29-构建战略地图：将企业战略绩效转化为行动的可视化工具

企业集团运营体系项目

战略地图与关键举措研讨会

研讨会议程2主题内容主讲人时间绩效管理理念、方法介绍09:00-09:20集团战略地图/集团指标09:20-09:50——营销体系举措介绍09:50-10:05关键议题一：工程订单端到端履行10:05-10:50休息——研发体系举措介绍11:00-11:15关键议题二：工程订单的产品配套性11:15-12:00午休——供应链体系举措介绍14:00-14:15关键议题三：缺货管理14:15-15:00小结15:00-15:10休息——营销体系（内部讨论）关键议题四：市场的突破布局与策略15:20-15:50研讨会议程31绩效管理理念、方法介绍2集团战略地图研讨3集团战略指标研讨会议程41绩效管理理念、方法介绍绩效管理基本理念—绩效管理目的—什么是绩效管理体系—绩效管理的主要角色与职责—绩效管理的关键成功要素战略地图与平衡计分卡2集团战略地图研讨3集团战略指标绩效管理目的：绩效管理是一个过程，它帮助公司全体员工对于应该实现什么目标以及如何实现它们形成共识。绩效管理也是一套方法，有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合5发展目的管理目的战略目的公司：战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率、实现目标员工：通过绩效管理得以不断审视评估、纠偏，帮助员工成长与发展，绩效考核结果对应带给员工精神和物质方面的激励管理者：通过规范化的工作目标设定、绩效辅导、绩效评估与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力，促进被考核者工作方法和绩效提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升什么是绩效管理体系？6绩效管理理念、原则绩效管理体系的基本概念、组成部分绩效管理体系运作遵循的思想战略地图与指标体系绩效管理流程绩效管理报表、工具公司层面和部门层面的战略地图公司层面和部门层面的关键绩效指标（公式定义、权重等）管理流程的主要活动组织责任界定流程执行的时间要求以关键绩效指标为基础的绩效管理报表以绩效管理报表为基础的经营回顾报告绩效管理中的角色和职责总经理是绩效管理体系的原动力和带头人提出年度目标和长期目标制定自己的KPI分解KPI对下属进行考核提供绩效支持进行内部沟通薪酬福利副总、各部门负责人是主角制定年度KPI分解KPI对下属进行考核提供绩效支持进行内部沟通推动绩效管理人力资源是变革的推动者提供资源提供培训起草制度考核与薪酬挂钩制定沟通计划制定个人发展计划财务/IT是数据提供商建议财务方面KPI建议财务方面KPI衡量方法为各部门提供绩效管理数据良好的绩效管理体系必须与战略紧密衔接，并将战略意图传递到组织各层级高效的绩效管理体系具有八大属性：１.与战略目标紧密衔接

绩效管理的目的在于实施公司战略，如果不能明确地与战略相衔接，则那些创造价值的行为就很难发生．2.选取重要的评价指标，而非容易评价的指标

指标的选取要建立在对企业关键成功要素分析的基础之上３.企业各层级深刻理解评价指标的战略意图

各部门需要明确自身在战略中的位置，尤其是他们的业绩对整个战略目标的影响，深刻理解评价指标的战略意图。４.关注影响能力，设计评价指标的核心思想就是找到关键成功要素和推动力对战略目标的实现有最大影响组织的重点影响领域CustomerSatisfactionAccountManagementEffectivenessEaseofcomplainingEaseofusingserviceExperienceofcompetitorservicesSatisfactionwithcollectionissuesSatisfactionwithcontact/infoSatisfactionwithDeliveryissuesSatisfactionwithproducts/services2)2)Measurewhatmatters选取重要的指标4)4)关注影响力C.InsidesphereofinfluenceA.OutsideOrg’sinfluence3)3)Achieveaclearlineofsight,buy各层级深刻理解评价指标的战略意图--inandinvolvement1)1)Lockintostrategyandvalue与战略目标紧密衔接……绩效考核指标须要全面而又突出重点,目标值设置的合理性对各级组织行为有重大影响5.自上而下分解战略目标,并与经营计划相衔接

