HW房地产企业核心竞争力提升对策研究

第1章绪论1.1研究背景近几年,进入地产新周期,增量时代结束,存量品质时代,房住不炒,调控政策不断收紧,土地资源稀缺,消费者需求变化、有房住,用户体验,户型为王,社区,物业,HW均为典型房企,全国性布局,转型中凸显弱势,延续老一套高速运转模式,决策链条长,地产需要速度,转型类业务投入大,长租盈利慢、商业地产慢,分流现金,土地拿不到,部分高价地块利润挤压,市场下行加剧,产品端问题凸显,刚需类性价比低问题,改善类产品创新不足,产品人才流失大。营销渠道单一,销售份额下降、盈利能力下滑,头部房企打造新护城河,加速数字化变革,应用绿色建筑,全周期客群运营,跨界资本加速进入,竞争加剧,HW需重构核心竞争力,破圈发展,实现存量增长。1.2研究意义从理论上讲,基于HW房地产企业,基于核心竞争力提升举措的研究,可以为房地产企业提供一个全新的样本和经验,研究HW企业,分析问题,探索解决路径,有利于增加影响因素,增加构成因素,增加评价体系,增加提升措施,为下一步研究提供借鉴,为理论发展提供借鉴,为理论发展助力。从实际价值来看,研究成果服务HW地产企业,服务行业,服务HW企业定位准确,找准核心竞争力短板,对症下药,增强企业抗风险能力,盈利能力,研究成果可以为兄弟企业借鉴,可以为行业优化资源配置,优化管理体制,促使房地产行业加强核心竞争力,可持续稳健发展。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状KatzMichaelA.（2024）认为他敦促高管（尤其CFO）要理解CRE的价值和风险,使CRE领导队伍参与资产战略规划,本文借鉴他的经验和本人与CRE领导人的访谈,强大的CRE功能可化解风险,可增强企业竞争优势,帮助企业抓住机遇,实现隐性价值,彻底扑灭P&Ls,本文建立模型,企业可考虑定位企业房地产行政功能,控制风险,参与资产战略规划,规划其拥有或租赁的房地产资产,支持核心业务。GaryGangTian,ZhihuaWei,AiminZeng(2024),他可能分析了,可能解释了潜在的机制,中国上市公司持有房地产获益于债务融资,然而金融资源再投资于房地产项目而不是其他生产努力,这一效应显著,当存在融资压力、处于垄断行业,地方政府面临土地财政依赖和GDP增长压力时。HannahM.Teicher（2021）通过发现房地产企业适应和缓解洪灾的多样性的企业应对实践,根据企业应对实践,作者分析以适应城市为基点,依据增长联盟理论,运用气候变化想象,提取竞争力提升因素。WareewanichThitinant（2018）作者认为通过层次回归和结构方程建模方法验证,结果主要表明盈利能力、资本能力、管理运营能力、人力资源能力、品牌名称、创新能力对大型房地产企业竞争力具有正向作用。管理和运营能力在人力资源与竞争力提升之间起着中介作用。MoussaDiop（2017）主要文中从理论和实证上分析了企业房地产投资、产品市场竞争与企业风险之间的相互作用关系。在作者研究的模型中,企业拥有战略性房地产或租赁一般性房地产。1.3.2国内研究现状近年来我们学者对房地产企业竞争力对策进行了大量研究。孙立国（2021）以企业文化为核心,以核心竞争力为核心,是推动房地产企业提高经营实力的有效方法。对房地产开发公司的核心竞争力进行了分析。郭文志（2024）本文以建筑企业为对象,通过追溯分析法、结构方程模型等方法,依据理论推导出的建筑企业核心竞争力影响因素中智能建造影响下的重要因素进行选取和测度,得到关键路径,进而对建筑企业提供对策建议。李晨（2022）他认为在房地产企业方面,由于以前的发展模式是粗狂式发展,买地拿地门槛低,而在房地产政策的缩紧下,很多城市都开始限购和限售,炒房团和炒房热开始降温,原本火热的房地产市场也开始变得理智起来。与中部和东部地区相比,我国西北地区经济发展较慢,有较大的提升空间,这也使房地产行业的开发潜力较大。