关键词；时间：6分钟SMART目标框架练习提问阶段提问内容记录发出邀请今天想聊点什么呢？目标转正听起来，你想要提升

是吗？具体的你说的

，具体是指什么呢？可衡量的定量要求：你想达到的目标是多少呢？定性要求：1.那么，如果用1-10分来衡量

（需求的关键词），10分是你最理想的状态，你想要几分？你说的

分，具体指

？2.如果达到

分，你会看到什么？可达成的通过你的努力，可以影响目标的实现吗？（是：跳至下一个问题；否：那你可以影响的目标是什么？）有价值的实现这个目标对你有什么价值呢？还有呢？有时限的你想要在什么时间内完成这个目标？目标确认所以，你希望在

时间内，提升

达成

，是吗？“EveryoneneedsaCoach”——2015年TED演讲

三、反馈技术“反馈”技术是促进被指导者“行动”的技术。其目的是对被指导者的行为用语言给予强化或改进的技术。积极性反馈：加强被指导者信心的表扬和认可。发展性反馈：具体指出被指导者需要改善的地方，帮助被指导者制定行动计划。区分积极性反馈发展性反馈定义对正确的、达到预期目标的行为和结果的表态对不正确的、未达标的行为和结果的表态目的强化理想的行为和结果改善不理想的行为和结果积极性反馈（BIA）积极性反馈可以激励他人，使他们拥有自信，是改善人际关系的最佳方法。为了表扬和认可他人，应关注对方的优点和长处！评判观察你经常过来你总是积极配合我这个月业绩完成的不错你工作效率很高Behaviour行为Impact影响Appreciation欣赏和感谢积极性反馈案例B：我发现你每周至少过来三次I：在你的耐心指导下，5位新进销售人员对产品知识有了充分的认识，能够熟练解答客户的异议，客户满意度也因此提高了A：大家都非常感谢你B：我最近组织了三次活动，每次都看到你第一个报名参加I：我觉得你就是一位积极、热情、关心团队发展的小伙伴A：我看好你哦B：今天上午10点我给你的65份报表数据，你11点就已经完成汇总，并提交给我I：这说明你是一个工作效率高，认真负责的人。A：感谢你对我工作的支持，跟你一起工作真是很开心！积极性反馈练习－写卡片给你的小组伙伴写BIA反馈；至少写3个具体行为；写好后把卡片交给对方；例：

B行为：I影响：A感谢：发展性反馈（BID）反馈的目的是让对方成长。发展性反馈有别于责难，发展性反馈是指出具体的行为，提示改善的方向。评判观察你很少过来我看到你每周只过来一次你很少配合我我最近组织了三次活动，每次你都说不想参加。这个月业绩完成的太差了我看到你上季度销售只完成了销售指标的50%。你工作效率很低我发现你过去的产量只有平均产量的一半。Behaviour行为Impact影响Desired

Behariour期待成为会“反馈”的领导者智慧的领导者知道要随时随地的对员工进行反馈，这样员工才知道自己哪里做的好，哪里还需要改进，同时也能够感受到领导对自己的关注。实践证明，成功的领导者善于在其团队范围内营造反馈文化。拓展与思考1.本单元我学到了…2.此时此刻我的感受是…3.本单元对我的启发是…4.为了学以致用我将…第一天作业1.以小组为单位拍摄非教练式对话和教练式对话视频案例并上传小组群；2.每人总结一天的学习收获并发到小组群；3.每人通过微信对家人和上司进行BIA并将截图发到小组群；4.组长把以上三部分内容打包发到班级群。深度倾听有效反馈核心能力有力提问GROW聚焦目标了解现状探索方案强化意愿模块三教练的流程成功的领导者——领导者成长的惟一方法，就是不断突破自身边界。即使是行为举止和沟通方式的微小改变，也能让你的领导能力发生质的飞跃。虽然对于新事物的尝试，会让人感到不适，但是从中获得的宝贵经验，会帮助我们塑造理想的自我。行动改变世界！当前哪些领导力技能最关键？管理者视角教练技能同理心解决问题的技能适应能力员工视角管理者认为他们自身需要发展的能力员工希望他们的领导发展的能力行动教练GROW模型Goal聚焦目标教练和被教练者协商确定教练时需要讨论的主题和期望达到的目标Options探索方案探索可达成目标的方案并制定行动计划Reality了解现状掌握与目标有联的各种要素和资源Will强化意愿确认被指导者付诸行动的强烈意愿GROW模型是来自英国的惠特默爵士在1992年提出的，现已成为教练领域使用最广泛的模型之一。GROW模型给教练提供了结构化的框架，使对话的方向不偏离预定的目标。GROW流程解析聚焦目标首先，教练是结果导向的，以终为始是教练的准则，只有明确了方向才能知道从哪里出发，目标对任何讨论的价值和方向都是最重要的。其次，仅仅基于现状的探讨更容易倾向于负面，变成对问题的抱怨。在这种情况下，被指导者会被过去的表现所局限，只能取得小小的进步而不是更大的成就。有时候，过于关注眼前的挑战或短期的目标甚至会让我们远离长期的目标。确认理想目标后再将理想目标转化为符合SMART原则的绩效目标，这种方式形成的目标不仅令人鼓舞而且可操作性强。GROW流程解析了解现状在聚焦目标后我们需要了解当前的状况。当目标更清晰的时候，现状才可以更加准确聚焦。所谓的现状是指和目标相关的现状。如果在了解现状的时候发现情况与当初的设想有所不同时，目标也可以进行调整。GROW流程解析探索方案探索行动方案时不要着急马上就能找到正确的答案，而是要想出和列出尽可能多的可供选择的方案。强化意愿在强化意愿的阶段，教练可以让被指导者总结对话的全过程，并坚决按行动计划实施。教练也可以让被指导者提出目标达成后的自我激励的方法，以此激发被指导者的动力。根据教练的原则，教练是支持个人实现组织目标的协作过程，因此，让被指导者认识到教练会强有力地支持他的行动也是非常重要的。体验GROW流程两人一组，互为教练、被指导者，以自己的目标展开对话。1、近期工作中最期待达成的目标是什么？2、实现这个目标有什么样的价值？还有呢？3、对于实现目标，你有哪些资源和优势？4、对于实现目标，你认为最大的挑战是什么？5、接下来，你打算做些什么？6、你的第一步行动会从哪里开始呢？7、目标达成后，你会如何奖励自己呢？8、通过这次对话，你有哪些新的发现？

