《工业工程前沿》知识点

《工业工程前沿》知识点

1、现代创造企业应具备哪些基本特征？谈谈你对现代创造企业的理解。

现代制造企业的基本特点

产品开卷周吸上市厢快.客户的,毒料显

企业珈和化，以响前鲂枭无法网的市场

对人员素蹦求豌.施与林专业化水平财噬高

生产过程精良，实现网络化、智能化、绿色化、集成化

阳电区二蹄靖的虚拟公司捌态联盟,实现协同偿甘

2、在全球化和信息化条件下，有竞争力的创造企业通常应具备哪些特点？

答：经济全球化和全球供应链模式，使得国内企业面临的竞争压力日益加大，企业之间的竞

争变为供应链之间的竞争(：企业的生存依赖于企业的核心竞争力和供应链的整体竞争力；信

息不对称现象：设计个性化创新。

3、全球化、信息化和客户化分别对创造企业提出了哪些挑战？

答：产品交货期日益缩短；市场环境变化迅速；成本不断增加；对产品质量和服务要求不断

提高；全球化竞争日益激烈；崇尚技术创新成为主流，要求企业掌握核心技术；资源和环境

问题日益突出。

4、简要分析现代创造企业的生存环境以及面临哪些挑战。

答：现代创造企业的生存环境和面临的挑战：

1产品交货期(Timetomarket)日益缩短；

2市场环境(environmem)变化迅速；

3成本(Cost)不断增加；

4对产品质量(Quality)和服务(Service)要求不断提高;

5全球化竞争(GlobalCompetition)日益激烈；

6崇尚技术创新成为主流.要求企业掌握核心技术；

7资源和环境问题日益突出。

5、下图所示为“产品生命周期-利润曲线”。分析该曲线形成的原因；为延长产品的生命周

期或者增加全寿命周期的利润，创造企业可以采取哪些措施？

•实现管理的精细化.建立“可视化"企业,

•优化企业业务流程.实现高效运作

・上下游企业之间加强供应链协作.协同制胜

•提高市场反应速度.及时把握企业运作的绩效,

•强化客户关系管理.提升客户满意度。

•缩短产品上市周期.把握先机。

•增加产品的附加值，提升品牌价值0

•发展制造服务业,向高利泗区转移C

•发展绿色制造，实现可持续发展，

•创新商业模式,拥抱互联网经济，

6、近百年来，创造业经历了几个发展阶段，如亚当.斯密的劳动的专业化分工、惠特尼的

标准化、泰勒的科学管理原理、福特发明的流水线、日本丰田汽车公司的丰田生产方式、

美国苹果公司的ipad/iPhone系列产品研发等。分析上述几种生产方式产生的背景、主

要特征以及所体现的企业竞争力。

答：1913年亨利福特首创流水线生产福特T型车，使得这款车成本大幅降低，走进千家万

户。

20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越

来越高，这就给创造业提出了这样一个新课题：惟独有效地组织多品种、小批量生产，避免

生产过剜所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力.在这

种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件

生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗

的生产方式。

1976年，由斯蒂夫・乔布斯(StoveJobs)和斯蒂夫・沃兹尼亚克(SteveWozniak)

创立。在当年开辟并销售AppleI电脑。

竞争力标准化时代：生产规模、生产成本；客户化时代：产品质量：创新时代：响应速

度、创新。

7、在不同时代，创造企业着力追求的目标和核心竞争力各不相同，如产能、成本、质量、

响应速度以及创新等。结合近百年来全球经济和社会发展的脉络，分析企业核心竞争力

的演变过程。

80年代：产品质量(quality)

-50/60年代：生产规模(scale)

20世纪初

8、什么是创造业的“微笑曲线”？分析微笑曲线产生的原因，创造和装配环节的利润率就

一定比研发、销售和服务环节低吗？为什么？国内创造企业要改变在微笑曲线中的位

置，需要在哪些方面做出努力？

答：微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，

处于中间环节的创造附加值最低。微笑曲线(SmilingCurve)是国内重要科技业者宏善集团

创办人施振荣先生，在1992年为了“再造宏若”提出了有名的“微笑曲线”(SmilingCurve)

