工程建设企业项目风险管理方法研究

工程建设企业项目风险管理方法研究摘要：工程项目具有实现周期长、投资多、技术要求高、系统复杂等特性。在实现过程中可能存在着各种各样的风险。本文首先讨论了工程项目风险管理的基本概念，接着对工程项目风险的特点、当前我国建筑工程风险管理的现状进行了探讨,最后研究了提高建设工程风险管理的对策。关键词：工程项目风险风险管理建设工程由于具有投资大、工期长、施工难度大、技术复杂以及工程参与方众多的特点，在建设过程中不可预见的因素较多，所以建设工程施工是一个高风险的施工过程，工程建设参与各方均不可避免的面临着各种风险，如不加以防范，很可能会影响工程建设的顺利进行，甚至酿成严重后果。一、建筑工程风险管理概述现代工程风险管理的理论认为任何工程项目都有风险，工程项目风险管理是决定工程项目是否成功的关键。工程项目风险管理就是对工程项目活动中涉及到的风险进行识别、评估并制定相应的政策，以减少成本，最大限度地避免和减少风险事件所造成的事实效益与预期效益的偏离，安全地实现工程项目的总目标。二、工程项目风险的特点（1）风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人们的意志为转移并超越人们主观意识的客观实在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时不有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。（2）某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。（3）风险的可变性。这是指在项目的整个过程中、各种风险在质和量上的变化，随着项目的进行，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。尤其是大型项目中，由于风险因素众多，风险的可变性更加明显。（4）风险的多样性和多层次性。大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性，这是大型项目中风险的主要特点之一。三、建设工程的风险控制措施风险控制是指在风险识别和风险评估的基础上采取各种措施，以减少风险、避免事故发生的措施，对于已经承包的工程项目进行风险控制目的，就是最大限度减少风险、避免事故发生，最终减少或避免财产损失和人员伤亡。（1）工程风险回避。风险回避是指承包商设法远离、躲避可能发生的风险的行为和环境，从而达到避免风险发生的可能性。也可以说就是拒绝承担风险，这是回避风险的较常用的方法。回避风险最简单的例子就是拒绝签订合同，不过通常回避的风险更多的是针对那些可以回避的特殊风险而言。在建设工程项目中，与风险回避最相关的例子就是使用免责条款，通过使用这一条款以回避某些风险或风险所引起的后果。在回避风险的具体做法中还有两种情况：一种是承担小风险躲避大风险，即为回避某种风险需要以承担另外的风险为代价。另一种是损失一定的较小的利益而避免风险。通常是在特定的情况下，才采用这种做法，因为利益可以计算，但风险损失则是较难估计的。比如：采购生产要素时，常选择信誉好、实力强的分包商，虽然价格略高于市场的平均价格，但是分包商违约的风险就减小了。（2）工程风险的降低。所谓降低风险，就是通过一些方法比如由大家共同分担，来降低所面临的风险。总承包商通过在分包合同中另加入误期损害赔偿条款来降低其所面临的误期损害赔偿风险。一般，风险降低措施可以分为四类：第一类是通过教育和培训来提高雇员对潜在风险的警觉。第二类是采取一些降低风险损失的保护措施。第三类是通过建立使项目实施过程前后保证一致的系统。最后一类是通过对人员和财产提供保护措施。对建筑物来说，一个典型的风险降低的例子就是在建筑物内安装喷淋系统。尽管法规中也许并没有规定建筑物内必须安装喷淋系统，但是业主为降低火灾可能造成的损失而自愿的安装该系统。（3）工程风险转移。风险转移是指在承包商不能回避风险的情况下，将自身面临的风险转移给其他主体来承担，但转移风险并不是转嫁损失，有些承包商可能无法控制的风险因素，在其他主体那里却可以得到控制。转移风险并不一定会减少风险的危害程度，它只是将风险转移给另一方来承担。在某些情况下，转移风险可能会造成风险显著增加，这是因为接受风险的一方可能没有清楚地意识到他们所面临的风险。最普遍的风险转移方式是购买保险。购买保险是一种非常有效的转移风险的手段，通过保险可以将自身面临的风险很大程度上转移给保险公司，让他们来承担风险，以将不确定性化为一个确定的费用。在建筑业中，获得保险的投保费用正在变得越来越高昂。对于建设工程项目，没有任何缺陷的建筑是无法保证的，它很有可能在项目完工后很久才会被发现。这种在建筑完工时或合同规定的缺陷责任期内无法发现的某些潜在的缺陷正是建筑业的一大特点。目前对于发现潜在缺陷后的处理安排无法很好的满足业主、承包商或设计者的利益。对于业主来说，存在一种风险，即他必须通过法律程序证明缺陷及其造成的损失是由其他方违反合同、忽略或忽视而引起的，以此来弥补业主的诉讼费和修复费等。