GROW流程案例小王刚刚提升为专业部门的经理，他面临着专业人员短缺问题，部门很多项目极需启动，却因为人手问题迟迟难以开展，心情苦闷而焦虑。老李是小王的领导，在询问部门工作进度时，小王提出人手问题，希望得到老李的帮助。老李：小王啊，最近看起来好像心事重重的，有啥问题啊？小王：最近部门很多项目急需启动，但由于人手问题迟迟难以开展，我这里专业人员一直短缺啊！老李：哦，听起来你是想解决专业人员缺口这个问题，是吗？小王：是啊。老李：关于专业人员缺口的问题，你期待的具体目标是什么？小王：我希望到月底之前能招到2个程序员。老李：听起来，在月底前招到2个程序员既重要又紧急啊？小王：是啊。真是急死了！老李：关于这个问题，之前你都做过哪些尝试啊？小王：我真费了不少劲啊！我每周都要求HR给我简历，也花了不少时间配合他们面试。老李：效果怎么样啊？小王：急啊，一直催着HR，可是HR不给力，人招得特别慢，好不容易来个人根本就不合适。

GROW流程案例（续）老李：经过这些尝试，你觉得是什么因素使得HR不给力呢？小王：不知道啊…老李：过去HR招聘给力吗？小王：这是个好问题。他们过去有些岗位上还是不错的…对，我觉得他们适合招通用岗位的人，对于专业岗位，他们可能没经验，招聘渠道也不行…老李：那你觉得HR应该起什么作用？小王：本来我觉得招聘就是HR的事情，我们只要把要求给他们，剩下的都是他们的工作了。老李：你现在怎么看待HR在这个问题上的作用？小王：坦白说，专业人员的招聘，HR确实帮不上大忙，他们顶多帮忙收集简历、安排面试。相对地，可能行业内的朋友圈里，可以提供更专业的判断，至少会有一些风评和口碑来帮助判断。老李：那么，你觉得，在解决专业人员缺口的问题上，你还可以做哪些努力呢？小王：是的，我应该多帮帮HR，让他们更充分的理解我们要什么人，今天我就和HR沟通一下，把我们的具体要求告诉他们。另外，我还要让我们部门的同事和行业圈子里的人来推荐一些人，争取有10个候选人吧，这样会比HR推荐的靠谱。

GROW流程案例（续）老李：好的，这样做你觉得能够实现月底前招到2个程序员的目标吗？小王：应该可以的。老李：现在，你马上可以做的是什么呢？小王：嗯，我今天就在圈子里发布详细的招聘信息，多收集点线索，希望能得到一些靠谱的推荐。然后，我请HR改变招聘渠道，在猎头那里也找一找，行业内的能手，猎头手上的信息应该也比较多，通过猎头，至少也要拿到5个候选人吧。老李：好的，你可以总结一下我们刚刚交流的内容吗？小王：啊，我本来把招聘不力的责任都推给了HR，觉得一点办法都没有，现在发现我还可以做很多事情，对目标也更清晰了，我觉得通过我的努力可以解决招聘的问题。老李：太好了，期待你实现目标。小王：非常感谢。Goal（聚焦目标）任务：聚焦正向、符合SMART原则的目标。1.发出邀请今天你想谈点什么呢？我观察到……，我们聊聊……好吗?2.理想目标（教练合约）听出需求：听起来，你想…….，是吗？听不出需求：你真正想要的结果是什么？3.绩效目标（SMART目标）Specific（具体的）：你说的……（需求的关键词），具体指什么？Measurable（可衡量的）：1）定量需求：你想达到的目标是多少呢？2）定性需求：如何知道/衡量达成了目标？如果用1-10分来衡量…（理想目标），10分是你最满意的状态，你想要几分？你说的几分，具体指什么？如果目标实现了，你会看到什么？Achievable（可达成的）：通过你的努力，可以影响目标的实现吗？Rewarding（有价值的）：实现这个目标的价值/意义是什么？你认为对你更重要的是什么呢？你真正想要的是什么呢？还有呢？TimeBound（时限性）：你想要在什么时间内完成这个目标？4.目标确认所以你希望在……时间内，提升……，达成……，是吗？Reality（了解现状）任务：了解影响目标达成的要素、资源1.分析事实针对你提到的目标，目前的情况是怎样的呢？定量问题：目前达到了多少?性性问题：现实情况打几分？2.探索因素影响目标达成的因素有哪些呢？还有呢？为了实现目标，除了你刚才提到的那些，还需要关注哪些因素呢？从