理论，以作为宏基的策略方向。

微笑曲线中间是创造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营俏，主要是当地性的竞争。

当前创造产生的利润低，全球创造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业

未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导

向的营销与服务。

附加价值

M

I

P

S

开

年

低业务工用

t游

下游

z不同行业有不同的微笑曲线，它体现了产品的附加值水平。

普通地，资金一技术密集度越高的产业，其曲线的位置越高、曲线的弯曲度也越大。

z创造业提高附加价值的两个走向：创造高端化、创造服务化。

措施-

-1利用科技成果改造传统产业，改进工艺流程与开辟新产品，提高企业整体素质，实现产

业升级。主要体现在技术、装备、工艺及产品的升级换代。

2发展以信息技术、电子通讯、生物技术、新材料、新能源等为主要内容的高新技术产:业，

保持经济持续增长，产生综合效益，增强竞争力。

9、行业和产品不同，微笑曲线也不尽相同。请分析行业、产品与微笑曲线的关系，它给我

们以哪些启示。

不同行业的微笑曲线

•不同行业有不同的微笑曲

货,它体现了产品的附加

值水平.

•|一般地，资金一技术密集

度越高的产业，其曲线的

位置越高、曲线的弯曲度

也越大.

•制造业提商附加价值的两

个走向।化、制

造服务化・

10、产品的工业化生产大致经历了三个发展阶段：标准化时代、客户化时代、创新时

代。分析三个阶段的背景，企业竞争力的基本形式以及对企业、员工的要求有哪些不同。

11、什么叫“瓶颈”？对创造企业而言，哪些环节可能成为企业的瓶颈？

答：瓶颈普通是指在整体中的关键限制因素。瓶颈在不同的领域有不同的含义。生产中的瓶

颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个因素或者

少

数几个因素。通常把i个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”（Bottleneck）。

Anythingthat1imitsasystemfromachievinghigherperformancevsitsgoal,itcan

becalledbottleneckorconstraint.

人、机、料、法、环、测.

12、对创造企业而言，开展瓶颈分析有哪些意义？

答：在流水线生产方式中，制约产能的主要因素就是瓶颈工序。一旦产生瓶颈，前道工序的产

品无法及时流下去，后道工序无产品可做,造成流水线的淳滞，从而降低整条线

的产能.

-IncreaseThroughput

-ReduceInventory

-ReduceOperatingExpense

13、对生产线而言，瓶颈的常见表现有哪些（判断瓶颈的依据有哪些）？

答：瓶颈的常见表现：

1)整体进度缓慢，生产效率下降；

2)浮现产品零部件不能配套的现象；

3)某些工序加班赶货，而其它工序轻松、空暇；

4)某些工序半成品堆积如山，而某些工序无事可做；

5)某些工序存在等待材料的现象,影响其他工序的正常运行；

6)生产线流动住手,浮现在制品滞留时间过长等情况。

14、简述瓶颈分析的基本步骤。

一、识别(hknlir、)系统约束；

二、开发(Exploil)系统约束；

三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要：

四、提高(Ek、ale)约束产能，使其不再是约束；

五、回到(GoBuck)步骤一.

答：------------------------------------------------------------1

15、简要论述约束理论(TheoryofConstraints,TOC)的基本思想。

答：TOCrecognizesthattheoutputofanysystemthatconsistsofmultiplesteps

wheretheoutputofonestepdependsontheoutputofoneormoreprevioussteps

willbelimited(oi'constrained)bytheleastproductivesteps.

16、约束理论(TOC)有7个关键原理(KeyPrinciples),简要论述之。

答：1)Thefocusisonbalancingflow,notonbalancingcapacity.

2)Maximizingoutputandefficiencyofeveryresourcewillnotmaximizethe

throughputoftheentiresystem

3)Anhourlostatabottleneckorconstrainedresourceisanhourlostforthewhole

system.Anhoursavedatanon-constrainedresourcedoesnotnecessarilymakethe

wholesystemmoreproductive.

4)Inventoryisneededonlyinfrontofthebottleneckstopreventthemfromsitting

idle,andinfrontofassemblyandshippingpointstoprotectcustomerschedules.