付克友（2021）他的观点认为品牌对房地产业的重要性,或者对房企财务收益的作用,也即行业的品牌贡献率,是很普通的。品牌价值越来越成为房地产企业内在价值的重要源泉,品牌力也越来越成为房地产企业的核心竞争力——这正是“变局”深层次的标志性含义。胡磊（2021）他介绍了我国房地产企业通过人力资源合理管理使得房地产企业核心竞争力得到提升,进而使得整个房地产企业行业也得到了较好发展进步的概况。为了研究怎么通过人力资源管理使得房地产企业核心竞争力得到提升。沈毅（2020）房地产行业顺应当前市场的发展要求,开始向市场化方向转型。在此背景下,代建企业应运而生,其属于房地产行业中的细分领域,并不断向深度专业化方向发展。在建筑业自动化及智能化,国家供给侧改革的背景下,房地产行业能否在激烈的市场竞争中取得良好的发展效果,与其自身是否具备强大的核心竞争力有直接关系。惠秦贴（2020）阐述我国建筑企业迅速成长和发展的同时,为新环境下的建筑品牌行业提供了一些政府部门的大力支持与帮扶政策,解决这一发展前景时期的局限性发展方向问题,通过创新实践活动方法解决践行恒大房地产企业发展的标杆经济利益抉择问题,从而不断创新恒大集团企业发展的核心竞争力,进而促进恒大建筑企业在同行业发展前景建设中的带头影响力作用。\t"/kcms2/article/_blank"关博(2019)本文以国内外核心竞争力理论及房地产企业核心竞争力理论为理论基础,首先对RG公司进行外部、内部环境分析及SWOT分析。其次,运用迈克尔波特的价值链分析法总结出房地产企业核心竞争力构成要素,结合RG公司实际情况,通过对核心资源获取能力、管理能力、创造顾客价值能力、学习创新能力、企业文化能力这五大能力分析评价RG公司核心竞争力现状及存在问题。\t"/kcms2/article/_blank"孙姝(2019)GK房产公司作为许多中小型的房地产企业中的一员,面临着市场竞争、战略方向、经营模式等方面的转变,文章从相关理论文献和房地产企业核心竞争力的研究出发,首先对GK房产公司的宏观环境、行业环境、内部环境进行了分析,并采用SWOT分析法对公司的优势、劣势、机会和威胁进行了分析;然后对GK房产公司核心竞争力展开评价,分析培育过程中存在的问题,问题主要包括战略不清晰、核心竞争力意识不强、人力资源管理水平较低、创新能力不足、企业文化缺失等.\t"/kcms2/article/_blank"黄成(2019)以房地产企业核心竞争理论和国内外核心竞争理论为基础,首先运用价值链分析法总结出宝龙公司核心竞争力的构成要素,进而结合宝龙公司的实际情况,通过对其企业定位和业务结构、公司管控和治理、产品定位、盈利模式、资本与合作、土地获取与开发、品牌发展策略等方面的分析,评价了宝龙公司综合竞争能力的现状和存在的问题。其次通过核心竞争力优劣势分析、核心竞争力评价、内部和外部竞争力评价,总结了宝龙公司发展的优势和不足。最后通过企业标准化战略的实施和企业管控体系的梳理,设计打造宝龙公司的核心竞争力,从而推进其综合竞争能力的提升。1.4研究方法首先采用文献法,阅读大量文献,包括学术文献、行业报告等,政策文件等,梳理理论体系,分析影响因素,把握行业趋势,关注前沿论点,为研究、实践提供理论依据。其次,运用案例分析方法,选取几家房地产企业,既有行业巨头也有特色企业,研究他们的成功做法,分析失败教训,既有项目开发也有营销,既有服务客户也有成本控制,既有创新创造,在对比分析中,研究出值得借鉴的因素,值得规避的因素,找到提升路径,提升核心竞争力。再者,采用问卷调查法,设计问卷,面向房地产企业,针对管理层,针对员工,针对合作伙伴,针对消费者,收集数据信息,从不同视角,关于核心竞争力现状,关于存在问题,关于改进方向,运用统计软件,分析问卷结果,进行量化处理,准确掌握认知差异,了解需求痛点,区分内部外部。最后是访谈法,通过与房地产行业专业人士的聊天,与企业负责人的深度访谈,对房地产行业进行探讨,对企业战略规划进行探讨,对企业竞争力构建进行探讨,对问题深层次探讨,对解决方法提出建议,对发展方向进行指明,方法科学,确保研究全面。

