医院成本核算及管理流程案例

医院成本核算及管理流程优化实践——以某三甲综合医院为例一、案例背景：医疗精细化管理的现实挑战某三甲综合医院（以下简称“该院”）作为区域医疗中心，开放床位2000余张，年门急诊量超200万人次，临床科室45个、医技科室12个。伴随诊疗量持续增长，传统成本管理暴露出三大痛点：人力成本刚性攀升（行政后勤与临床辅助人员占比达28%）、耗材管理粗放（高值耗材库存积压与临床临时采购并存）、设备利用不均（部分科室设备闲置率超15%，而基层科室设备不足）。2020年起，该院以“全成本核算+流程再造”为核心，启动成本管理体系升级，旨在平衡“降本”与“提质”的双重目标。二、成本核算体系：从“粗放统计”到“精准计量”（一）多维度成本归集：按“责任中心”追溯资源消耗该院将成本核算单元细化至科室-项目-病种三级：科室级：临床、医技、行政后勤分别作为“直接成本中心”或“间接成本中心”。临床科室直接成本（人员薪酬、耗材领用、设备折旧）按实际发生额计入；行政后勤（如财务、信息科）成本通过“作业成本法”拆解为“病案管理”“系统运维”等作业单元，再按“受益科室工作量占比”（如门诊量、手术台次）分配。项目级：针对手术、检验、检查等医疗项目，建立“成本池”（如“腹腔镜手术成本池”包含器械折旧、耗材、麻醉师工时等），通过“时间驱动作业成本法”（TDABC）计量单项目成本——例如，将手术间占用时间、器械消毒耗时等转化为“作业时间”，结合单位时间成本（人力+设备折旧）计算项目成本。病种级：以DRG分组为基础，归集单病种全流程成本（含诊断、治疗、护理、并发症处置）。例如，“急性阑尾炎（DRG组A01）”成本包含：术前检查（检验、影像）、手术耗材（腹腔镜器械、缝线）、术后护理（床位、药品）、并发症预防（抗生素）等，通过“成本追溯矩阵”关联至具体患者。（二）动态成本分摊：打破“大锅饭”式分配逻辑传统“按收入占比分摊间接成本”的模式被重构，改为“分层级+多系数”分摊：1.医院级间接成本（如基建折旧、行政办公费）：按“科室面积占比+业务量占比”（各50%权重）分摊至临床、医技科室。例如，感染科面积占比5%、年出院人次占比3%，则分摊系数为4%（(5%+3%)/2）。2.科室级间接成本（如科室内勤、设备维护）：临床科室按“床位数+手术台次”分摊，医技科室按“检查人次+报告量”分摊。例如，超声科将科室行政成本按“各诊室月检查人次”分配至具体诊室，倒逼诊室优化排班效率。（三）成本分析：从“数据呈现”到“问题诊断”每月生成《成本效益分析报告》，从三个维度穿透分析：结构分析：对比各科室“人力成本/耗材成本/设备折旧”占比，识别异常科室（如某外科人力成本占比超50%，需排查人员冗余或低效流程）。趋势分析：跟踪单项目成本变动（如“心脏支架植入术”成本连续两月上涨，追溯耗材采购价、手术时长变化）。盈亏分析：结合科室收入，计算“成本收益率”（收入-成本）/收入，筛选“高成本低收益”项目（如某检验项目成本收益率仅10%，启动流程优化或价格调整）。三、管理流程再造：从“核算结果”到“价值创造”（一）预算管控：从“被动执行”到“主动规划”构建“零基预算+滚动调整”机制：年度预算编制：摒弃“上年基数×增长率”，各科室需提交《成本动因分析表》（如“拟新增3台呼吸机，需说明患者需求增量、设备利用率预测、成本回收周期”），由财务、医务、采购部门联合评审，剔除“低效支出”（如非必要的行政办公设备采购）。月度动态调整：每月5日前，系统自动预警“预算偏差率超10%”的科室，召开“成本溯源会议”——例如，骨科耗材预算超支20%，经追溯发现“某型号钢板采购价上涨15%”，随即启动“耗材联合议价”（联合3家兄弟医院批量采购，压价至原采购价的90%）。（二）耗材管理：从“分散采购”到“全流程追溯”引入SPD（SupplyProcessingDistribution）系统，实现“采购-库存-使用”闭环管理：采购端：基于“历史消耗量+临床需求预测”生成采购计划，高值耗材（如心脏支架）推行“带量采购+寄售制”（供应商先铺货，医院按实际使用量结算），降低库存资金占用。库存端：设立“智能耗材柜”，临床科室扫码领用，系统自动扣减科室成本；高值耗材采用“唯一码追溯”，从生产厂家到患者使用全链路可查，杜绝“以领代耗”。使用端：建立“耗材使用评价库”，临床反馈“某型号吻合器操作复杂、浪费率高”，采购部门联合厂家优化设计，同时调整采购比例（该型号采购量从30%降至10%）。（三）人力优化：从“编制管控”到“价值导向”打破“按编制定人员”的传统模式，推行“岗位价值评估+弹性配置”：岗位价值评估：通过“职责复杂度、技术难度、风险系数”三维度，重新核定各岗位“价值系数”（如ICU护士价值系数为1.2，普通病房护士为1.0），作为薪酬与绩效的依据。弹性配置：建立“院内人力池”，行政后勤人员需定期参与“临床支援”（如医保专员支援住院部结算），临床辅助人员（如护工、转运员）按“患者数量波动”动态调度，2022年人力成本占比从42%降至35%。（四）设备共享：从“科室私有”到“全院调度”搭建“区域设备调度中心”，整合全院闲置设备：建立“设备使用日历”，各科室提前7天预约设备（如CT、MRI），系统自动优化排班（如将骨科与神经外科的CT检查时段错峰，提高设备开机率）。推行“设备共享积分制”：科室共享设备可获得“积分”，用于兑换其他科室设备使用时长或优先采购权，2023年设备闲置率从15%降至8%。四、实践成效：降本与提质的双向突破经过三年优化，该院实现“三升三降”：效率提升：门诊平均等候时间从45分钟缩短至25分钟，住院患者平均住院日从8.2天降至6.8天；效益提升：成本收益率从18%提升至25%，年节约运营成本超2000万元；能力提升：将节约的成本反哺学科建设，新增3个省级重点专科、5项新技术（如机器人手术）；成本下降：耗材库存周转天数从60天缩短至30天，人力成本占比从42%降至35%，患者次均费用同比下降5%；浪费下降：设备闲置率从15%降至8%，高值耗材浪费率从8%降至3%；投诉下降：因“耗材缺货”“检查等待”引发的患者投诉减少60%。五、启示与借鉴：医院成本管理的“破局之道”1.核算精细化是基础：唯有穿透到“项目、病种、作业”级的成本计量，才能识别真正的“成本黑洞”（如低效流程、冗余环节）。2.信息化工具是抓手：SPD、TDABC、设备调度系统等工具，可实现“数据自动采集、流程智能管控”，减少人为干预与误差。3.全员参与是关键：从院领导到临床医生、护士，需建立“成本意识”——例如，医生在选择耗材时，会主动对比“成本收益率”，优先选择“性价比高”的方案。4.动态调整是保障：医疗需求、政策环境（如DRG付费）持续变化