Buildinginventorieselsewhereshouldbeavoided.

5)Workshouldbereleasedintothesystemonlyasfrequentlyasthebottlenecks

needit.Bottleneckflowsshouldbeequaltothemarketdemand.Pacingeverything

totheslowestresourceminimizesinventoryandoperatingexpenses.

6)Activationofnon-bottleneckresourcescannotincreasethroughput,norpromote

betterperformanceonfinancialmeasures.

7)Everycapitalinvestmentmustbeviewedfromtheperspectiveofitsglobalimpact

onoveral1throughput(T),inventory(I),andoperatingexpense(OE).

17、从经济或者效益的角度，创造（生产）系统有哪些性能指标？简要分析之。

18、从生产运作的角度，创造（生产）系统有哪些性能指标？简要分析之。

19、经营一个创造企业或者运营一个生产系统，通常可以设定哪些目标？

20、下图所示的生产线分别包括两个工序，两个生产线平衡吗？为什么？如何实现两个生产

线的平衡?

(Variabte)(Cottstaot)

Process[ime(A)>cessTime(B)

(Con«taDf)(Vaiiabte>

ProcessTime(B)ProcessTime(A)

21、分析卜.面三句话的含义，分别判断其正确性，并分别给出理由和依据。

(1)Bottlenecksgovernboththroughputandinventoryinthesystem.

(2)Anhourlostatabottleneckisanhourlostfortheentiresystem.

(3)Anhoursavedatanonbottleneckisamirageornonsense.