第2章房地产企业核心竞争力理论基础2.1房地产企业的概念房地产企业是经济组织,它以营利为目的,它进行自主经营独立核算,它涉及多个领域,包括房地产开发,还有经营管理,以及服务等,它融合多种特性,资金密集,技术密集,劳动密集,它的业务涵盖全流程,包括前期策划,土地获取,规划设计,工程建设,市场营销,物业管理等。前期策划环节,了解市场,分析政策,熟悉区情,定位项目,获得用地,招拍挂,配合设计人员需求方案化,建造期间配合施工单位,管理监理方,把控工程质量,掌控工程进度。营销阶段,通过各种手段,宣传、销售房地产、销售租赁物业,物业管理阶段,服务业主、房产保值、房地产企业生产产品,提供住房,参与城市建设、推动城市建设、改善居住条件、带动相关产业、经营活动推动经济、影响社会民生。2.2房地产企业核心竞争力的概念房地产企业有核心竞争力,它体现在市场竞争中,它不同于竞争对手,它难以被模仿或替代,它是独特能力的集合,它也是优势的集合,它对企业发展很关键,它帮助持续发展,它获取超额利润,它保持市场领先地位,它不是单一能力,它涵盖多个维度,包括战略规划,还有资源整合,涉及产品创新,包含品牌建设,以及运营管理,它是综合能力体系。企业有敏锐的市场触觉,前瞻性眼光,政策动向的把控能力,市场趋势把控能力,有自我发展战略,对土地资源的快速获取,对资金的使用,对技术的运用,人员的整合,效率的提升,新产品的发布,产品的适应性,产品的差异性,对居住需求,对投资需求的适应性,品牌打造,市场影响,客户粘度,营销费用,竞争力,高效运营管理,对项目开发流程的把控,建设品质,完善销售,完善后期服务等这些的能力是相互联系的,是相辅相成的,形成核心竞争力,使得企业与其他企业不同,能够脱颖而出。2.3房地产企业核心竞争力的影响因素及构成房地产企业核心优势的构成要素是多方面的,这些要素之间相互促进、相互影响,相互制约,面对激烈的市场竞争,市场是双刃剑,有竞争,有坎坷,找准定位,产品差异化,营销高效化,同质中做出差异化竞争。品牌形象,是一个企业的无形资产,品牌形象关乎核心实力,好的品牌形象提升信誉和实力,可以建立客户忠诚度,提升企业的美誉度,创新贯穿房地产企业的整个过程,建筑技术的不断创新,节能环保技术的应用,绿色低碳楼盘的出现,适应国家政策,适应市场需求,管理理念创新,数字化管理系统引入,流程优化,运作效率提升。创新带来新优势,企业的成长来自资源的整合,良好的土地资源是开发的核心,企业与政府共同拿地,城市更新的先机,强大的融资实力保障项目开发,人才是企业的源头活水,高素质人才涉及方方面面,从规划设计到工程管理,从营销等,专业人才提供专业智力支持,他们的存在保障企业的战略布局,他们推动企业的产品研发,企业发展不断前进。房地产企业核心竞争力主要由内外融合力和基础管理力两种力量构成。内外整合,企业竞争的能力,是资源优化配置,是运行效率,战略资源的争取的能力,它是一个土地资金,企业要敏感地发现时机,准确地去争取,这是发展的前提条件,社会关系的能力,跟政府有社会关系,跟行业有社会关系,跟企业有稳定的关系,这是项目的审批,它是一个资源对接,这是一个业务发展,项目控制能力,这是从计划到施工,科学掌控,注重进度,注重质量,注重成本,保证项目运行,这市场推广的能力,重点品牌,销售,准确的市场定位,创新营销,提升企业的知名度,产品的占有率。基础管理力是企业发展的根基,各项要素共同支撑企业良好运营,战略管理力要求企业立足长远,根据市场需求、企业优势,确立企业发展战略,企业家能力就是领导力,是决策力,是开创力,是战略远见,指引企业把握航向,企业文化就是价值观构建,塑造灵魂,凝聚员工向心力,向企业认同,人力资源管理选贤任能,培养高素质人才,激励高素质人才,财务管理保障资金使用,合理配置,增强免疫力,组织管理力优化企业机构,优化流程,提升组织运营效率,学习力就是创新能力,不断学习新的行业知识、行业技术,不断学习创新,不断学习技术创新,管理创新,增强市场竞争力,内外结合,是基础管理力,是组织管理力,共同构成房地产企业的核心竞争力。