56-华为战略执行力建设：从战略规划到行动落实的全流程管理与优化实践

战略执行力将组织战略转化为经营成果的管理实践年终汇报.年度总结.年中总结目录简介BookIntroduction01思维导图MindMap02内容解析ContentAnalysis03CONTENTS简介Introduction三分战略，七分执行。无论组织决策有多好、思路如何清晰，如果不能付诸实践，不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。战略的正确性最终要靠企业强大的执行力来加以体现。本书从战略与执行、共启愿景、组织与权责、从战略到计划、流程化运作、协同作战、督导与改进、绩效牵引奋斗、激活人才这九个方面系统阐述了塑造组织战略执行力的内在奥秘与方法。本书可作为企业中高层管理人员的参考用书，帮助管理人员打造企业、部门和个人的超强战略执行力。内容简介简介战略执行力第1章战略与执行1.1战略的内涵与作用1.2战略落地的困境1.3从战略规划到战略解码1.4构建组织执行力第2章共启愿景2.1共同的愿景和使命2.2领导力是根本2.3价值观是基础2.4价值观与行为准则2.5用文化保障执行力第3章组织与权责3.1面向客户随时调整阵形3.2简化不必要的管理层级3.3按流程来确定责权利3.4提高组织的敏捷性3.5构建战略管理支撑系统第4章从战略到计划4.1战略解码的方法与工具4.2设计组织KPI的集合4.3将战略解码到各个部门4.4组织绩效分解到个人4.5重点工作项目化管理4.6工作任务的计划实施第5章流程化运作5.1聚焦业务规划流程体系5.2实现端到端的流程贯通5.3规范化的流程管理5.4强化流程执行力5.5流程检查与不断优化第6章协同作战6.1连接个人与团队的成功6.2将责任层层分解到位6.3建立高效协同机制6.4实现有效沟通与协调6.5注重团队成员的共同成长6.6营造良好的团队氛围第7章督导与改进7.1识别任务关键控制点7.2动态监督战略执行过程7.3完善汇报与反馈机制7.4战略评估与优化改进第8章绩效牵引奋斗8.1围绕客户开展价值创造活动8.2评价以责任结果为导向8.3绩效过程沟通与辅导8.4价值分配上要拉开差距8.5精神激励与物质激励并重第9章激活人才9.1人力资本助推战略实现9.2贯彻人才选拔制9.3明确人才任用理念9.4围绕业务培养人才能力9.5建立人才流动的保障机制第1章战略与执行战略的认知误区战略是企业经营之魂。企业要根据自身实际情况制定适应未来发展的战略，更重要的是要确保战略落地和执行。因此，企业在制定明确的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行动并确保其实现。战略是实现企业目标的工具，它可以用来指导一个组织如何向前迈进。因此，战略并非简单的业绩目标，而是包括一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。战略等于目标真正的战略应以竞争性定位为核心，对企业经营活动进行取舍，以获得独特的优势。战略应该解决的是如何更好地配置资源以帮助企业实现竞争目标的问题。战略的着眼点在外部，而运营效益的着眼点在内部。战略等于运营效益我们要知道，战略应该有一个核心理念，而关键任务只是这个核心理念的实现策略。战略等于关键任务Workoverview不同管理学家对“战略”一词的定义企业战略最重要的是目标的决策、相应的路线和资源配置美国著名管理学家钱德勒提出企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质，进而通过区分目前的产品和市场与未来的产品和市场来把握企业的方向，恰当地指导企业的内部管理。美国著名战略学家安索夫指出哈佛商学院教授安德鲁斯认为战略是通过一种模式把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来的做法美国哈佛商学院教授迈克尔·波特对战略的定义是“以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配”。哈佛商学院迈克尔·波特提出战略管理专家理查德·鲁梅尔特指出，好战略应该有一个基本的逻辑结构，包括三个要素：01调查分析调查分析是战略的先导，是各种后续行动赖以开展的前提02指导方针指导方针就像路标一样指明前进的方向，但没有给出具体的路线。03连贯性活动连贯性活动是为了落实指导方针而采取的资源配置及行动。字节跳动的发展历程字节跳动成立于2012年，如今全球员工已经突破5万人，并入选“2019福布斯中国最具创新力企业榜”。它的发展历程可以分为三个阶段，每个阶段都有特定的战略。·把握AI推荐算法红利·渠道预装收割流量咨询阶段·差异化定位打通细分市场·抖音“去快手化”+强运营短视频阶段·技术出海，提供统一的产品体验·内容本土化深度运营全球化阶段战略落地的困境常见的三大困境战略定位不准确战略分解不到位缺乏有效的执行战略十分重要，几乎所有企业家都承认这一点，但是很多企业在战略落地中总会遇到各种各样的问题。为什么有些企业家陷入战略定位不准确的困境中呢？原因可能包括以下几种：回避取舍企业一定要有所为，有所不为。但是很多企业家认为做取舍是一种软弱的表现，觉得只要努力就可以做好所有的事情。因此，对于企业该做什么，不该做什么，没有清晰的定位。盲目追求创新当下社会都在强调创新，一些领导者盲目跟风，不断地改变战略方向，却没有考虑清楚企业的实际情况是什么，造成企业战略缺失。聚焦短期增长当企业陷入暂时的经营困境时，更容易被短期利益所吸引，从而忽视长远的发展，导致战略定位模糊不清，难以指导企业的发展。战略落地的困境-战略分解不到位的三种类型32未将战略目标转化为年度经营目标在制定年度经营目标时，需要明确和承接战略规划的执行要求，确保年度目标不偏离战略目标。1未围绕经营目标制订计划和预算经营目标必须向下分解，并且保持目标分解的纵向一致性和横向协调性。计划和预算与绩效考核脱节将经营目标落实到个人绩效考核中，通过绩效目标的完成，层层支撑企业战略目标的实现。战略规划、经营目标、计划预算、绩效考核四者之间的关系战略规划经营目标计划预算绩效考核成果支撑输入输入落地手段调整依据实现保障输入战略落地的困境-缺乏有效的执行系统领导力市场洞察业务设计战略意图创新焦点氛围与文化正式组织关键任务人才管理战略制定战略执行价值观市场结果差距·业绩·机会任正非认为企业失败并不完全是战略的问题，还有执行力的问题。而要确保强大的执行力，关键就在于组织、人才和文化。业务领先模型（BLM）指出，组织、人才和文化是战略执行的重要保障人才是战略执行的人力资源保障在影响企业运营和发展的所有因素中，人才可以说是最重要的因素。一个优秀的企业必然离不开才华横溢的精英人才，人才就是企业核心竞争力。吸引并留住人才，培养并优化人才，让各类人才在各自的岗位上发挥才能，这样的团队才能够创造出一流的工作效果和执行力。文化是打造团队执行力的源头积极的文化对打造团队执行力具有重大价值。它使人们能够借助组织自己的表达方法进行迅速的交流，它也使人们能够“正确行事”，另外，它还降低了人们的“重复劳动”。组织是战略落地与执行的保障这里的组织并不是指狭义的组织架构，而是指广义的组织系统。一个完整的组织系统包括组织架构、业务流程、运营管控、制度体系等。战略的本质不是企业做了多完美的计划，而是计划落实到了什么样的层级，谁来干，考核指标是什么。回答了这三个问题才是真正的战略落地。从战略规划到战略解码-做好市场洞察，把握机会点马云强调：“战略的第一要素是明白谁是你的客户，第二要素是明确你能为他们创造什么价值，第三要素是明白如何传递价值。”也就是说，企业进行战略规划需要完成市场洞察、竞争优势塑造和业务设计等工作。没有前瞻性的市场洞察，企业就没有真正的战略。只有做好市场洞察，才能在起点就保证战略成功的可能性。“五看”模型是企业进行市场洞察常用的模型之一。所谓“五看”是指看行业趋势、看市场和客户、看竞争、看自己和看机会。市场洞察主要思考点看“行业”•宏观环境、技术与服务、人口统计数据、法律与政治变化与危机？•你所处市场规模和未来增长预期如何？