战略来自于整个企业的目标，但是绩效考核则要与不同层级的经营计划相衔接6.全面评价业绩

适当的平衡指包括财务与非财务指标过程指标与结果指标等方面7.确保采用合适数量的指标

业绩考核指标就是关注重点，指标越少，关注点越突出．调整是即要满足全面观点，又要采用尽可能少的指标８.设置合适的目标值

目标值自身对行为有重大影响，目标值不应过低过高，并且指标之间的关系需要明确

StrategyBusinessknowledge5)Cascadestrategydown5)分解战略目标，并与业务经营计划相衔接--drawbusinessplanning7)7)Ensureanappropriatenumberof

确保采用合适数量的指标measures...8)8)设置合适的目标值tolerances6)6)Presentabalancedviewof全面评价业绩ResultsNonfinancialSubjectiveShareholdersEnablersFinancialObjectiveStakeholders研讨会议程101绩效管理理念、方法介绍绩效管理基本理念—绩效管理目的—什么是绩效管理体系—绩效管理的主要角色与职责—绩效管理的关键成功要素战略地图与平衡计分卡2集团战略地图研讨3集团战略指标战略地图与平衡计分卡有效地将公司战略落实到员工的日常工作，从而实现战略与运营的协同、业务与职能的协同、内部与外部的协同11业务单元战略地图与平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司战略地图与平衡计分卡Bottom-upexecution自下而上的执行Top-downDesign自上而下的规划岗位/个人平衡计分卡横向协同横向协同横向协同222董事会1董事股东与执行层的组织协同业务与职能的协同3客户供应商/联盟与外部的协同4通过战略图描述战略。并在传统以财务为主的基础上，增加了客户、内部运营、学习和成长三个方面，兼顾了企业短期与中长期的发展目标12战略地图运用四个维度的框架描述组织价值创造的战略计分卡将战略转化为具体的目标、经营策略和行动财务描述战略所期望的有形成果，提供价值的有形定义。市场营销产品研发客户管理供应链管理长期股东价值财务客户内部运营学习和成长生产力战略增长战略客户价值定位价格质量时间特征服务关系品牌形象客户价值定位定义了企业的差异化战略，并明晰创造客户价值的条件。满意地客户是持续价值创造的源泉。内部运营描绘了如何执行运营战略，以实现客户与财务价值.学习和成长描述了成功执行战略所需的无形资产，为战略的实现提供驱动力。人力资本组织资本信息资本……战略…通过计分卡指导并衡量战略执行，使员工绩效与公司战略保持一致13企业战略经过细化和层层分解，最终落实到各级组织和每个员工的绩效管理和评估中绩效考核提升各类体系之间的整合度，使人力资源与公司战略保持一致战略目标战略地图平衡计分卡关键绩效指标资格资历素质测评平衡计分卡关键绩效指标人事薪酬信息集团总部组织目标组织职责行动计划平衡计分卡关键绩效指标各级组织架构发展通道岗位职责素质模型岗位序列薪酬等级职位职务体系业绩考核员工教育培训战略

绩效组织

绩效个人

绩效个人绩效

达成组织绩效

达成战略绩效

达成研讨会议程141绩效管理理念、方法介绍2集团战略地图研讨3集团战略指标集团战略地图15战略与财务实现增长

学习与成长长期公司价值客户层面稳定发展风险控制销售成本售后新业务互联网销售驱动增长分销/大客户内部运营质量信息资本组织资本价格服务客户价值主张企业文化价值观基础体系建设系统采购成本制造成本管理成本产品组合数据库网络成本控制战略性投资提高资产运营效率业务人才与管理人才的选拔与培养储运成本质量研发市场销售供应链客户服务财务管理HR品牌人力资本人员优化配置人力资源体系核心关注点16战略与财务实现增长

学习与成长长期公司价值客户层面稳定发展风险控制销售成本售后新业务互联网销售驱动增长分销/专卖店内部运营质量信息资本组织资本价格服务客户价值主张企业文化价值观基础体系建设系统采购成本制造成本管理成本产品组合数据库网络成本控制战略性投资/并购提高资产运营效率业务人才与管理人才的选拔与培养储运成本质量管理研发市场销售供应链客户服务财务管理HR品牌人力资本人员优化配置人力资源体系关键举措17HR建立绩效管理流程内部运营学习与成长基础体系建设组织资本企业文化价值观业务人才与管理人才的选拔与培养人力资本人员优化配置完成职位说明书与岗位评估建立职业发展通道建立绩效管理体系建立薪酬激励体系建立绩效文化重新组建招聘团队，提升面试能力拓宽招聘渠道依托内部资源，打造集团内部培训师团队根据集团发展的要求，邀请外部讲师给公司授课定期开展读好书活动启动人才梯队建设工程营销体系核心关注点1818战略与财务实现增长