​第3章HW房地产企业核心竞争力现状3.1HW房地产企业概况前期发展：1983年王石担任科长,他负责饲料科,该科属于贸易部,贸易部隶属深圳经济特区发展公司,王石完成原始资本积累,1984年展销中心成立,中心名为"深圳现代科教仪器展销中心",1986年中心进行改造,改造为股份化形式,1987年公司多次更名。财务状况：2024年2月：合同销售额100.1万平方米,合同销售金额140.2亿元,累计（前2月）：合同销售额225.5万平方米,合同销售金额334.7亿元,2023年12月：净利润121.6亿元,同比减少46%,不派股利,不送红股,不转增股本。人员数量：现有从业人员10万左右,近两年受大环境影响,整体调整,可能进行了裁员,如机构数据显示2023年TOP50房企裁员率23%,目前从业在岗人员1105人,研究生15人,本科79人,本科及以上学历占比94%,招聘本科最多如职友集数据。组织结构：HW房地产企业采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理,子公司职能部门受子公司总经理领导,同时受总公司职能部门直线管理。总部通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行,来指导、服务子公司。连续多年位列中国房地产企业品牌价值TOP10榜首,以权威稳健的形象赢得市场信赖。布局涵盖中国经济发展最具活力的三大核心区域及中西部地区主流城市,土地储备充足。3.2HW房地产企业核心竞争力现状分析3.2.1内外整合力现状（1）战略资源获取能力HW地企近几年获取资金渠道主要依赖于银行贷款、发债,资金量维持一定规模,但金融管控趋严、贷款成本增加,拓宽融资渠道速度慢,资产证券化等融资方式运用创新少。企业以二线城市为主战场,有一定的土地储备量,但一线及热点三线城市难以获得优质土地,不具有跟顶房企抢地的比较优势,项目区域分布不均,人才吸引,具有一定数量中间层次人才,但缺少高端复合型人才。（2）社会关系能力HW房地产企业与部分供应商长期合作,材料供应有保障,工程施工有保障,与金融机构合作不足,融资条件优惠不够,沟通协调力度不足,与政府部门保持基本联系,土地出让环节有联系,项目审批环节有联系,战略合作伙伴关系未建立,政策支持缺乏优势,与行业协会互动不多,参与度不高,行业交流平台未充分利用,资源获取不足,信息获取不足。（3）项目管控能力HW房地产公司注重质量有质量标准体系,但是施工中存在质量缺陷,个别项目出现质量问题,个别楼盘出现交底渗水,说明管理不力,进度管理不到位,前期规划不合理,施工协调不到位,工期拖延,延误了工期,导致资不回笼,影响信誉,成本控制有计划,但是由于材料价格上涨,变更设计多而增加成本。（4）市场推广能力HW房地产企业的策划在租售策划策略上可以依据项目定位进行策划,缺少创新思想,使用行业常用的营销方法,不能突出自己而采用传统方式开展广告宣传,采用网络平台宣传,而缺少新方式,比如短视频宣传、直播宣传、品牌在本地有一定知名度,但是形象不太鲜明,辐射范围窄,对于外地客群不吸引,离全国性知名品牌还较远。3.2.2基础管理力现状（1）战略管理能力HW房地产公司有3-5年的战略规划,对市场变化不甚灵活,“房住不炒”的政策一直延续至今,房地产行业步入新常态,从增量转向存量,房地产行业公司没有及时调整战略,仍把主要精力用在传统房地产上,做城市更新起步较晚,做租赁住房较晚,经营手段还比较传统,数字化转型的思维落后,绿色发展行动迟缓,缺乏对行业领先者的洞察力,对行业缺乏前瞻性的布局。（2）企业家能力企业管理层有过从业经历,也有决策能力,但缺乏创新精神缺少闯的勇气,不敢开市场的新路,不敢闯新难路,决策慢,在新的业务上慢,在新的业务上慢,在应用技术新创新慢,错失发展机遇点慢,在发展上谋而不深,在行业变革上,没有引领,没有创新活力,企业发展动能被释放。