产业链上下游变化与危机？看“客户”•你服务于哪些客户？它们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？•为什么客户选择你的产品与服务？看“竞争”•竞争市场上发生了或者正在发生什么变化？竞争对手有哪几类？谁是主要竞争对手？•他们的经营状况如何？未来竞争的主要策略是什么？看“自己”•我们的优势是什么？我们的劣势是什么？•我们还有哪些隐藏的、未被利用的资源？看“机会”•未来在客户领域我们有哪些新的投资机会？•现有与未来投资机会的业务属性是什么？SPAN图（市场吸引力/公司竞争地位）将业务分为明星、金牛、问题、瘦狗四类由远及近五看-看市场和客户看市场和客户就是以客户为中心，分析客户当前的需求与变化，发现战略机会点。看市场和客户主要从客户行为和客户系统经济学两个方面来分析：包括对客户采购行为、客户交易行为和客户购买倾向的变化进行分析。通过对客户行为进行分析，可以让企业决定选择哪个市场作为产品与服务的切入点分析客户行为客户和需求是在不断变化的。从客户系统经济学角度看未来影响企业的五个主要的问题是什么。对于2B行业，要看大客户、价值客户，看客户未来的发展和需求；对于2C行业，要看客户喜好的变化。基于客户系统经济学去看客户和需求客户客户1客户2客户3···客户需求消费量**消费量**消费量**A企业竞争对手1竞争对手2···总计100%100%100%100%应对策略考虑因素五看-看竞争筛选出那些在经营地域和经营范围上有较大冲突的企业。如果没有冲突或者只有轻微冲突，则可以忽略掉。着重分析对手在研发、技术标准、产品质量等方面的实力，同样保留中、高威胁程度的对手侧重于分析对手的组织结构、执行力、企业文化等方面的发展状况。分析其组织结构是为了洞察对方的发展力度和动态，分析其执行力是为了掌握对方的工作态度和竞争能力，分析其企业文化是为了了解其竞争心理。第一阶段第二阶段对已筛选出的企业，根据它们主要产品的威胁进行二次筛选，保留那些中、高威胁程度的对手第三阶段第四阶段着重分析对手的财务状况。通过财务状况可以了解到该企业的资金实力，能为竞争提供多大的动力。第五阶段分析企业的供应链。供应链是许多企业都至关重要的一个部分，关系到企业的生死。每个企业的技术、服务、规模都是不同的，差距也比较大，但在这方面，每个企业都有自己独特的发展道路。第六阶段第七阶段着重比较企业的管理理念，往往先进的管理理念能够创造更多的价值，在竞争中也会处于优势地位。在辨别和分析潜在的竞争对手时，可以分七个阶段来进行0102企业的经营状况分析主要是分析企业产品与服务的销售计划完成率、销售增长率、利润率、市场占有率、市场覆盖率等。企业核心竞争力分析与竞争对手相比，企业在哪些环节有很强的竞争优势（如研发、生产、销售、品牌等）？在这些竞争优势中，哪些是确保企业业务领先的关键？五看-看自己五看-看机会共识包括两个层面：一是核心经营团队的共识；二是高层管理团队和中层管理团队的共识。华为通过不同层次的战略务虚研讨会，让各层面达成共识。第一，达成共识战略控制点可能是品牌、专利组合、客户关系等。华为终端的战略控制点就是技术与品牌。第三，持续构建战略控制点战略要落地，一定要有一个很好的管理体系来支撑。例如，做产品的要转变为做解决方案，组织业务流程可能会发生很大的变化，这就需要有好的管理体系来支撑。第二，构建强大的管理体系华为是如何准确抓住大大小小的战略机会点的呢？建立即将涌现增长动力的业务创造有生命力的未来业务守卫和拓展核心业务第二层面的业务是已经经历了经营概念和经营模式探索的业务，基本确立了盈利模式，具有高成长性，并且已经产生了收入或利润，在不久的将来会像第一层面的业务一样带来稳定的盈利。第三层面的业务是处于探索阶段的未来业务，它们应当不仅是企业领导人的想法，还应该是可以实质性运作或投资的小型项目，这些项目在将来有可能发展成第二层面业务，甚至成为第一层面业务。第一层面的业务是企业当前的核心业务，这一业务为企业带来大部分的营业收入、利润和现金流。因此，对于核心业务，企业关注的是利润、投入资本回报率（ROIC）、生产效率等指标。管理业务组合，塑造竞争优势麦肯锡公司通过对全球不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究后，提出了企业业务构成的三个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务。麦肯锡公司强调：企业要保持高速增长，就必须协调好这三个层面的业务关系。价值主张就是与竞争对手相比，企业能够为目标客户提供什么独特的价值。简言之，价值主张就是客户发自内心想要的东西。客户选择01价值主张02客户选择即定位目标客户。企业设计的产品是为了满足哪类客户需求的？这类客户在所处行业的位置是怎么样的？客户市场很大，企业不可能满足每个客户的需求。因此，企业需要确定选择客户的标准和优先级，以及在该细分市场中，客户的特定需求是什么，在此基础上有针对性地去做产品设计和定位。战略规划的落脚点是业务设计战略制定的落脚点是业务设计，即企业实现战略目标的方式。业务设计包含六个战略要素：客户选择、价值主张、价值获取、业务范围、战略控制与风险管理。客户价值主张分类客户价值主张内容客户类战略目标设定客户价值主张产品属性形象关系1.产品性能2.产品质量3.其他增值属性1.品牌知晓2.品牌美誉1.客情关系2.售后服务3.订单交付新产品上市评价产品调查评价客户满意度（产品）品牌知晓度品牌美誉度客户满意度（服务）客诉次数客诉关闭率订单交期订单满足率3.价值获取5.战略控制4.业务范围6.风险管理价值获取是指企业如何通过满足客户需求来获取价值，即企业的盈利模式是什么，是靠销售传统的产品，还是靠“产品+服务”，或是靠知识产权。业务设计的第四个部分就是选择业务范围。对企业而言，在产业链上做什么与不做什么是非常关键的。哪些业务是可以自己做的，哪些必须通过合作来完成，这些都需要做出清晰的选择。战略控制就是面向未来找到整个产业链和产业链发展演变趋势中那些最为关键的价值点，即竞争壁垒。企业必须建立起自己的竞争堡垒和“护城河”，避免竞争对手对企业的冲击，保护自己的地盘不会被竞争对手侵蚀掉。战略规划就是面向未来进行提前布局，因此它存在很大的不确定性，企业需要进行风险研究，梳理可能的风险点，评估这些风险因素的影响程度，提前制定好应对策略。战略规划的落脚点是业务设计在完成上述六个步骤后，可以输出一张业务设计表业务设计六要素当前的业务设计期望的业务设计备注（可能遇到的挑战）客户选择（企业的目标客户是谁）价值主张（独特的价值是什么）价值获取（盈利模式是什么）业务范围（经营活动的角色与范围）战略控制（让竞争对手难以攻克的竞争堡垒是什么）风险管理（存在哪些潜在风险，如何管理）将战略解码成行动与责任华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域，创新出华为战略解码工具——BEM（业务执行力模型）战略导出CSF&KPI战略方向的运营定义战略KPI关键成功要素（战略举措）CSF构成要素组织KPI重点工作运营年度重点工作及目标管理者PBC战略解码并执行闭环华为各级组织将公司战略依次分层解读第一步：华为的战略解码团队（包括人力资源部门、战略规划团队以及各个业务部门相关的人员）会由总的战略导出达成该战略所需的关键成功要素（CSF）和战略衡量指标，并选择战略衡量指标落入KPI，从而牵引KPI对齐战略。其中，关键成功要素是指，为达成公司愿景和战略目标，需要组织重点管理以确保竞争优势的差别化核心要素。一般来说，关键成功要素是指一些特性、准则或能力，如果能够适当且持续地维持和管理，就能对公司在特定产业中竞争成功产生显著影响。第二步：对齐关键成功要素，导出年度业务关键措施和目标（CTQ-Y），并进一步分解形成CTQ-Y树。第三步：基于CTQ-Y树，按照工作相关性原则识别、组合，从而形成各部门的年度重点工作。第四步：对重点工作所包含的关键措施，识别并导出重点工作子项目。第五步：将重点工作责任到人，并且纳入绩效考核体系，形成个人绩效承诺（PBC）。战略执行力的框架模型愿景引领领导力