22、什么叫“服务（service）”？分析服务与实物产品之间的区别与联系，并给出具体案例。

答：为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或者无偿的活动；不以实物形式而以提供活

劳

动的形式满足他人某种特殊需要.一方提供给另一方的不可感知且不导致

任何所有权转移的活动或者利益，它在本质上是无形的，它的生产可能与实际产品有关,

也可能无关。

J在顾客提供的有形产品上完成的活动，如汽车维修。

J在顾客提供在无形产品完成的活动，如为顾客申报税务。

J无形产品的交付，如知识传授方面的信息提供。

J为顾客创造氛围和提供一定的环境，如在宾馆和饭店。

23、以典型的机械（如齿抡、汽车等）、家电（如手机、电视机等）产品为例，分析服务与

产品的关系。对此类企业而言，除产品力外，还可以为顾客提供哪些服务？

答：服务的主要特征；1不可分离性，服务的生产与消费通常是同时发生的；2品质差异性，

即同一种服务的质量差别；3不可储存性；4所有权的不可转让性；5服务普通是无形的。

24、什么叫服务经济？它的产生有哪些背景？服务经济有哪些基本特征？

答：服务经济（ServiceEconomy）是以人力资本基本生产要素形成的经济结构、增长方式和

社会形态。在服务经济时代，人力资本成为基本要素，土地和机器的重要性都大大下降了，

人力资本成为经济增长的主要来源。因此，服务经济增长主要取决于人口数量和教育水平。

狭义：服务产出、服务业就业、服务贸易、服务消究、服务业投资等经济活动。

广义：除了与服务有关的活动外，还包括与此相适应的基础设施、要素市场和管理体制，

以及公共政策和公共服务体系。

服务经济的基本特征：

-服务业产值在经济结构中的比重日益上升；-服务业就业人数持续大幅度增加；-服务贸

易发展迅速，并在国际贸易中逐渐占领主导地位。

服务经济的深层次特征：

-服务业的内部结构越来越呈现出知识经济的特点，金融、保险、房地产、商业服务、IT服

务等知识密集型服务业发展迅速；

-在服务经济社会中，不仅服务业本身得到了很大发展，而且它与工业的结合也越加密切，

并使得工业浮现了明显的“软化”趋势，服务业浮现了明显的“硬化”趋势。

25、阐述你对创造服务业（服务型创造）的理解。结合典型案例，分析创造企业开展仓J造服

务业的基本途径。

答：创造服务业也称生产眼务的服务业（producerservices）,它提供与生产经营活动及其

过程相关的支持和支撑的服务活动，包括保险、银行、物流、金融和其他商业服务业如广告

和市场研究，以及职业和科学服务如会计、法律服务、研究和开辟等。创造服务业是以提供

服务的平台和工具，借助于信息化、现代物流、外包等手段，将服务向业务链的前端和后端

延伸，以扩大服务范围、拓展服务群体，从而快速获得客户反馈、优化服务内容，持续改进

服务质量。

1利用科技成果改造传统产业，改进工艺流程与开辟新产品，提高企业整体素质，实现产业

升级。主要体现在技术、装备、工艺及产品的升级换代,

2发展以信息技术、电子通讯、生物技术、新材料、新能源等为主要内容的高新技术产业，

保持经济持续增长，产生综合效益，增强竞争力。

3随着计算机、通信、互联网等信息技术的发展，拉近了产品的最终客户与生产企业之间的

距离，顾客更容易直接表达对产品的各种需求。

因此，企业不只关注产品的生产加工，而是将行为延伸至产品的整个生命周期，包括产品

开辟或者改进、生产加工、销售、售后服务、产品报废、产品解体或者回收。

26、在查阅资料的基础匕分析IBM、富士康、海尔、联想、格力、GE、IBM等公司在延伸

产业链以及创造服务业方面做了哪些创新，取得哪些成绩。

27、“按照服务型创造的理念，一个创造企业不仅要自主地设计和生产产品，还要独自承担

相关的服务业务。”这一论断是否正确，谈谈你对这一命题的理解。

28、“创造=生产+服务”，谈谈你对这句话的理解。

29、

答：1创造服务化的核心内容是为了获取价值优势，由以产品为中心向以服务为中心转变。

2创造服务化要以技术基础和以产品质量为保证，做强创造与实现服务二者并不矛盾。

如果形成良性的闭环反馈，服务可以促进提升创造物品的质量。

3创造业的服务可以按两层含义理解：

3.1企业内部服务3.2客户外部服务

企业内部服务（生产性服务）

1生产性服务也称内向服务，它是直接或者间接为生产、经营活动等提供的中间•生服务,

而不是面向消费者个体的消费服务。

2生产性服务是为生产活动提供中间投入的服务，它不仅包括产品和过程开辟、设计、

后勤、岗前培训、扩展训练以及价值链管理，还包括组织开辟和协调管理、人力资源管理、

会计、法律及金融服务。

3生产性服务普通具有较高的知识含量，以人力资本和知识资本作为主要投入。

客户外部服务（外向服务）

客户外部服务不仅包括维护和修理等售后服务，还包括购买融资、运输、安装、系统集

成和技术支持等增值服务.