（3）企业文化HW房地产企业本身有文化理念但员工渗透不足,企业文化宣传不够,企业文化落地不多,企业认同感不强,企业愿景转化不足,不能成为共同目标,员工缺乏凝聚力,人性化关怀不足,工作压力释放不够,缓解措施较少,员工满意度不高,员工积极性不足,员工创造力受到影响。（4）人力资源管理HW房地产企业招聘人员人才评价机制不完善,招聘人员与岗位要求不匹配,人员培训内容单一,培训形式单一,培训人员只局限于岗位业务培训,综合素质培训不足,职业发展规划培训较少,薪酬福利激励较少,绩效考核指标不科学,人员流动性大,骨干人才流失严重,不利于企业稳定发展。（5）财务管理HW房地产企业投资分析不够透彻,项目可行性分析不全面,部分决策缺少数据分析,风险评估不够充分,有的项目达不到预期回报,资金周转不畅,资金安排不合理,无效项目占用资金较多,企业资金周转不高,成本控制不佳,预算编制执行不到位,预算随意调整。（6）组织管理能力HW房地产企业组织结构传统,层级较多,信息传递不顺畅,部门之间沟通不畅,协调困难,分工不清晰,相互之间扯皮推诿,工作效率低下,影响项目进度,没有合理的激励机制,奖励单一,只注重物质奖励,没有精神奖励,企业制度的执行力不强,流于形式,不能约束企业员工行为,不能优化企业运行的流程。（7）学习创新能力HW房地产企业内部学习氛围不浓,没有系统地学习培训计划,没有学习知识分享平台,员工主动学习积极性不高,不愿主动更新知识,缺乏创新意识培育,创新精神未充分激发,没有创新鼓励机制,没有创新的氛围,缺乏对员工的新想法,没有新方案,产品创新缓慢,管理创新突破不了,难以适应市场快速变化,难以满足市场的需求。综上所述,HW房地产企业的核心竞争力存在一定的问题。组织管理方面,组织结构层级多、层级信息传递慢、部门之间沟通不畅、互相推诿扯皮；人力资源方面,人才培育不到位、人员培训枯燥简单,市场定位不稳定,对变化的市场应对不及时,布局控制不能及时控制影响企业竞争力,与其他房企有一定差距。3.3HW房地产企业竞争力不足的原因3.3.1学习创新意识不足HW企业长期依赖传统模式,这种模式靠土地红利,也靠规模扩张,部分企业安于惯性路径,路径是拿地、开发、销售,企业对市场变化不敏感,面对新需求反应慢,比如绿色建筑,比如智慧社区,企业缺乏学习动力。不愿探索新技术,也不愿尝试新业态,产品同质化严重,基层员工有创新建议,但难以上达高层,高层学习投入不足,尤其在租赁市场,还有城市更新,企业过度关注销售目标,也只看重利润率,不愿承担试错成本。3.3.2市场定位不准确HW企业不掌握目标客户需求数据,产品定位不精准,产品卖不出去,以传统广告宣传为主,以卖楼为主,互联网营销运用不多,社交媒体营销运用不充分,地产项目资金投入大,资金来源窄,销量回款困难,风险大,容易出现资金链断裂,市场定位不准确,不判断市场趋势,行业走下坡路时还在某些方面扩张,住宅市场定位不准确,刚需市场上的产品性价比不高,比中小房企的房价没有优势,改善型高档住宅市场上客户需求日益多样化,没有准确把握个性化需求,没有做到产品设计精准,提供的服务不是目标客户所需求的,销售被对手抢夺,销售去化速度放缓。3.3.3人才短缺现在房地产行业竞争激烈,专业的房地产开发、营销、管理等人才供不应求,企业吸引和留住人才难度较大。各部门之间沟通协调不顺畅,信息传递不及时,导致工作效率低下,从而影响项目的推进。部分企业对人才培养重视不够,投入不足,甚至还有裁员现象,缺乏系统的培训计划和职业发展规划。同时一些企业招聘时太过注重学历、注重高校级别、工作经验等条件,忽视了人才的潜力、创新能力和团队协作精神等软素质。第4章房地产企业核心竞争力评价4.1房地产企业核心竞争力评价体系构建从内外整合力看,战略资源获取能力评价点4,筹资金额越大越好、费用越高越好,土地储备质量越高越好、区位越好越好、人才高学历高经验占比越多越大,信息搜集及时准确,社会关系能力好3个点,与政府合作紧密度1,与金融机构合作优惠度2,供应商合作满意度,项目管控能力强4个点：质量验收合格率,工期完成按期率,成本预算控制偏差,安全事故发生率,市场推广能力强3点,租售策划创新,渠道推广多元化,品牌美誉度。