价值观

文化与氛围计划管理设计组织KPI战略逐层解码项目任务计划效果保障权责体系

流程管理

人才团队协同绩效约束督导改进过程管理计划管理从战略到计划确保战略执行的方向统一。战略制定后，需要经过分解、逐层解码，让每个员工理解，并且去执行。过程管理仅依靠员工个人的突出能力难以实现组织的成功，只有团队成员协同作战，互相补台，拧成一股绳，才能确保组织战略得到有效执行愿景引领愿景和使命保障战略执行的目标正确。只有员工理解并认同企业愿景，才能齐心协力，共同为愿景而奋斗，而在这个过程中，领导力、价值观、文化与氛围发挥着重要的作用。提升战略执行力是一项系统工程，它不仅受个人行为的影响，还与企业管理的各个方面有关系。效果保障构建敏捷组织和权责体系，保障企业对市场和客户需求快速响应，提升战略执行力德鲁克在《组织生存力》一书中，提出了一个简单却又深刻的问题：我们的使命是什么？它所拷问的是一个组织存在的理由——为了什么而存在，而不是将以怎样的方式存在。使命能激发人们的热情，组织也将因其担负的使命而被人们所记住。使命企业愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。企业在描述愿景时，需要回答清楚三个问题：①企业的经营领域是什么，即哪些业务属于企业的业务范围，哪些不是？②企业在行业中处于什么地位？③企业与利益相关者（外部客户、合作伙伴、内部员工、股东等）的关系如何？愿景企业制定经营目标的方法第2章

共启愿景共同的愿景和使命一是营收增长率法，下一年度营收目标=上年度营收目标×（1+营收增长率），其中营收增长率取企业近三年的平均销售增长率；二是自下而上的目标制定法，各部门（分子公司）根据历史经营目标实现数据，预测下一年度经营目标数值，再采用逐级汇总的方式推算出企业总体经营目标。一般来说，我们通常会采用上述两种方式相结合的方式来核算企业经营目标。企业自上而下采用营收增长率法，确定企业经营目标，各部门（分子公司）根据历史情况完成经营目标预测与分析，再结合对市场政策环境、企业战略侧重、资源投入、组织变化、产品投入等的要素分析，各部门（分子公司）进行目标比拼，重新梳理并制定企业最终的经营目标，然后下达给各部门（分子公司）。关注整体目标与个体目标的关联性德鲁克指出，管理者应关注整体目标与个体目标的关联性，应将企业的目的和任务转化为企业总目标，再细化分解为方向一致的分目标，并以此来指导每个人的工作。可以借助下面这些问题考虑整体目标与个体目标的关联性：你处于整体目标的哪一个环节？该环节的目标是什么？你所处的环节是如何为企业创造价值的？01020304你个人在这个过程中起到什么作用？0506070809你的同事又起到什么作用？你的上游环节和下游环节分别从事什么业务企业依照什么样的标准来评估你所在环节的业绩情况你如何知道自己的工作是否得以顺利完成你正采取什么措施来改善你所在环节的业绩情况领导力特质内在驱动力有较高的成就愿望，进取心强，对自己所从事的工作坚持不懈，并且有较大的主动性。领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任诚实与正直通过真诚无欺和言行一致与下属建立互相信赖的关系自信表现出高度的自信以让下属相信自己的目标和决策的正确性智慧具备足够的智慧来收集、整理和理解大量信息，并且能够确立目标、解决问题和做出正确决策工作相关性对有关企业、行业等方面的知识十分熟悉，这些知识能够帮助他们做出正确的决策。领导力是根本领导力特质理论价值观是基础战略制度共同价值观技能风格结构人员麦肯锡7S模型指出，企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（SharedValue），其中价值观是影响企业成功的关键因素企业核心价值观是企业愿景、使命据以建立以及指导企业形成共同行为模式的精神元素，是企业得以安身立命的根本，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。它的形成来源于两个方面：企业家的个人信念、组织成员的共同经验。组织成员的共同经验能够促使组织形成共同的精神理念。例如，组织成员通过团队合作、相互帮助从而顺利完成项目工作，长此以往，组织内就会形成“团队合作”的价值取向。组织成员的共同经验在企业初创阶段，企业的一切价值判断、选择都取决于企业创始人，他的价值取向会直接转化为企业的价值取向。因此，企业创始人对价值观的形成有非常重要的作用。企业家的个人信念以客户为中心是华为核心价值观之一，华为人的很多行为准则都体现了这一要求，其中首问负责制就是典型。首问负责制是指任何客户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。将价值观解读为具体的行为标准在将价值观行为化的实践中，我们可以借鉴华为的做法，基于企业核心价值观，在行为层面审视企业有没有明确的提倡和反对的行为，画定行为高压线，让员工明白企业提倡什么，反对什么。将价值观纳入绩效考核体系阿里巴巴并不单单把价值观当作一个口号，而是作为所有员工的行为准则。围绕着这一准则，阿里巴巴还会对员工进行考核，员工每年的年终奖、晋升都与价值观考核结果挂钩，实现价值观考核“虚事实做”。画定行为红线，明确游戏规则价值观与行为准则企业的价值观要外化为员工的行为规范，将规章制度最终落实到行动上，让员工做到知行合一。实现组织目标所需的各项业务工作及比例和关系。如企业围绕研发、生产、营销、售后等职能进行分工。职能结构管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。如企业自上而下可分为董事长、总经理、副总经理、部长、主管、员工等层级。层次结构各管理部门的构成（横向结构）。主要从组织总体形态，各部门一、二级结构进行分析。部门结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。如企业高层管理者与中低层管理者之间的责权分配等。职权结构第3章