长期公司价值客户层面稳定发展风险控制销售成本售后新业务互联网销售驱动增长分销/大客户内部运营质量价格服务客户价值主张采购成本制造成本管理成本产品组合成本控制战略性投资/并购提高资产运营效率储运成本质量研发市场销售供应链客户服务财务管理HR品牌学习与成长信息资本组织资本企业文化价值观基础体系建设系统数据库网络业务人才与管理人才的选拔与培养人力资本人员优化配置营销体系关键举措-119销售驱动增长分销/大客户海外业务4000万美金海外业务独家代理增加30%：马来西亚、泰国、越南、菲律宾海外业务新客户开发，2800万海外销量目标实现新产品（F7和F8）100万美元销售额完成代理客户倍增计划（如何填补分销、家装、工程三大渠道的空白，增代还是换代？）完成经销客户倍增计划（现有多少？计划增开多少？）反渗透工作（抢伟星的代理商）开发家装渠道（专职团队或另开新的专项代理，需明确哪些市场，目标多少）开发工程渠道（工程代理新增？目标多少？）把水工直接纳入管理、培训，水工可以直接代表打压试水，并且获得认证（专业资格）、福利（定期发放免费服装、工具、施工质量保险等）、补贴（按量累计）等战略与财务分销海外实现增长

加强家装新客户开发目标销量9000万商机发掘220个，签订44单，重要客户目标13个家装完成销售目标1.12亿尽可能发掘足够数量、有代表性的商机燃气与配管营销体系关键举措-220销售驱动增长分销/大客户终端门头升级、品牌上机场高铁VI/SI新形象设计安全卫士网络造势（微博、自媒体等）战略与财务实现增长