基础管理力即战略管理力规划是否合理、调整是否及时,企业家力决策是否超前,创新精神是否强烈,企业文化认同如何,凝聚力调查是否充分,人力资源管理招聘是否到位,培训覆盖率是否达标,薪酬竞争力是否保持,员工流失率是否控制,财务管理投资回报率是否良好,资金周转率是否合理,成本控制是否有效,合同谈判是否占优势,组织管理力架构效率是否合理,制度执行度是否达标,激励机制效是否良好,学习创新力学习创新知识频率是多大,创新成果转化率如何。表4-1房地产企业核心竞争力评价体系构成维度构成要素评价指标内外整合力战略资源获取能力资金筹集规模与成本、土地储备质量与区位等社会关系能力与政府合作紧密程度、与金融机构合作优惠度等项目管控能力质量验收合格率、工期按时完成率等市场推广能力租售策划创新性、推广渠道多元化程度等基础管理力战略管理能力战略规划合理性与调整及时性企业家能力战略决策前瞻性、创新精神企业文化员工认同感、凝聚力人力资源管理员工招聘适配率、培训覆盖率等财务管理投资回报率、资金周转率等组织管理能力组织架构效率、制度执行度等学习创新能力新知识学习频率、创新成果转化率4.2层次分析法4.2.1层次分析法的概念层次分析法（AHP）把复杂问题分解成由目标层、准则层、指标层构成的递阶结构,以专家打分来对各层级因素进行两两对比考量,采用量化权重反映其重要意义,在实施HW企业核心竞争力评价的时候,可把“内外整合力”“基础管理力”规划为准则层,经由对比“战略资源获取能力”和“社会关系能力”的重要性大小,找出资源整合环节的关键缺漏,此方法借助一致性检验（CR<0.1）来保证逻辑的自洽性,为企业查找核心竞争力的薄弱环节提供科学佐证。对每个因素比较之前,需要赋值假设：表4-2评价方法赋值假设标度含义1两个因素相比的时候,重要性相同3两个因素相比的时候,一个因素比另一个因素稍微重要5两个因素相比的时候,一个因素比另一个因素明显重要7两个因素相比的时候,一个因素比另一个因素特别重要9两个因素相比的时候,一个因素比另一个因素非常重要2,4,6,8上述两相邻判断的中值多倒数因素i与j比较的判断aij,则因素j与i比较的判断aij以上述的比例标度法为依据,对不同层次的评价指标的重要程度进行判定,此时需要使用定量化表示,进而两两比较的判断矩阵得以确定。首先,需要得到各层次指标的判断矩阵,本文借鉴其他房地产评价竞争力所采用的方法和指标,结合了HW企业核心竞争力现状以及相关从业人员的从业经验,根据HW企业人力资源部所提供的相关数据与资料,把在一个层次的因素和上一层次的一个因素进行两两判断对比,把比值确定下来,然后建立判断矩阵。对其建立准则层指标相对于总目标的判断矩阵I：λmax是最大特征值,一致性指标：,CI=0,表示一致性完全。CI和0越接近,表示一致性比较满意。此外,随着CI的数值的提升,表示不一致性越高。一致性比率：,如果CR的数值不足0.1,表示此时的不一致程度是在能够接纳的范围中的,是严格可控的,此时可以将其归一化特征向量作为一种权向量,就无需再次构建另一个矩阵,对aij进行修整。4.2.2判断矩阵构建及权重计算表4-3主准则层（目标层：房地产企业核心竞争力）判断矩阵（U）内外整合力（U1）基础管理力（U2）权重（W）内外整合力（U1）11/30.25基础管理力（U2）310.75HW企业为传统开发的房企,管理能力对企业核心竞争力的影响大于整合能力(领导层管理意识落后,项目周转速率相对较慢),因此基础管理能力权重占比大。