组织与权责面向客户随时调整阵形组织结构的四个维度组织结构要匹配企业战略组织结构是助力企业实现战略目标的手段，因此组织结构必须与企业战略相匹配。变革案例：通过调研发现，某公司在组织权责体系方面存在的问题包括：一是组织设计方面，组织架构缺少对业务开展的支撑；二是部门职能方面，部分部门职能定位不明确；三是部门协同方面，部门间的协同机制不畅；四是岗位职责方面，岗位设置缺乏合理性。因此，组织权责体系变革需要做好两个方面的工作：一是从组织架构上拉通各个业务部门；二是明确界定各部门、各岗位的权责。在设计组织权责体系的解决方案时，遵循了“梳理业务地图—优化组织架构—划分组织权责”的设计思路技术方法传统的组织设计方法传统的组织设计方法实施思路梳理业务地图优化组织架构明确公司业务的发展方向，确定组织体系的构建目标与高层充分沟通，明确组织架构优化方向，确定新的组织架构划分组织权责明确部门功能和权责，完善岗位配置，划分岗位职责实现目标组织职责清晰

部门间实现无缝链接

内部沟通成本降低简化不必要的管理层级-组织层级设计的影响因素组织层级是指组织内从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的管理层次，即组织内按照隶属关系划分的等级的数量。管理幅度管理幅度是指一个管理者能够直接管理的人数。当组织规模一定时，组织层级和管理幅度之间存在着反比例的关系。管理幅度越大，组织层级越少；管理幅度越小，组织层级越多。组织规模一般情况下，1000人左右的企业，大概有4个层级就可以了，而对于10000人左右的企业，则可能就会有7～8级。集权程度企业集权程度受领导者风格的影响，越是事无巨细的领导者，就越喜欢集权，与之对应的管理幅度就会相对宽泛，组织层级也会较少。反之，组织层级就会偏多。简化不必要的管理层级减少管理层次增加管理跨度压缩决策点提升组织运行效率过多的管理层级对企业而言有百害而无一利。撤销管理层次并扩大管理宽度，企业领导者才可实事求是地做出促进企业发展的正确决策，员工也能更快、更好地执行决策。“更简单、更及时、更准确”包含了几个方面的意思：第一，变革的目的是简化决策流程，而不是越来越复杂。组织在发展过程中，难免会对某些方面的管控越来越多，这是不利于公司长远发展的。因此，要压缩决策点，使业务工作开展变得更简单。第二，通过变革提升一线作战平台的能力，从而提高决策的效率，为组织效益增长做出贡献。第三，要优化决策过程，下放管理权力，让一线员工准确地呼唤炮火，实现炮火的有效利用。按流程来确定责权利-构建对事负责的流程责任制成功企业的生命活动总是基于对事负责，而不是对人负责的。对事负责要求企业要有规范化的流程，如果没有规范化的流程，企业势必会依靠对人负责来维系运作。只有在规范化流程的保障下，企业才能客观地执行对事负责。如何才能让员工对事负责呢？可以根据企业业务流程来确定部门责任及岗位责任：开始AB······结束企业运作流程关键价值活动3214``````关键价值活动人力资源部1······研发部1······1············岗位责任人资部经理1······人资部主管1······1············首先，梳理企业全业务流程，确定业务流程各阶段的关键价值活动。其次，将关键价值活动分配到各个部门，确定各关键价值活动的责任部门和协作部门。将与每个部门有关的关键价值活动进行汇总与提炼，确定各个部门的责任；最后，根据各部门关键价值活动，输出各部门重点工作清单，再对单个部门的关键价值活动一一进行梳理，并将其分配到各个岗位。将与每个岗位有关的关键价值活动进行汇总与提炼，确定各个岗位的职责。按流程来确定责权利-将流程责任转化为绩效考核指标在流程责任的划分和明确过程中，有必要梳理出企业的流程管理组织架构，即明确在各流程上，谁应该对相应的流程负责分管高层管理者总部流程管理部门部门流程专员业务流程责任人部门1部门2部门3A业务流程责任人B业务流程责任人C业务流程责任人在流程管理的组织中，主要会涉及四类责任人，分别是分管高层管理者、流程管理部门、业务流程责任人、部门流程专员。分管流程管理的高层管理者，负责对流程体系的建设方向、规划等给予重点指导，从而保证战略目标落实到流程体系中。流程管理部门负责制定流程制度与规划、推动并监督流程运作、维护流程管理框架等工作。同时各业务流程也要有相应的责任人，主要对业务流程绩效负责，与横向业务流程相对应的要设置部门流程专员，在业务流程和流程管理部门、职能部门间起到桥梁作用，推动职能部门的分段流程运作。贯彻流程责任制就是出了问题就要真正地问责，不担负责任就要进行处罚，形成流程威慑感。流程有漏洞，产生制度性的效率低下或腐败问题，就一定要问责分管流程的高层管理者、流程管理部门；不担负流程控制点责任的，或者只求形式上遵从、明哲保身，不主动推动流程效率和效益持续提升的，就一定要问责各业务流程责任人、各部门流程专员。按流程来确定责权利-高层管理者推动流程责任制应提供的支持实施流程责任制，不是简单地为了不出事，而是要防止事事拖延、推诿，层层审批、反复审批。在流程管理组织和对应的责任明确后，要确保各流程层级的责任人发挥作用，还需要组织中管理层和执行层共同努力，而高层管理者提供的支持对推动流程责任的落实十分重要。对企业而言，在面对人工成本增加时，最为积极有效的应对方式就是在业务导向下主动提升人均产出，提升人力资源在流程中的价值创造能力。唯有如此，才能让流程责任得以更好落实，并且为高绩效的输出提供执行上的保证。带动各层级、部门落实流程责任发挥整个协调能力，合理配置资源利用决策压力推动责任落实责任落实资源支持决策支持合理授权，保障流程责任的履行为了规避胡乱授权的行为，我们应该遵循以下四大授权原则，用以保障各级流程责任人履行自己的职责。要想让企业流程真正发挥作用，就要构建对事负责的流程责任制，给流程责任人赋权，让各级流程责任人承担相应的责任，让流程中的每个环节畅通起来，激发组织活力，提高组织执行效率。所谓“适当”包含三层含义：一是授权大小适宜。二是契合员工承受能力。也就是说，对被授权者所授的工作量不可超过其能力、精力、体力所能承受的限度。三是视任务轻重、业务性质授权适当授权这种可控性体现在两个方面一，管理者握有主动性、灵活性，可灵活掌握授权的范围、时间等；二，授权后管理者能够根据实际需要随时调整授权，收放自如，大小适宜。授权而不彻底放权，要对权利加以监督和干涉授权可控是指管理者明确地将权与责同时授予员工。凡是属于个体职权范围外的事、涉及组织的全局性问题（如集中指挥权、组织目标确定、经济预算审批等），管理者不要轻易授权。带责授权动态考量是指针对环境条件、目标责任及时间的差异，管理者授予员工不同的权利。动态考量提高组织的敏捷性企业中与客户打交道的通常是一线人员，面对客户的需求，一线人员需要给出具体的服务。如果一线人员没有决策权，就得一层层往上申报，等高层决策下来后，可能其他企业已经抢走项目了。在适当的时候，企业要懂得将权利下放，让这些离客户最近的一线人员来指挥，因为他们是最懂客户的一线组织精兵化和后方平台化缺一不可。华为组织架构演变至今，发展成了“一个集中、一个专业、一个分散”的运作模式.一个集中是指公司层面拥有一个高度集中的战略决策平台，公司的常务董事会议、EMT（经营管理团队）、人力资源委员会、财经管理委员会这一层管公司的整个战略方向、资源分配，这个是高度集中的。华为要向军队学习矩阵式管理究其原因是矩阵式管理模式存在以下优势：当公司业务需要面对更加复杂的内外市场经济环境、更加多变的客户需求与产业趋势时，矩阵式运作能保障一线队伍紧随环境变化而产生适应性变化，始终保持高效的作战能力，进而抓住市场战略机会，打造领先优势，赢得市场的强势地位。一线组织精兵化，呼唤炮火后方平台化，提供火力支援坚持矩阵式管理，保持作战能力华为矩阵式组织运作的特点决策链短，可以快速做出反应，应对竞争环境的不确定性在面对复杂、动态的外部环境时，采用矩阵式运作，能使公司更快感知环境因素的变化，快速做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行解决，从而降低环境不确定性对华为造成的威胁。华为的矩阵式组织是有弹性的，能有效辅助业务发展一旦公司在发展中出现有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在矩阵式组织上增加一系列明确的负责部门。一旦出现新机遇，这些部门就迅速出击抓住机遇，用不着整个公司都行动。可以更好地满足客户的差异化需求华为横向的区域组织向一线转移，有利于加强对当地市场部门的组织和管理，及时捕捉到当地市场信息，快速响应客户需求，使客户需求得到满足。可以促进产品的差异化演进华为的组织是面向客户群设计的，可以根据不同客户需求研发设计新的产品，推进产品多元化发展，矩阵式的组织结构也有较好的弹性和扩展性来满足这一需求。构建战略管理支撑系统构建管理体系大平台阿里巴巴的管理平台拥有三个层面，如图业务支持平台会员平台商家平台内容平台······技术支持平台中间件技术运算规则、搜索引擎等阿里云操作和硬件基础设施职能支持平台人力资源法务财务······随着企业规模的不断扩大，企业业务也在不断增加。为了适应不同业务的发展，企业需要构建相应的管理大平台，如核心业务支持平台、技术支持平台、职能支持平台，为企业战略的实现提供长期保障。构建战略管理支撑系统打造交付与服务平台为了更好地服务客户，华为大力推行铁三角组织，如图合作伙伴2合作伙伴3合作伙伴4总部地区部代表处专业化后台授权支持解决方案专家交付专家解决方案专家项目经理合作伙伴n合作伙伴12B客户最终用户2C客户铁三角组织由客户经理（AR）、解决方案专家（SR）和交付专家（FR）组成，直接面向客户，同时承担同一个目标，只是侧重点不一样。