阶段1：传统的创造企业将注意力集中于生产高质量的物品上。创造企业仅提供物品，顾

客则希翼购买经久耐用的物品。

阶段2：创造企业提供物品和附加服务，如售后服务。服务是“伴有着物品的服务”，服

务被看做是附加物。

阶段3：创造企业提供“物品一服务包”，服务成为物品的重要组成部份，物品和服务构

成完整解决方案。

阶段4：基于物品的服务（product-basedservices;0以既有的实物产品为平台，向客

户提供与物品相关的服务。例如，销售计算机硬件后提供长期的IT服务等。

29、在多元化的理念卜，越来越多的国内创造企业开始跨行业发展，但是取得成功的案例并

不多见。在查阅资料的基础上，结合典型案例，分析国内企业多元化失败的原因。

答：1、缺乏科学的分析论证，盲目进入不相关的领域。企业在具体选择什么类型的多元化战

略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件，特殊是制度环境和市场环境。

2、在实施多元化战略时，忽略企业核心竞争力的哺育与提高。核心竞争力不仅是企业在

本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开辟新产品、挖掘新的市场机会

的重要手段。不少成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在环绕核心

技术做文章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NEC的教字技

术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见，

多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件

3、企业规模过度膨胀、资金链断裂，导致企业瞬间坍塌。许多企业都向热中于多元化战

略，认为多元化经营是一个企业扩张的必由之路，是贼钱的良方，但大多数企业往往是在目标

不明的情况下，控制不好企业发展的节奏，甚至利用现金流去搞其它的多元化投资，从而导致

资金链浮现问题,甚至浮现满盘皆输的结局。

4、不断扩张企业规模，企业管理却滞后。随着多元化经营的发展，企业规模急速扩大，集

团化管理成为必然。但如果企业的集团化管理能力没有跟上,无法整合集团的资源,就难于发

挥集团的整体优势，集团内部难于协调运作，管理失控也就在所难免.多元化经营的企业面对

多个产业和多个市场，管理体系复杂，企业的经营管理能力和水平必须达到一定的高度，才干

在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展。

30、分析“服务外包”与“创造服务业”之间的关系。

答：创造服务业外包正在成为外包业务的核心，外包业务主要包括：商务流程、CAD/CAE/CAM、

软件设计、研发设计、财务管理、数据管理、呼叫中心、后台服务、客户交易以及专业服务

等。业务流程外包是服务型创造业的主要模式.

31、分析“创造即服务(ManufactureAsAService,MAAS)”的内在含义。

32、泰勒被尊称为“工业工程之父”、“科学管理之父”，1911年，泰勒《科学管理原理》是

世界上第一本精细化管理专著。分析泰勒在精细化管理方面的主要贡献。

答：1911年，泰勒《科学管理原理》是世界上第一本精细化管理专著。通过动作分析和方

法研究，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具，实现管

理的精细化。

泰勒“科学管理原理”的核心内容

1研究人机关系，重视劳动效率；2进行动作分析•，详细分析劳动过程中工人的动作状况；

3对生产过程进行分析，主要是工艺路线；4对劳动条件、劳动环境和劳动过程进行科学研

究；

5实行差别计件工资制，缩小工人之间的效率差别；6实行以计划管理为中心的职能制；

7以新的作业方法和作业标准培训新工人。

33、现代管理之父彼得•德鲁克曾经说过：“看一个公司的的管理水平如何，要看细节做得

怎样，到洗手间走一圈就可以断定。”谈谈你对这句话的理解，结合该思想分析我校在

教、

学、管理、服务以及校园环境等细节方面存在的不足，并指出改善方法。

34、在市场经济条件下，企业有以下三种经营思想：

(1)根据生产成本和计划利润确定售价；

(2)生产成本基本不变，利润随着产品售价的降低而减少：

(3)企业根据产品售价变化主动降低成本，以保持合理利润。

对照、分析上述三种经营思想，分析这三种企业的市场定位和企业的竞争力状况。

。倚价中心型：

•成本中心型；

以售价为中心.当市场儡价降低时.利河

以计算或实际的成本力中心.加上懵先设定

的利洞・梅出售价隋之减少.