工程业务的市场洞察与产品规划产品管理（完善建筑给排水产品品质、开发PPR工程管件管材、开发装饰渠道、工程业务地暖品项、管道五金阀门产品梳理）PVC排水管全国上市推广目标3亿（拓展区域9000万、空白区域3000万、规模区域1.8亿）装饰公司10场专题推广会经销渠道终端展示32家样板店促销活动（代理会、II型管件、旺季促销、新品促销5款）形成对燃气和配管市场的洞察，促进公司在燃气和配管领域产品的完善重点区域配备专职工程销售工程总体完善价格体系标准（包含代理商对分销商开单价、返利政策、最低零售限价）价格房地产完成销售目标企业级新客户开发1个品牌客户层面市场营销体系关键举措-321研发内部运营海外关键新产品开发：针对亚太和欧洲加强对市场的洞察，及时把握商机，进行商机管理客户分类，对公司级战略类客户的定义家装业务的公司级与地方的关系与流程梳理客户关系管理体系的搭建销售管理完善投诉处理过程中的各个环节的授权，提高投诉处理的效率跟踪重大客诉后续落实改进情况做好房地产家装等工程订单的配套服务工作加强订单处理的满意度管理，从多维度予以考核，如参考运输评分方式对客户助理每次的开单让代理予以评分进一部提升管道与卫浴产品的服务质量，对投诉、退换货限时处理完毕客户服务营销体系核心管理议题-1工程订单模式尚未建设完备，需明确售前售后的业务协同方式223.14房地产部下订单3.19签订战略合作协议4.15原材料采购到货4.18工厂出货4.25货到工地4.3原材料采购到货4.5客户收货3.20代理商库存先供货发生问题内部第1次协调沟通后内部第2次协调沟通后3.29客户要求时间3.29客户要求时间瓶颈1瓶颈2天津万科工程项目实例工程项目订单目前销售先行，但其他配套模式尚未建立，每一张订单都需要人工协调和跟进，缺乏有效协同销售前端：需要财务给出不同毛利水平的产品清单建议订单后端：对下单后，如何对工程订单的优先排序和生产？缺乏完整的针对工程的条款差异性情况下，对账、结算等方面的有效支持端到端的订单跟踪项目制或专门人员的订单全周期的跟进工程订单模式的缺失产品组合报价就需要对产品所在的毛利区间有一定了解，需要在报价阶段及时更新不同毛利区间内的产品清单23产品大类二级分类毛利区间具体产品列表PPRPPR管材40%以上产品A产品B……30%-40%产品C产品D……30%以下产品E产品F……PPR管件…………PVCPVC管件…………PVC管材…………产品A数量产品B数量产品F数量产品组合高毛利产品低毛利产品+工程订单的供应链履行24合同谈判合同签订产品生产订单确认研发产品技术可行性计划中心交付的可承诺范围？财务商务政策订单评审计划中心确定的可交付时间工程订单如何设定优先级？可考虑的维度有哪些：订单金额？客户类型？订单满足复杂程度？其他？对于覆盖的商机，对售前和售后都应调配内外部资源，以跨职能团队合同协力，实现商机从发掘到交付的全程管理25客户采购决策过程将伴随产品研发过程采购计划采购分类策略采购寻源供应商选择供应商管理合同执行与管理概念计划开发验证测试定型产品发布生命周期代理商商机发现人合格商机合格商机发掘商机确认商机报价与合同订单管理客户管理关系客户分类高管商务部、客服部及相关部门客服采购研发生产计划工程大客户销售市场项目制售前团队商务合同工程大客户销售工程大客户销售商机管理代理商提供订单、物流配送、工程垫款等服务财务……财务客服…技术支持工程大客户客服储运计划订单评审点（现有）订单评审点（未来）房地产一线仍需求旺盛，二三线则分化明显，如何制定差异化的突破策略？26城市2015年2014年成交套数成交面积成交面积成交套数成交面积(套)(万㎡)同比涨跌(套)(万㎡)一线城市4854885162.8134%3742883855.9二线代表城市161465617183.917%142081114739.8三线代表城市4550995066.0722%3779824142.98启示一线城市由于市场需求旺盛，全年整体成交仍上升；二三线城市则分化明显，其中政策利好的热点二三线城市交易旺盛，而另一部分则需求前期透支，人口吸附能力较弱的二三线城市则房价有所下降未来应更有业务重点，差异化区域策略一线二线三线营销体系核心管理议题-227202x年分销业务的核心业务发展策略是什么？针对一二三线市场的市场潜力和对业务能力的评估，哪些是我们的核心市场？是否有差异化的营销策略？重点城市有哪些？需要配备怎样的资源？研讨会议程281绩效管理理念、方法介绍2集团战略地图研讨3集团战略指标29集团战略指标目标值序号指标类型指标名称指标定义计算公式归属202x年目标值完成情况1经营指标销售净收入达成率集团当期销售收入达成。含管道、卫浴、国外市场销售收入的合计。不含折扣、返利部分，以回款额作为统计依据。达成率=实际集团销售收入/集团目标销售收入*100%古总1.管道31.1亿

2.卫浴3.7亿

3.国外4000万美元已确定2经营指标销售毛利额达成率集团当期销售毛利额达成。含管道、卫浴、国外市场销售毛利额的合计。以回款额作为统计依据。达成率=实际销售毛利额/目标销售毛利额*100%古总1.管道

2.卫浴

3.海外5800万人民币已确定,各相关责任人清楚毛利额3经营指标新产品开发及时完成率1.新产品开发含全新产品开发和原有产品技术升级、外观更改等内容;

2.设计开发单位要求根据集团的要求年初制定新产品开发计划，作为考核目标。新产品开发完成率=当期实际新产品开发完成数/当期集团规划新产品开发完成数*100%李总暂未制订年度新品开发计划以新产品销售额形式分摊至五金设计部和卫浴设计部，集团年度研发计划未确定4经营指标单位采购成本指公司完成单位（1元）生产产出所需要的采购成本的费用，含原材料采购成本费用。单位采购成本=总采购成本/总产值*100%

达成率=目标单位采购成本/实际单位采购成本*100%谢明栋、陈伟灿单位采购成本各部门目标已初步制订，总单位采购成本下降目标未确定已将采购成本按采购种类分解至各部门，总体单位采购成本下降率未确定5经营指标单位制造可变成本

（含直接人工）生产1元产值产品所需要的制造环节的成本合计，含直接人工成本、变动制造成本