其中，客户经理是项目运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标达成、市场竞争应对的第一责任人。解决方案专家负责项目的整体产品品牌和解决方案，从解决方案角度帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。交付专家是项目整体交付与服务的第一责任人。围绕着“铁三角”的核心管理团队，客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门在一旁提供协同支持。铁三角组织帮助华为快速响应客户需求，为客户提供及时的、全方位的交付服务，从而赢得客户的信任与认可，创造出更多的价值。第4章从战略到计划战略解码的方法与工具战略解码的价值和意义体现在三个方面：（1）实现“上下打通”。战略解码的过程可以让企业高层听到更多真实的声音。在战略还没有正式实施之前，这些信息能够帮助决策者及时调整和修订最初的设想，同时也能让决策者了解员工的顾虑和难处。中基层通过参与战略解码的过程，能够更清晰地了解战略决策及其背后的理由，同时共同思考战略落地的行动计划，促进中基层对决策结果的认同。（2）促进绩效管理。战略解码的结果是形成员工绩效承诺的主要依据。通过战略解码，组织不再单纯地从上至下为员工设定绩效指标，而是通过双向沟通确保工作目标的一致性。（3）分享集体智慧。战略解码需要多方参与，这不仅是一个分任务、分指标的过程，更是大家进行思想碰撞、学习和交流的好机会，可以促进组织形成良好的氛围。战略战术企业高层“为了什么”及“如何去做目标策略目标策略目标策略部门管理者“为了什么”及“如何去做”基层员工“为了什么”及“如何去做”目标策略目标策略目标策略目标策略目标策略目标策略第4章从战略到计划战略解码的基本原则企业可以将战略自上而下地垂直分解，层层解码，从企业到产品线，再到部门，再到岗位，找到关键的成功因素和重点任务，并且将它们落实到相关组织（部门或岗位）的KPI中，甚至主管的PBC（个人绩效承诺），以确保战略规划落实着地。企业愿景与战略企业愿景与战略企业战略澄清客户关注客户的KPI质量好的产品质量的KPI好的服务服务的KPI低的运营成本成本的KPI和谐的商业环境商业环境的KPI确定战略战略澄清组织目标与工作重点财务愿景与战略客户学习与成长内部流程*部门*年度优先重点工作衡量标准********组织目标分解指标团队/组织*团队*部门PKI客户满意度**销售收入**市场目标***年度优先重点工作产品故障率*****PBC一、组织绩效目标*二、个人绩效目标*三、能力提升计划战略解码需要遵循的原则（1）垂直一致性。所谓垂直一致性是指上下目标要一致，以企业战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解目标，从企业到各部门再到各个岗位，保证目标的纵向承接一致性，而且下面的目标要大于上面的目标，这样企业的目标才能够实现。（2）水平一致性。企业价值链上的各个环节都是互相关联的，战略解码需要以企业端到端流程为基础，建立起各部门间的连带责任和协作关系，保证水平一致性。设计组织KPI时要围绕企业总的战略目标来分解和贯彻，各部门一定不能孤立地去建立KPI。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都要有一定的关系。只有在战略目标引导下分解管理与服务目标，才会起到“力出一孔”的作用。（3）均衡性和导向性。企业每年都有管理重点，都有优先发展的业务。在解码的时候，需要考虑均衡性、导向性，例如今年重点要发展哪个业务，要重点提升哪个能力，就要加大其指标权重。（4）责任层层落实。建立KPI指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，为个人绩效考核的确定提供依据。垂直一致性战略解码原则责任层层落实水平一致性均衡性和导向性战略解码工具——平衡计分卡财务角度新收入来源提高客户价值改善成本结构提高资产利用率企业价值最大化增长战略生产力战略客户角度价格质量可用选择功能服务合作品牌产品/服务特性关系形象内部角度运营管理客户管理创新管理规章和社会供应生产分销服务风险管理选择获得保留发展发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资环境安全和健康雇佣社区学习成长人力资本信息资本组织资本文化领导力团队协调战略解码工具——平衡计分卡财务层面该层面描述了企业战略要实现的财务目标，其结果指标是实现股东价值，提高投资回报率。对应的驱动战略和指标包含两个方向：其一是通过改善成本结构和提高资产利用率，实现提升生产率的战略；其二是通过实现客户价值和增加收入，实现企业的增长战略。内部运营层面内部运作描述企业如何联结客户价值主张，如何保障企业具备长期的财务能力并获得短期财务成果，如何构建专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业核心竞争力。内部运营是整个组织战略实施的内驱核心动力，并承上启下，使组织和人才真正创造价值，是企业最具个性的关键层面。客户层面直接面向外部客户的部门要做好公司与客户之间的桥梁。对于不直接面向外部客户的支撑部门，则要根据流程的上下游关系或组织设置原则，将内部客户作为自己的服务客户。这就要梳理清楚流程和流程之间的交接关系。学习与成长层面描述了企业应如何围绕内部运营构建竞争者无法复制的核心竞争能力。其与企业内部流程层面进行密切配合，使无形资产与关键有形资产能够为企业和客户提供最大的价值，这也是衡量战略准备是否充分的最关键要素。设计组织KPI的集合战略解码的过程是从企业战略洞察，到战略分解到组织KPI体系，再到确定各个部门的KPI，最后到确定PBC。将战略解码成组织KPI，需要三个步骤：一是确定战略方向及其运营定义；二是导出CSF（关键成功要素），制定战略地图；三是导出战略关键绩效指标。明确战略方向及其运营定义战略方向战略方向的运营定义有效增长·通过为客户提供创新和集成的解决方案,持续提升客户满意度,实现差异化、精细化的格局管理;·打造中、欧两个市场,亚非拉成熟市场做厚,浅开发市场快速增长;·收入增速达到行业×倍,收入年增长×%,贡献利润率××%卓越运营·通过流程集成,加大对一线的授权及授权后的管理与监蓝督,完善管控模式,促进组织间协同,优化区域组织结构,健全全球整合型组织,提升合同质量,促进契约化交付,实现2017年SG&A(坏账率与交付成本率)达到××%;·通过"赋"与"促动",创造一个能让员工相互协作、自主角解决问题的轻松环境,激发员工勇于担责引领行业·通过打造管理操作系统,分几段投入,构筑未来控制点和领先优势;·优化与客户做生意的方式,将价值构筑在软件与服务上,把轨软件和服务打造成核心竞争力;·主动开展产业链管理,构建有效竞争及利益分配的商业生态环境,通过影响频谱、国家宽带等产业政策,帮助运营商做大蛋糕曲高和寡高效战略战略黑洞人云亦云战略澄清战略澄清战略澄清战略方向的共识度战略方向的正确性高低高设计组织KPI的集合在明确战略方向后，接下来就是识别关键成功因素，制定战略地图。关键成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF）就是为达成企业愿景和战略目标而需要组织重点管理，以确保竞争优势的差别化的核心要素。识别CSF，制定战略地图层面内容财务企业价值增大利润最大化销售额增大成本降低资产利润率最大化客户市场份额提升产品价值最大化品牌形象提升构建与客户/渠道商的亲密关系品质提升内部运营提供符合客户需求的新产品建立高品质、柔性的市场机制采购、效率提升交期管理改善SCM优化学习与成长人才培养构建先进的企业文化知识管理构建技术壁垒扩大IT基础设计组织KPI的集合识别CSF，制定战略地图第二步：调整客户价值主张客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种是产品创新和领导，第三种是提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。第四步：确定战略主题，找到关键的流程确定企业短期、中期、长期要做什么。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。第六步：形成执行战略所要求的行动方案战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，有助于在企业内达成战略共识。第三步：规划价值提升的时间表针对3年后弥补7亿元股东价值差距的目标，要确定推进表：第一年提升多少，第二年、第三年分别是多少，将提升的时间表确定下来。第一步：确定股东/利益相关者的价值差距例如，股东期望3年之后营业收入能达到10亿元，但是企业只达到3亿元，距离股东的价值预期还差7亿元，这个差距7亿元就是企业的总体目标。战略地图的绘制步骤第五步：确定和协调无形资产，也就是提升战略准备度分析企业现有无形资产的战略准备度，以及其是否具备支撑关键流程的能力。如不具备，找出办法来予以提升。企业无形资产分为三类：人力资本、信息资本和组织资本。设计组织KPI的集合基于战略地图，导出战略KPI战略KPI是指衡量战略是否达到的KPI指标，与普通的KPI有所区别（可选取部分战略KPI纳入考核）。