但同时也有些业主可能因缺乏足够的资金而无法提出诉讼。对于承包商和设计者来说，他们在项目完工后许多年中都存在着对业主索赔所需承担的潜在的责任。而且，在多方关系中的连带责任，可能导致工程各方中的一方或多方，将不得不承担赔偿中的一个不合理比例。因此这也是风险转移在日后需要完善的。还有一种方法就是将风险转移给分包商。工程风险中很大一部分可以通过分散给若干分包商和生产要素供应商来处理。比如对待业主拖欠工程款的风险，可以在分包合同中规定在业主支付给总承包商后，在若干日内向分包方支付工程款。承包商在项目中投入的资源越少越好，这样一旦遇到风险还可以进退自如，不至于无法抽身。在具体的工程、项目上可以通过租赁或指令分包商自带设备等措施来减少资金、设备的沉淀。（4）工程风险自留，那些造成损失小、重复性较高的风险是最适合于自留的。因为不是所有的风险都可以转移，或者说，将这些风险都转移是不经济的，对于这些风险就不得不自留。除此之外，在某些情况下，自留一部分风险也是合理的。通常承包商自留风险都是经过认真分析和慎重考虑之后才决定的，因为对于微不足道的风险损失，自留比转移更为有利。风险自留在操作上的具体措施有如下两点：（1）“防止损失或减少损失”。所有的防止和减少损失的措施都需要一定的费用支出，但若采取某些措施，可用较少的费用就可取得较好的效果。①损失发生前的措施。在此阶段消除或减小损失发生的可能性。②损失可能发生时的措施。在损失发生时有必要的技术组织措施以减少其损失。③损失发生后的措施。一旦发生了风险应采取各种措施将损失降低至最低的程度。（2）自我保险。自己承担可能发生的风险有时比转移风险更为有利。这是承包商自己承担风险，称为自我保险。采取这种措施可以节约开支，承包商会积极主动地对可能发生的风险进行控制。但自我保险实际上也是一种风险，一旦发生就会造成巨大的损失。因此承包商必须具备全面素质，养成遵纪守法、严格遵守各项工艺规程的良好习惯。参考文献[1]陈磊.关于在我国建立工程项目风险制度的思考[J].基建优化,2002(2)：31-33.[2]侯立新.工程风险管理的因素及其防范对策[J].建筑施工,2003(2)：145-147.[3]祁世芳,贾月阳.工程项目风险管理研究[J].太原理工大学学报,2002(1)：95-98.

房地产开发项目投资成本管理研究所谓的成本控制，就是以本身最小的代价获取最大的利益。项目开发是房地产商最直接、最主要的经营活动，也是最获利的商业活动。从我国房地产业的发展情况得知，受企业内部环境等因素的影响，绝大部分房地产开发商只重视市场利润，忽视内部支撑，规范化程度不高，对于项目成本的管理缺少足够的认识，造成成本支出过大，效益低下的不良局面，这也是造成了房价过高的其中一个原因。项目成本管理方面还有待进一步完善和加强。一、房地产成本控制中存在的问题及原因虽然我国房地产业发展的时间仅有十几年，但发展速度较快，为我国安居工程作了很打的贡献。但到现在为止，我国房地产的发展还不够成熟，还有很多地方需要完善和改进。1、不重视决策阶段的成本控制。决策阶段是房地产企业成本控制非常重要的一个阶段。虽然决策阶段发生的成本费用较少，但对整个项目的成本控制额起着非常重要的作用，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，它将直接影响一个项目的成败。但由于近十多年我国房地产益智处于卖方市场，存在暴利现象，因而很多房地产商部重决策的成本控制，只重视修房子、买房子，而忽略了策划的重要性。2、只重视施工阶段的成本控制，不重视设计阶段的成本控制。施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段，应该说是比较重要的一个阶段，房地产开发商对项目工程施工阶段非常重视。但设计阶段没预算好，施工阶段的成本就不用说了。目前的设计人员，大部分对“重技术、轻经济”的理解不正确。设计单位内部，技术与经济分离，工程设计师设计人员的事，造价师概预算人员的事情，两者难以结合起来。由于上述几点原因，再加上开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力，往往使施工图设计保守或不合理，从而造成浪费。3、不重视计划和管理，导致成本失控。长期以来房地产考法企业缺乏对计划重要作用的认识。计划一般按长期计划、年度计划和作业计划。很多企业认为长期发展计划太遥远，时间太长，从而忽略了对长期发展计划的制定和实施。这一错误认识的直接影响是：企业生产经营没有长远规划，走一步算一步。往往使企业生产经营失去连续性，甚至出现“断层”现象，企业的管理松懈也是成本失控的重要原因，管理活动效能低下，资源没有得到合理的利用。在评估成本支出时，材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和戒指增值过程的无用环节、资源浪费等往往令人怵目惊心。4、招标投标没有真正起到成本控制的作用。