角度来看，你觉得还有什么关键因素呢？其中，你可以影响的是哪些呢？3.寻找资源你有哪些资源呢？你有哪些优势呢？可以把握的机会是什么？Options（探索方案）任务：扩大思考领域，探索行动方案，制定计划。1.启发引导接下来你会如何行动呢？你具体会做些什么呢?还有呢？前面你提到….针对这一点，你会如何做呢？假如……，你会做些什么呢？2.确认评估做到了以上几点，你觉得可以达成目标吗？如果还不可以，你还可以做些什么呢？还有呢？T+C3.具体行动今天谈话结束后，你的第一步行动是什么？你打算什么时候做？在哪里？Will（强化意愿）任务：总结成果、设定奖励、积极肯定1.总结成果通过刚刚的交流，你有什么样的收获？通过刚刚的交流，你有什么样的启发？2.庆祝成功目标达成后，你会如何奖励你自己呢？目标达成后，你会如何庆祝一下呢？3.积极肯定对被指导者进行积极性反馈BIA向被指导者提供必要的支持约定跟进的时间和方式GROW流程小组练习规则任务：总结成果、设定奖励、积极肯定1.找伙伴：成立三人小组2.分角色：各自扮演教练、被指导者和观察员的角色3.定主题：被指导者提出自己希望被指导的主题4.教练对话：教练以遵守流程为目的，进行20分钟的教练，并记录在3-4上5.观察记录：观察者将教练使用的技术根据1-10分的分值进行打分，并记录在3-5上6.复盘总结：20分钟后，教练、被指导者和观察者分别对教练做出反馈BIA、BID（5分钟）7.换角色：交换角色再进行演练，直到每人都演练完成三种角色，共进行三轮，共计75分钟Coaching练习温馨提示：1.遵守步骤：按照步骤进行，相信流程的力量2.参考问题：教练需参考手册中的提问清单3.轮流提问：每个步骤选一位同学承担教练角色，教练一次只问一个问题4.练习技巧：教练注意练习倾听、提问、反馈和GROW综合应用5.紧跟节奏：请跟随讲师的节奏进行，协助被教练者找到目标即可6.请求支持：随时邀请讲师提供支持GROW流程提问参考3-3阶段提问Goal聚焦目标理想目标今天想谈点什么呢？听起来，你想…，是吗？绩效目标S：你说的….（目标），目标指什么？M：定量需求：你想达到的目标是多少呢？M：定性需求：如果用1-10分来衡量……（目标），10分是你最理想的状态，你想要几分？人镰的几分，具体指什么？如果达到……分，你会看到什么？A：通过你的努力，可以影响目标的实现吗？R：实现这个目标对你有什么价值呢？还有呢？T：你想在什么时间内完成这个目标？目标确认所以，你希望在

时间内，提升

，达成

，是吗？Reality了解现状针对你提到的目标，现实的情况是怎样的呢？（如果是定性目标，问目前打几分，如果是定量目标，问目前达到多少？）造成这一因素的差距有哪些呢？还有呢？为了实现目标，除了你刚才提到的那些，还需要关注哪些因素呢？从

角度来看，你觉得还有什么关键要素呢？其中，你可以影响的是哪些呢？GROW流程提问参考阶段提问Options探索方案接下来，你会如何行动呢？你具体会做些什么呢？还有呢？假如……，你会做些什么呢？做到了以上几点，你觉得可以达成目标吗？如果还不可以，你还可以做些什么呢？还有呢？T+C今天谈话结束后，你的第一步行动是什么？你打算什么时候做？在哪里？Will强化意愿通过这样的谈话，你有什么样的收获/启发？目标达成后，你会如何奖励你自己呢？对被指导者进行积极性反馈。向被指导者提供必要支持约定跟进的时间和方式。教练记录表阶段对话要点记录Goal聚焦目标Reality了解现状Options探索方案Will强化意愿观察者记录表阶段对话要点记录评分其他反馈Goal聚焦目标教练对话开