战略KPI需要从战略相关性、可测量性、可控性、可激发性四个方面评价和筛选，综合考虑平衡性战略KPI的导出步骤：（1）正确理解CSF，CSF很明确时可直接导出战略KPI。（2）当CSF不明确时，第一步，分析构成CSF的流程后导出CSF构成要素（采用IPOOC方法）；第二步，根据CSF构成要素导出备选指标；第三步，通过评价标准确定战略KPICSF导出导出备选指标筛选平衡观点的检验战略KPI确定指标数50+15-2012-1510-12应用KPI池应用标杆/友商资料基于选定评价标准筛选备选指标将已导出的指标用绩效的观点检验，以确保战略的达成IPOOC方法是指从输入（Input）、过程（Process）、输出（Output）、结果（Outcome）四个维度对CSF展开。其中，输入一般指资源；过程指从战略的角度看，影响CSF达成的关键活动过程是什么；输出指从流程视角看流程的直接输出，如产品或客户满意度；结果指从内部视角看收益，如经济结果、客户感受、品牌增值等。用IPOOC方法导出CSF的构成要素本质上是更细颗粒度的CSF，它一般有几个要求：一是尽量采取动宾短语表达，如“构筑商业解决方案专家能力知识体系”；二是构成要素要具有方向性（如提升××、缩短××、构建××等）；三是财务维度CSF一般由结果导出构成要素，客户维度CSF一般由输出、结果导出构成要素，内部运营及学习与成长维度CSF一般要考虑输入、过程、输出和结果四个方面导出构成要素；四是CSF对应的构成要素数量不能太多，要保证颗粒度（一个CSF的构成要素以五个以内为宜，要从总经理视角考虑）将战略解码到各个部门关键任务是指实现企业战略目标所需要的策略和行动，它主要包括业务增长举措和能力建设举措，涵盖的内容有客户关系管理、营销管理、研发管理、交付管理、平台建设、能力建设等方面。提炼组织年度业务关键任务在提炼关键任务时，我们需要注意以下几点第一点第二点第三点关键任务要能够支持业务设计，特别是要支持价值主张的实现。因为竞争来自独特性，来自差异化，所以关键任务一定要支撑差异化的实现，支撑业务设计的价值主张。关键任务是年度的，但是也能够按照季度来进行衡量。例如，华为成立消费者BG之后，第一项任务就是建立满足消费者BG需要的供应链和IT系统。为此要制订具体的工作计划：第一年先做ERP系统，第二年导入计划系统，第三年……接着成立一个项目组建这套流程，每个季度都有衡量指标。关键任务要包含重要的流程设计。对华为来说，过去运营商业务形成的管理体系，要把它拷贝下来，能用的留下，不能用的看看能不能修改一下使用，欠缺的管理体系要嫁接上。将战略解码到各个部门在明确关键任务后，接着就要考虑关键任务之间的相互依赖关系。依赖关系是完成关键任务的必要条件。业务设计不仅需要企业内部各个部门的协同合作，更需要产业链条上其他合作伙伴的协助。通常在确定关键任务间依赖关系的时候，可以使用一个表格——责任矩阵明确各关键任务间的依赖关系★表示主导，〇表示参与，√表示支持。分类任务1任务2任务3···人员1★√○√人员2○★√○人员3√○★√···假如有9项关键任务，管理团队有7个人，每个人在每项任务中填写自己的工作职责，是主导、参与还是支持。这就形成一个责任矩阵，每项重点工作都有人去承接。责任矩阵是每年从企业总部到一级部门、二级部门都要做的一项工作，这项工作叫OT（组织建设）。OT一般要进行1～2天，第一天第一项议题就是讨论团队的独特价值：本团队要为企业做什么贡献？讨论支撑企业战略的重点工作，突出这些重点工作的责任举证。有了这些责任举证，关键任务的内部相互依赖关系就有了。除此之外，也有一些外部的关联关系，如每项关键任务依赖哪些合作伙伴，包括供应商、渠道商和其他机构等。将战略解码到各个部门各部门也要根据自身职责及企业级的关键任务，明确本部门的重点工作，同时形成责任矩阵制定部门业务规划和绩效目标重点工作上级部门本部门下属团队时间计划责任人支持1AC/ER******2A/RC/EC/P******3RC/EC/P/R******···R/A/PC/EC******注：A=Approve（批准），C=Create（创建），E=Execute（执行），D=Delegate（授权），D=Propose（建议），R=Review（评审），S=Support（支持）。在从上到下的战略分解过程中，各部门每年都要做本部门的改进计划，即未来部门的管理能力要从哪些方面进行提升、组织能力要如何进行改善、组织资源要如何进行配备等，相应落实成一些具体的管理改进措施，写进部门业务规划中。在确定关键任务的各责任部门时，需要考虑以下几点：一是部门在企业中的定位，即部门在企业中应如何发挥价值；二是部门的使命和愿景；三是部门的主要职责，部门的核心职责需要支持企业的目标。将战略解码到各个部门华为在对公司战略目标进行解码时，确定各部门的关键成功因素和重点工作。其中，各部门重点工作确定的基本原则是：为达成部门目标，确定部门或团队需要优先考虑的事情，以及需要团队共同完成的事情；对需要考虑的事情开展优先级排序；需要考虑的事情最好不超过八个。制定部门业务规划和绩效目标长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张价格选择功能可用性用户体验服务伙伴关系品牌客户管理选择获得保持增长挽留市场/行销市场管理品牌管理合同管理合作管理创新管理机会识别组合管理设计/开发发布上市研发管理项目管理工程管理支持及改进运营管理数据管理风险管理产品改进问题管理人力资本信息资本组织资本要素读取重要性排序KPI重点组织绩效分解到个人IBM的PBC与华为的在某种程度上是契合的，都是通过签订个人绩效承诺书，让员工通过努力保障结果的获得，是员工达成目标任务最好的动力和精神来源。绩效承诺强调责任结果导向，聚焦短期，兼顾长期，一贯到底，指令清晰，时效性高，能促进组织执行力的提升，有效支撑组织持续发展。华为PBC结构一、业务目标关键结果指标——个人承接KPI1、经营指标（KPI指标）2、市场目标个人关键举措目标——共6-8项1、个人年度业务目标（战略诉求、山头目标、高层客户管理等）2、个人年度管理改进目标（交付流程改进、组织建设等）二、人员管理目标（共3-4项）根据各自负责部门的团队与人员管理挑战，设置目标三、个人能力提升目标（共2-3项）根据个人能力短板，设置个人能力提升指标（非职业发展计划）第一，承诺必胜（win）想要完成任务，就必须抱着必胜的决心，而必胜的决心又来源于团队高效、默契的配合。IBM的PBC表现在以下三个方面：第二，承诺执行（execute）IBM员工时刻强调“执行、执行、执行”。完成项目除了要有好的计划和目标，更为重要的是执行，执行贯穿项目落实的全过程。第三，承诺团队精神（team）IBM员工认为，只有发挥团队力量，共同合作才有可能取得成功。通常IBM采用跨部门的沟通和协作，发挥公司整体优势。组织绩效分解到个人在对员工的绩效考核上，企业可以根据业务目标和要求，制定分层的考核指标及绩效管理方式，即对于不同层级的员工，在绩效考核上的侧重点各不相同，对于越高级的管理者，越要关注其是否考虑企业的长期发展；对于基层员工，则主要关注其眼前任务的完成及其自我进步。具体说明如下：高层管理者中层员工引导高层管理者关注中长远目标。因为高层管理者作为核心团队成员，一定要有战略思维，需要考虑企业的中长期发展目标。所以可以在考核指标里着重加入中长期项目的考核，包括对于大客户的突破等。关注中层员工在本职岗位上短期绩效目标达成的情况和行为规范，强调工作表现与要求相一致，而且必须与部门的日常管理工作相结合。对基层员工采用绝对考核，以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价，例如工作用了多少单板来调试，质量如何，有多少漏测，有没有出大的事故等。基层员工分层绩效考核有利于牵引中高层管理者更多关注企业中长期目标，帮助中基层员工在日常工作中快速改进，实现个人成长，进而实现对公司总体战略的有效支撑。重点工作项目化管理很多时候组织的重点工作并不能独立地分割到各个不同的业务单元，这时候就需要组建跨部门团队，用项目化组织开展工作。通过跨部门协同作战，打破部门墙，促使不同部门间的员工沟通顺畅，从而顺利达成组织绩效目标。沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目‘四算’（概算、预算、核算、决算）的基础，提升项目预算管理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。优在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好四个方面的工作明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核及预算如何获取与执行等。建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨‘买和卖’机制在华为的可行性和具体的落地方案。在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。重点工作项目化管理管理任何一个项目，项目经理首先要弄清楚这个项目的目标是什么，项目背后有哪些隐藏的需求，然后组建一支项目团队，进行项目分工和制订计划等工作。因此，应该先从项目分析做起，而项目分析的首要工作就是弄清项目任务与需求是什么。项目策划/任务书是用以清楚描述项目的工作范围、工作目标及其验收标准的最好工具。通过制作项目策划/任务书，可以明确项目目标与范围，找准项目团队工作的方向，确保项目工作的有效性。明确项目范围与目标一、项目基本情况项目名称