计A公式।■件成本♦利调计算公式：到，价-成本

・卖方市场：消极被动：

•市场好时有较高的利润：市场差时利润大

•企业类别：

幅度降低：

高新产品

季新产品。企业类别।

DQ内的帙路.民航笫”芝改善■识的企业

•利涧中心型：

以利洞力中心,当市场售价降低时.成本也必馈

修低.以便获稗的利涧《目标利刊)不会减少

计II公式，成本二修价涧

•企业在竞争中立于不败之地；

•经营思想：

不断消除浪费：

降低成本：按照••利涧中心型.'的

枳快进取：思想经营,企业就可以

在竞争中立于不败之地

35、顾客满意是当前大多数企业追求的目标。分析要让顾客满意，通常需要满足哪些要素。

答：顾客满意五要素QCDSF：

Q.：quality质量。①站在顾客立场，创造令顾客趁心满意的产品；②以产品和服务为媒

体彻底实现对顾客之承诺。、

C：cost成本。①通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度：②通过降低成本减少顾客

负担；③通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。

D：delivery交货期。①抓住时机，及时满足顾客需要：②足够短的生产周期：按时交货，

瞬时响应市场。

S：安全safety。①健康、安全、环保；②绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。

F：flexibility柔性。①敏锐感觉市场，敏捷适应变化，预见性地满足顾客需要；②要

做到倾听顾客的声音(VOC),具有应变力、具有管理与技术创新力。

36、美国通用汽车(GM)的前任总裁艾尔弗雷德•斯隆(AlfredPritchardSloan)和通用

电气(GE)公司前任首席执行官杰克•韦尔奇(Jack舱Ich)被并称为二十世纪最伟大

的首席执行官(ChiefExecutiveOfficer,CEO)。在查阅资料的基础上，分析艾尔弗

雷德-斯隆和杰克・韦尔奇的主要贡献及企业经营理念。

答：艾尔弗雷德・P•斯隆(1875T966),美国企业家，被誉为一位成功的职业经理人，通用

汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。他在1921—1922期

间就提出了一种叫〃集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏

形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的

大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司

总部掌握：其他具体业务则彻底由各事业部负责。斯隆认为；这种管理体制贯彻了〃政策决

定与行政管理分开〃这一基本原则，于是能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经

过斯隆的改革利整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总

裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，

与通用电气的杰克•韦尔奇并称二十世纪最伟大ceo。

杰克•韦尔奇的管理精粹

“面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人材的因素。〃一个强大的企业必须有持

续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利

润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。〃成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的

问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。〃

任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生

产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线一利润

线：而软性问题则会影响企业的上线一营业收入总额”在竞争行列里位置居中的产品箱售商

和服务商将没有存在的余地，必须发现并参预真正能产生增长的行业，并在其中争做第一位

或者第二名，才干对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞,

37、随着企业规模的扩大，小企业会不断长大而变成大企业。但是，当企业到一定

规模后，通常会得“大企业病”。实际上，小企业有小企业的优点，大企业有大企业

的难处。艾尔弗雷德・斯隆和杰克・韦尔奇的重要贡献之一就是“将大企业做小”即：

既具有大企业的规模，又拥有小企业的灵魂。

在查阅资料的基础上，系统地分析GM和GE在“将大企业做小”方面的成功经验。

GE管理方法的总体框架——管理体系

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38、杰克•韦尔奇(JackWelch)在GE期间着力推行“数一数二”战略，并获得成功。什

么叫“数一数二”战略？为什么要推行该战略？实施该战略需要具备哪些先决条件？为

什么必须是数一数二？

答：没有竞争力就不应该去竞争！•努力作出更好的选择了吗？•不要处在随时有可能被淘汰

的行列。

不是第一或者第二怎么办？

整治（Fix）：调整发展方向，找出一条新的发展道路•出售（Sell九尽可能寻觅一条"1+1=3”

的出路•关掉（Close）：长痛不如短痛，争取主动。

39、“多元化”是GE成功的另一秘诀。20世纪90年代，我国以海尔、春兰、长虹等为代表

的一批企业试图学习GE的多元化，但并未像GE一样成功。其中，多元化还给春兰等公

司带来致命的伤害。

在查阅资料的基础上，分析春兰集团多元化道路上的得与失，总结其中的经验和教训。

答：

3.2.1未抓住核心竞争力，忽略企业核心竞争力的哺育与提高

春兰90年代曾经是中国空调代名词春兰那时的核心竞争力就是以核心产品空调为基

础的整合优势然而陶建幸的目标是世界大公司.多元化是必然的.表示不想在这样〜

个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。但现实不容乐观，新行业开辟受阻，春

兰空调

也渐渐失去了当年的竞争优势

3.2_2盲从多元化，进入不相关的领域。

中国创造行业多进行或者筹备多元化.不少行业如汽车业准入门坎只需资金.技术门坎低.