表4-4内外整合力准则层（U1）判断矩阵（U1）战略资源获取（U11）社会关系（U12）项目管控（U13）市场推广（U14）权重（W）战略资源获取（U11）12340.45社会关系（U12）1/21230.28项目管控（U13）1/31/2120.18市场推广（U14）1/41/31/210.09表4-5基础管理力准则层判断矩阵（U2）战略管理（U21）企业家能力（U22）人力资源（U23）财务管理（U24）权重（W）战略管理（U21）11/2320.30企业家能力（U22）21430.40人力资源（U23）1/31/411/20.10财务管理（U24）1/21/3210.20表4-6核心竞争力评价指标体系权重一级指标二级指标三级指标权重（W）内外整合力（0.25）战略资源获取能力资金筹集成本率0.10优质土地储备占比0.12高端人才占比0.08社会关系能力政府合作项目占比0.07金融机构授信额度0.06项目管控能力工程质量合格率0.05成本超支率0.04市场推广能力线上获客转化率0.03品牌复购率0.02基础管理力（0.75）战略管理能力战略调整响应速度0.15企业家能力创新业务布局前瞻性0.18人力资源管理核心岗位流失率0.12人均培训时长0.09财务管理能力投资回报率（ROI）0.10资金周转率0.08组织管理能力跨部门协作效率0.07制度执行偏差率0.06学习创新能力新技术应用率0.05专利/软著数量0.03通过上述的层次分析法可以得出企业核心竞争力评价指标体系的指标权重,其中权重最高的前4个三级指标分别为创新业务布局前瞻性、战略调整回应速度、核心岗位流失率、优质土地储备占比,权重分别为：0.18、0.15、0.12、0.12,这说明HW地产企业核心竞争力弱项为运营基础与资源获取：第一,创新业务布局较为保守,在智慧社区、康养地产等创新领域布局较其他企业慢1-2年,这说明企业对行业的把握力不强。第二,战略调整速度缓慢,在政策改变后,企业战略调整平均时长较头部企业长,如碧桂园平均不足3个月,企业失去了先机。第三,核心骨干人才流失率偏高,企业营销/工程总监平均每年更换率达到35%,高于行业22%的平均水平,这说明企业执行力较弱。第四,优质土地储备占比偏低,一二线核心区域土储占比只有28%,低于行业标杆万科65%的土储占比,项目利润率偏低。以上指标权重凸显了HW企业必须解决好战略决策效率、人员流动性、获取核心资源能力的问题,改变当前企业核心竞争力不足的局面。

第5章HW房地产企业核心竞争力提升对策通过以上各个章节的分析和研究,可以发现,在长期的发展历程中,HW企业在经营管理上已经取得了较好的效果。但是随着市场竞争的不断加剧,目前该HW企业面临很大的挑战和威胁,而HW企业的整体品牌建设能力也呈现出了降低的趋势。为了增强HW企业的整体实力,提高核心竞争力,占据市场的优势地位,就需要构建出核心竞争力提升策略。5.1加快创新业务布局房地产行业正在转型,转型非常深入,单一住宅开发模式不行了,企业发展需要新模式,HW房地产企业要加快创新,要布局新业务,开辟新增长曲线很重要,可以探索多元化业务,长租公寓市场是方向之一,养老地产领域也不错,产业园区也是好选择。长租公寓适合年轻人,专业化运营很关键,能带来稳定现金流,养老地产符合老龄化趋势,健康管理是重点服务,适老化设施要完善,银发经济潜力很大,产业园区要结合地方需求,提供办公研发空间,提供生活空间,促进产城融合。推动“房产+科技”,创新尝试,用大数据,用人工智能,用物联网技术,产品更加智能化,智慧社区,智慧安防监控,智慧物业服务,智慧能源,为业主提供便捷,高价值居住,数字化营销,精准对接客群,优化销售流程,提高转化率。5.2优化企业战略调整市场环境复杂多变,HW房地产企业必须优化战略,调整机制要确保战略快速适应市场,提升核心竞争力需要战略指引,一方面,要建立动态市场监测体系,密切关注宏观经济政策,关注行业发展趋势,关注竞争对手动态,关注消费者需求变化,定期收集市场数据,分析市场数据,及时发现市场机会,及时发现潜在风险,为战略调整提供依据,例如,政策鼓励城市更新时。