项目编号

制作人

审核人

项目经理

制作日期

二、项目描述1、项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）

2、项目目标（包含质量目标、工期目标、费用目标和交付产品特征的描述）

三、项目里程碑计划（包含达到里程碑的时间和成果）

四、项目评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）

五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）

六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等）姓名类别部门职务

重点工作项目化管理选择合适的人组建项目团队十全十美的人才并不多，选人切忌求全责备。只要他能够在项目运作中发挥自己的优势和价值，就可以将他纳入项目团队。在组建项目团队时，华为通常会输出一张项目成员表，明确描述各项目成员的角色和职责20世纪50年代，极力推行精益化管理的大野耐一制定了一项规则：要将工作中发现的劣质产品放在所有人视线所及之处，绝不可隐藏起来。当时，员工们普遍认为：出现劣质产品就等于技术不过硬。于是，员工们为了避免处罚，习惯性地将劣质品藏匿起来。故而，无论大野怎样强调“不要隐藏劣质产品”，员工们都不会心甘情愿地执行。企业没有建立起严格、完整的制度，管理就会混乱，发展也会因此受到严重的影响。同样，项目团队如果没有一个被认同的制度，项目工作也很难顺利开展，项目最终有可能失败。所以，在项目工作开展之前，应该提前设计团队成员都认可并共同遵守的“游戏规则”——制度。通过制定团队制度，统一团队成员的行为规范，保证项目工作有序开展。一、项目基本情况项目名称项目编号制作人审核人项目经理制作日期二、项目组成员成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日期投入频度及工作量联系电话主管经理签字日期项目赞助人项目经理工作任务的计划实施分解与细化关键任务制订项目计划的首要任务是进行项目任务分解，在此阶段，华为项目经理通常需要进行WBS（工作分解结构）一、项目基本情况项目名称项目编号制作人审核人项目经理制作日期二、工作分解结构分解代码任务名称包含活动工时估算人力资源其他资源费用估算工期项目成员1项目成员2···1.1IAPR1.2RAPAS······APII注：R——responsible，负责；AS——assist，辅助；I——informed，通知；AP——toapprove，审批项目任务分解的依据是项目范围描述，通过项目范围描述，定义清楚哪些工作是包括在该项目内的，而哪些工作又是在该项目之外的。项目范围与产品范围的区别在于：产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。在进行项目任务分解时，可以遵循“大事化小”原则：将项目的任务按照一定的逻辑逐渐进行分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目任务分解要完全穷尽，各活动要相互独立。工作任务的计划实施制订工作进度计划完成项目任务分解后，需要将相关活动按照一定的逻辑关系（如工作的客观规律、项目目标的要求、事情的轻重缓急、项目本身的内在关系等）进行排序，弄清楚活动间的先后顺序和相互依赖关系。在活动排序完成后，还需要估算项目所需资源、工期和成本。项目所需资源、工期与成本估算•