家

电企业进行多元化发展时选择进入这些行业就成为了似乎必然的选择。

不止春兰，盲目进军汽车业的美的、奥克斯等家电企业都是典型的外行造车.这样的多元化

带有很大的投机性频爆冷'J杀人短时期内获得超额利润的行业.以为抓住多元化就抓住了新

的经济增长点.而不愿意为长久地在一个行业中占领主导地位下工夫.一旦所经营的业务度

过创新期.超额利润消失就急于转型一旦涉足多元化就恨难集中优势资源来发展核心产

品.不能保住其核心产品狗竞争地位。

3.2.3多元化相关性差

春兰在多元化进程的行业相关性非常差.这也是它失败的非常重要的一个原因。

因为非相关多元化经营由于产品或者服务所处的生命周期阶段、所使用的生产技术、营销渠

道以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品项目几乎彻底不同.企

业不仅不能实现资源共享.而且将加大企业的经营风险和投资成本.甚至还会对企业核心

能力的哺育产生破坏作用这种经营战略的实施要比相关多元化艰难得多.非普通企业所能

为春兰集团主营创造业,兼营投资、贸易等，创造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、

电脑、彩电等。这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应这样多元化的优势

很难发挥“不务正业”又盲目多元化.最终使得春兰再无实力夺得霸位.陷入业务青黄不接

期，亏损也在

预料之中。

40、国内外许多企业都将“德才兼备，以德为主”作为人材选拔的原则。谈谈你对“德”、

“才”以及“德才兼务，以德为主”的理解，结合自身实际分析在“德:‘“才”两个方

面还存在哪些不足，应如何改善。

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41、GE在人力资源管理中推行“ABC法”，并进行分类培养。在查阅资料的基础上，详细论

述GE人材ABC法的内涵和具体实施方法。

42、“事业部”是GM和GE等公司着力推行的集团管理模式，也是包括海尔在内的大企业竞

相效仿的企业管理方法。

在瓷阅资料的基础上，分析GM和GE公司在实施“事业部制”方面的成功经验。

43、在某种意义上，企业每生产一件产品就在创造一份浪费。企业运营各业务环节都可能存

在着浪费现象，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。以创造企业为对象，

分析企业生产经营中存在哪“八大浪费”现象。

制造现场的

NO说明管理部门的浪费

浪费

制造不良的浪费，之低可靠性带来的各

1不良的浪费后还有进行检测的浪种事中、事后的浪

费

费A

与产品价值核心的功

2加工的浪费能不相关的加工与作作业浪费

业都是浪费

步行、放置、大幅度

3动作的浪费动作的浪费

的动作

4撤运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费

成品、中间品、原材超前储备的浪费带

5库存的浪费

料的库存浪费来大量的管理浪费

制造过多的在不必要的时候制造超前预计市场的结

6

浪费不必要的产品1/果

人、机械、部件在不

7等待的浪费必要时发生的各种等等待的浪费

待

管理本身成为一种专

8管理的浪费事后管理的浪费

职的工作发生的浪费

44、分析“准时化生产(JIT)”的内在含义。

答：JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时

制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。

45、自工业革命以来，人类大致经历过三种生产方式：手工生产、福特的流水生产(大批量

生产)和精益生产(丰田生产方式)。从产生背景、作业效率、产量、产品质量、生产

成本、生产的柔性、库存水平、对工人的要求等层面，比较三种生产方式的特点。

日1900年代以前：手工生产

・1910标准零件、大量生产、楣售标准化产品

•1914亨利福特发明大量生产式的装配?生产导向

■19201979年代：大量生产(Ford)

・丰田汽车的大野耐一(TaichiOhno)已有'及时.'的生产

概念(超级市场的启示)

日1970年代：精益生产(Toyota)