企业可提前布局旧城改造,也可布局城市综合体等项目,若市场出现新消费热点,如改善型住房需求增长,企业能迅速调整产品结构,加大高品质住宅开发力度,另一方面,要完善战略决策流程,提高决策效率,提高决策科学性,成立跨部门战略决策小组,汇聚市场营销人才,汇聚投资开发人才,汇聚财务人才等,打破部门壁垒,促进信息共享,促进协同合作。5.3完善人才管理体系​人才是公司根本,资源要完善,人才制度要完善,才能增强HW房地产企业的竞争力,首先要建立科学的招聘制度,根据公司的战略诉求制定标准,职位任职标准清晰,招高素质人才,以专业为基础,不能缺乏新创意,传统领域人才不可忽略,房地产开发有人才,工程管理有人才,复合型人才是重点引入,城市规划人才不可忽略,数字化运营人才不可忽略,金融投资人才不可忽略,支持公司多样化发展,招聘渠道重潜质,人才要契合公司文化,校园渠道不忽略,行业猎头不忽略,内部推荐不忽略,招揽天下英才。构建人才培育体系,完善人才成长体系,以不同层次员工为对象,就不同岗位的员工而言,筹备个性化培训课程,其中有专业技能的培训安排,包含管理能力的提升培训,囊括行业前沿知识方面的学习,助力员工增长能力,同时为员工搭建职业发展的空间,开辟晋升道路,完备岗位轮岗的机制。引导员工锻炼成长,引发员工的积极性,引发员工的创造力,除此之外优化薪酬福利体系,制定绩效激励体系,对杰出员工进行奖赏,给予物质激励,给予精神范畴的表扬,加大员工归属感,增强员工对公司的忠诚度,构建高素质的人才团队,打造凝聚力超强的工作团队,给企业赋予发展动力。5.4强化土地资源获取​土地资源是房地产企业发展的基础,强化土地资源获取能力很重要,这是HW企业提升竞争力的保障,首先,要优化土地投资策略,聚焦核心城市,关注潜力区域,在一二线城市,重点关注城市更新地块,关注轨道交通沿线地块,这些区域人口密集,配套完善。市场需求旺盛,项目开发附加值高,抗风险能力强,在三四线城市,精准筛选城市,选择经济发展前景好的,人口流入稳定的,布局刚需住房项目,发展改善型住房项目,同时,加强土地市场研究,分析土地出让节奏,把握政策导向,提高投资决策准确性。其次,创新土地获取方式,拓宽获取渠道,除了招拍挂市场,探索合作开发,尝试并购重组,推进旧城改造,与其他企业合作,建立战略伙伴关系,共同开发大型项目,实现资源共享,达到优势互补,并购优质土地企业。快速获取土地储备,缩短开发周期,参与旧城改造,改善城市面貌,获取潜力土地资源,加强与政府沟通,深化部门合作,参与保障住房建设,推进基建配套项目,争取政策支持,获得土地资源倾斜,奠定发展基础。结论目前,我国房地产开发企业正面临着严峻的市场形势,不但供求失衡、客户需求的日趋复杂多样化需要企业认真面对,而且还要处理外企竞争的难题,可谓是内忧外患。面对当前市场环境的剧变和自身发展的需要,房地产开发企业迫切需要寻找新的发展道路,取得自身的竞争优势。综观我国房地产市场的现实情况,一方面相当一部分企业通过学习实践,已经了解到构建核心竞争力的必要性,都在借鉴成功经验试图寻求自身的核心竞争力的构建方式,已有一部分企业做出了良好的示范效应,比如万科、龙湖、保利等大型企业。但是,另一方面,仔细分析又会发现不少欠缺,这些已经形成的竞争优势从其独特性、稳固性还是对客户的影响力方面尚未达到核心竞争力的高度,也还没有形成明显的体系、突出的品牌效应。所以,企业要真正确立自己的核心竞争力还有很多要努力的地方。通过研究本文认为HW房地产企业的核心资源是房地产企业核心能力的基础,房地产企业的核心能力形成了房地产企业的核心竞争力。本文结合万科集团等中国目前比较成熟的房地产品牌企业的核心竞争力的情况提出了在现阶段如何打造中国房地产企业核心竞争力。由于核心竞争力具有一定的模糊性、隐蔽性、而且核心竞争力理论是一门新兴学科,本身理论也在不断完善和形成之中核心竞争力的打造在房地产行业的不同的发展阶段有不同的特点,同时由于本人经验和个人水平局限在分析中可能存在一些认知上的偏差,希望得到各位专家、教授、的指导。

参考文献[1]曹洋.房地产企业核心竞争力影响因素与构建思路[J].商情,2025(1)