项目所需资源。项目所需资源类型包括人员、物资、技术等，在估算项目所需资源时，要考虑：需要哪些资源？什么时候需要？需要多少？获取所需资源要找谁批准？•项目工期。根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期。工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础。•

项目成本。项目费用的构成包括直接费用和间接费用。直接费用有人工费、材料费、设备费、分包合同费等；间接费用有企业管理费、施工管理费、预备费（基本预备费、涨价预备费）等。一、项目基本情况项目名称项目编号制作人审核人项目经理制作日期二、项目进度项目阶段工作任务第一周···责任人关键事项2.22.32.42.52.62.72.8阶段一阶段二······工作任务的计划实施完善风险管控计划什么是项目风险从项目盈亏角度来看，项目风险就是导致项目成本或收入不利变动的事件发生的不确定性。根据对项目成本或收入影响的范围，可将项目风险分为项目级风险和模块级风险。项目级风险是指影响项目整体成本或收入的风险，包括环境风险、金融风险、法律风险、网络规划设计风险。模块级风险是指影响项目某个模块的成本或收入的风险，包括项目管理风险、工程分包风险、配套采购风险。一、项目基本情况项目名称

项目编号

制作人

审核人

项目经理

制作日期

二、项目风险管理风险发生概率的判断准则：

高风险：＞60%发生风险的可能性

中风险：30%-60%发生风险的可能性

低风险：＜30%发生风险的可能性序号风险描述发生概率影响程度风险等级风险相应计划责任人开放/关闭

项目风险管理表遵循以下步骤完成：（1）识别风险要素。回顾之前项目策划/任务书中所列的假设和限制——每一项代表一个风险，同时考虑以往项目中出现的问题。华为人在识别风险时始终会遵守三条原则：①不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题；②不局限于某一方面，全方位、多角度地看问题；③不拘泥于枝节问题，要看事物的本质。（2）评估风险等级。考虑风险发生的可能性，以及如果发生风险对项目影响的大小，综合这两者结果对风险做出综合评级。（3）制订风险响应计划。根据风险类型和等级，采取规避、转移、减轻、接受等风险响应计划，并且确定相应的责任人。第5章流程化运作聚焦业务规划流程体系建设面向客户的流程化组织在组织管理中，沿着流程授权、行权和监管的组织就是流程化组织。将组织变成流程化组织，所有员工面向流程，实际上就是面向客户。这样的架构能激发每个个体的主观能动性。因为只有客户的需求不断地激发个体，像脉冲一样“冲击”整个组织，组织才能真正具有生命力，也能在不断满足客户需求的过程中得到发展。企业要想提升战略执行力，就得重视管理，建立流程化组织，摆脱对人为管控的依赖。流程要完整地反映业务本质企业的流程可以归纳为三大类：战略经营流程、业务流程和管理支持流程。其中，战略经营流程是围绕企业主经营计划的管理流程，业务流程是围绕企业主要价值增值部分的流程，而管理支持流程是协助企业业务开展的辅助流程。战略经营流程战略主经营计划的生成与管理流程业务流程管理支持流程人资资源管理流程资金配置及基础设施管理流程市场资源配置及管理流程技术资源开发管理流程采购订货流程设计开发流程生成计划流程生成制造流程市场销售流程售后服务流程利润利润围绕最大价值流设计流程分支在围绕价值流构建组织内部流程体系时，要尽量在流程层级上减少中间层，主干流程围绕业务和价值链统筹布局，分支流程的设计应减少非增值环节，提高执行效率。实现端到端的流程贯通流程化管理的目的是提高效率流程梳理的目的和意义通过流程梳理深入分析业务流程的价值、产出，弄清楚分支流程的运作线路是否清晰合理，是否有明确具体的责任划分，即流程梳理强调对模糊流程线索和职责清晰化、明确化。当然，要注意流程梳理要有实际的产出和效果，不能为了梳理而梳理。例如，对于运作线路已经十分清晰且简单的流程，责任划分明确，流程运作也没有任何问题，这类流程就不需要再梳理了。在进行流程梳理时，首先要明确问题或梳理需求，其次根据流程梳理需求组建梳理项目小组，随后制订项目计划，明确通过梳理要达到什么目标，得到什么产出，设定梳理过程中的关键节点和时间计划，从而保证梳理质量。最后召开流程梳理项目启动会议，对具体的梳理工作进行说明。隐性流程显性化明确运行路线界定流程接口达成共识固化仅凭经验、习惯形成的流程规范流程线路使其清晰合理明确岗位职责部门间、岗位间、活动间的接口要清晰流程相关人员深刻理解流程，达成共识实现端到端的流程贯通遵循端到端的流程设计思想管理的目的是从端到端以最简单、最有效的方式，实现流程贯通。所谓的端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。为促进端到端全流程贯通运作，保证每个环节高效产出，实现整体最优，需要对端到端流程进行梳理。通过梳理促使分支流程的运行线路清晰化，明确各环节责任人，分析各层级流程的联动管理能够产生什么价值，是否符合客户需求或下一道工序的需求等。流程梳理人员可以采用提问式思考的方法，具体问题如下：业务部门各岗位之间需要联动管理吗？为什么需要？有什么价值？迫切吗？为什么迫切？需要把职能部门、业务部门联动起来吗？当前的管理水平是否达到了？时机合适吗？有什么价值？迫切吗？为什么迫切？集团、分支机构的生产需要联动吗？当前的管理水平是否达到了？时机正确吗？需要把职能部门、业务部门联动起来吗？当前的管理水平是否达到了？时机合适吗？有什么价值？迫切吗？为什么迫切？实现端到端的流程贯通分析关键节点，设计完整流程在流程梳理过程中，需要收集详细的流程信息，以确保梳理工作的有效性。通过流程文件、工作描述、工作记录、绩效分析报告、日常流程问题记录、客户调查报告等收集业务流程运作的信息，明确流程运作的现状，分析存在的问题和可改进的活动，并制作成流程梳理分析表。通过具体的信息收集和分析，一方面找到流程运作中的关键控制点，另一方面为尚未成文的流程提供规划和设计的思路和参考文件流程客户

流程所有者

流程目标：

1、

2、

······岗位职责：

1、

2、

······流程的上下端流程：序号时间点活动名称具体工作描述/管理原则/经验点/工作质量要求/异常问题处理问题描述相关文件（制度/操作手册/模板/表格）问题原因分析重要度1

2

······

备注：以上内容按照流程的先后顺序填写，并且将工作细化实现端到端的流程贯通分析关键节点，设计完整流程流程关键控制点的梳理和分析过程确定流程线索画出流程图界定流程客户内部客户外部客户讨论确定流程目标客户需求企业经营需求梳理流程关键控制点质量风险成本速度权责利对等效益最大化明确岗位职责明确各层级流程责任人先要界定流程的客户，对客户的识别不能仅关注前后端的客户，而应站在全流程的视角确定流程的内部客户和外部客户，并收集客户对流程运作情况的反馈意见。随后研讨并确定流程最终要实现的目标，并从客户和企业的目标达成两个视角进行梳理和分析。目标确定后要将其分解为可量化的分段流程目标，