•为丰田度过能源危机

精益生产方式是顺应时代及市场的要求，作为一种在“多品种、小批量”混合生产条件下

高品质、低成本地进行牛产的方式.在实践中被创造出来C

项目手工生产方式大批■生产方式精益生产方式

产品特点完全按独客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化

设得和工装通用、灵活、便宜*用、高效、昂贵柔性高、效率高

作业分工丰雷■政、简单.重复校粗略、

与作业内容多技能、丰富

对操作工人懂谀计制造不需要专业技能多技能

要求有校高操作技能

库存水平商*低

制造成本高更低

产品质量依高更高

所适应的极少量禽求物资缺乏、供不应美方市场

市场时代求

46、生产线平衡的目的就是实现“一个流生产(OnoStreamProduction)”，谈谈你对“生

产线平衡”和“一个流生产”的理解。

答：生产线平衡是对生产线各工序进行平准化和均衡化。通过调整各工序或者工位的作业负

荷或者工作量，使各工位的作业时间尽可能相等或者相近，最终消除各种等待和浪费现象，

达到生

产效率的最大化。

“一个流生产”各工序惟独一个工件在流动，使得从毛江到成品的各工序始终处于不停滞、

不堆积、不超越的流动状态。理想状态下，所有操作工位之间和工位内多余的WIP为零。

“一个流生产”的优点

1.生产时间短2.在制品存量少3.占用生产面积小4.易暴露问题点5.容易适应市场与计划的

变更6.有利于保证产品品质7.有利于安全生产8.不需要高性能的、大型化的设备。

47、对生产线而言，为什么要追求生产线平衡？实现生产线平衡的F1的有哪些？

答：1、提高作业人员及设备工装的工作效率；2、加快物流速度，缩短生产周期;3、稳定产

品品质；4、减少或者消除物料/半成品周转场所;5、消除流程瓶颈，提高作业效率;6、减少

单件产品的工时消耗，降低成本，提高人均产量；7、减少在制品数量，实现“一个流”

生产；8、提升工作士气，改善作业秩序。9、在生产线平衡的基础上实现单元生产，提高

生产应变能力，实现柔性生产系统：10、通过平衡生产线可以综合应用程序分析、动作分

析、布置分

析，搬动分析、时间分析等工业工程方法，提高全员综合素质。

生产线平衡就是对生产的全部工序进行均衡化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近

的技术手段与方法。它是生产流程设计及作业标准化中重要的方法。

生产线平衡的目的是：通过平衡生产线，实现“一个流的生产”与控制。

48、生产线平衡术语及其计算方法：

(1)周期时间(cycletime)

(2)生产线平衡率

(3)工时损失率(不平衡率)

(4)生产率

(5)生产线流动值(F值)

(6)生产线中缓冲区平均数量(B值)

(7)生产节拍(TaktTime)

(8)稼动损失时间

(9)稼动损失率

(10)山积表

49、生产线平衡的常用技法及其工程应用方法。

1.克服瓶颈

平衡技巧A.若T2CT:将CT设为上限,重排。B.若T略小于CT:将CT设为上限，消除瓶颈。

C.若T严重小于CT:将CT设为上限，重排.错误的做法是:消除瓶颈。

2.ECRS原则

(1)取销(Eliminate)：取销不必要的工序、动作、操作，这是不需要投资的一种改进，是

改进的最高原则。

(2)合并(Combine)：对于无法取销而又有必要的，看是否能够合并，以达到省时简化的目

的。

(3)重排(Rearrange)：经过取销、合并，可再根据“何人、何、何时”三个提问进行重排，

使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。

(4)简化(Simple)：经过取销、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方

法及设备，以节省人力、忖间及费用.

3.6M分析法

1)Man(人员)

1-1瓶颈工序应由效率较高或者训练较久的人员担任；1-2首站工作及新手避免工作负荷

过

重；『3劳动强度高、易疲劳的工序建立人员轮替制度；

1-4鼓励有经验的老手从事瓶颈工序的作业；1-5建立候补人员制度；1-6多能工训练；

2)Machine(机器设备)

27提高自动化/半自动化水平；2-2采用高效专用的工艺装备,减少辅助操作时间；2-3改

变切削用量以减少机器作业时间；2-4以足踏、夹具替代手的工作；

2-5人机同步作业；2-6人机比合理配置；

3)Material(材料)

3-1确保物料供应的及时性和准确性；3-2物料摆放位置、摆放方式合理，避免搬运距离过

长、或者需要弯腰、转身拿取物料；

3-3同一工序不可使用易混滑的物料：3-4物料包装合理化，减少拆卸的时间：

4)Method(作业方法)

4T作业内容相似者可以合并：4-2作业邻近着可以合并；4-3避免在同一工序使用太多工

具；4-4动作合理化；

减少辅助动作，如寻觅、发现、选择、思量、

预定位等尽量取销一下动作：保持、延迟、放置、歇息

动作的三不政策：不摇头、不转身、不插秧

动作经济四原则：减少动作数量、双r-同时作业、

缩短动作的距离、轻松作业

5）MotherNatu