建设工程实行招投标，是我国建筑管理体制和经营方式的一项重大改革，有利于降低工程造价，缩短工期，提高工程质量，促进公平竞争，防止腐化现象的产生，特别是现阶段，一方面是建设项目成本国搞，楼价高居不下；另一方面是商品房施工质量堪忧，成为消费者投诉的主要目标之一。通过实行招投标以降低造价，保证质量，缺失有其必要性和现实性。二、房地产开发项目成本控制的优化方案（一）工程项目成本的控制 1、设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段。设计是工程建设的关键，它对工程造价、建设工期、工程质量以及在建成以后能否获得较好的经济效益起着决定性的作用。按国际上一些数据，虽然设计费一般只占建设项目总投资的1%以下，但设计工作对工程造价的影响程度达70%以上，由此可见设计在整个工程建设成本控制中具有何等重要的作用。将竞争机制运用到设计阶段。要有多个设计单位投标从中择优选定最佳的设计方案，并吸收未中标单位好的设计要点，取各家之长，达到优化设计方案的目。这样才有利于工程成本的控制，使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标。2、实行设计监理。设计监理通过对设计的审查，提出改进意见，设计院应采纳其合理的建议，无偿进行改正。3、防止设计阶段与工程竣工验收相脱节。设计单位应保证其设计能通过相关部门的验收，防止工程施工完毕而不能通过验收及浪费工程费用。4、建立奖惩制度。无论任何一方在安全可靠的情况下提出合理化建议，只要能有效降低成本都应适当奖励，以激励各方人员设法降低工程成本。（二）控制设计阶段的成本1、设计方案的优化。设计方案的优化是设计阶段的首要任务，它对工程建设成本有着举足轻重的作用。设计方案不但要考虑技术上的可行性，还要考虑经济上的合理性。比如在写字楼的建筑方案设计时，通过优化建筑造型，装修方案、标准层面积、公共区域的布置等方案，可以最大限度地提高建筑使用率，在设备选型方面，在保证技术可行的基础上，如在电梯空调弱电系统等方案设计时，通过合理的方案优化，可以节省大量投资，对降低工程成本起到了事半功倍的效果。2、实行限额设计，有效控制项目工程造价。限额设计就是按批准的设计任务书和投资估算，控制初步设计，按照批准的初步设计的总概算，去控制施工图的设计。对各项指标确定设计限额，并建立奖惩考核激励机制。一种可以类比的方法是，利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，为降低工程造价奠定基础。3、前期造价分析。通常设计阶段成本控制的具体程序是：专题调研设计任务书一方案设计图纸会审。由于关注点的不同，设计单位往往对工程成本控制的重视程度不如开发单位，因此这一阶段的成本控制应该由开发单位牵头，由设计单位来实现。开发单位在委托设计前，要组织力量对成本可控敏感的部分进行专题调研，通过考察相关项目、收集最新技术资料，组织专题专家会等方式，与设计单位共同完成。在确定项目技术方案的同时，确定成本控制目标。（三）控制招标阶段的成本建设项目实行工程招投标制，既能引入市场竞争机制，降低工程造价，又能防止建设单位的一些暗箱操作。在工程项目材料设备的采购过程中，为了保证中标价的合理性，防止不合理或非实质性报价中标，在开发的综合楼项目中幕墙、消防器材、水泵等投资额较大的子项目，采用低价中标的形式，这样做不仅可以避免哄抬标价的现象，又可以避免“低价中标”导致“低质工程”的出现。（四）项目建设阶段的成本控制项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面：

1、公开招投标。采用招标方式选择工程承包单位与材料供应商在选择工程项目的承包单位和材料设备的供应商时，进行公开招投标是控制工程成本的最有效办法。在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势及相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的重点项目，往往投标单位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标，同时尽量使更多的总承包商和材料供应商入围。

2、合同签署要严密。签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件，合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、设计选型的品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。3、提高工程变更的预见性。在项目建设过程中，工程变更的管理非常重要，工程管理人员和造价人员应密切配合，严格控制洽商变更的发生，但由于工程项目周期长、技术复杂等特点，项目在实施过程中不可避免会发生变更。一股从成本控制角度考虑可将工程变更分为重大变更、重要变更和一般变更3类。对于大的洽商变更，必须事先做详细的技术经济分析．这时要充分利用设计单位和监理单位的技术资源，并就其对工程成本的影响做出评