20-华为研发管理：华为IPD流程如何引领企业研发进入高效协同与市场导向的新纪元

IPD集成产品开发流程赋能-详细版IPD是一套系统性的研发解决方案IPD——IntegratedProductDevelopment集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute郭士纳：IPD是关键!“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNC1996年7月12日任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”华为公司总裁任正非课程目录产品开发面临的挑战和问题IPD的思想和框架IPD的组织架构IPD流程IPD的产品决策评审IPD的技术评审IPD实施的实践中国企业产品研发方面面临的挑战客户的价值观剧烈变化竞争越来越激烈技术发展迅猛产品生命周期大幅度缩短关键人才短缺中国企业产品研发方面的典型问题未形成正确的、系统的研发理念缺乏前瞻性的、有效的产品规划没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡在开发过程中缺乏投资决策评审职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程项目管理全面薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发人员的职业化素质有待提高缺乏有效的研发考评与激励机制产品开发管理体系演进的路标非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升优秀的产品组合世界级的研发能力说明：源自PRTM公司各级别的主要特征级别1级别2级别3级别4级别5成功标准不明确的目标不一致的目标产品的市场成功产品领域的持续成功全面的领先地位结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨地域的虚拟团队流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台动态的组合模拟及创意管理IPD整体框架高层决策管理机制SP-战略规划流程目标辅导激励沟通RM-以用户为中心的需求管理TP-技术规划流程项目管理 管道管理 标准管理 决策/技术评审 配置/文档管理 合作管理 NPI 度量分析 成熟度评估 流程推广/优化支撑流程设计方法与工具系统设计 模块化设计 可靠性设计 UCD 流程与ITchartercharter绩效管理人力资源管理组织转型资源资源资源SPTIPMTPMTPDTRMTTMTTDTIPD-产品开发流程TPD-技术平台开发流程MM-产品规划流程MM-产品规划流程产品创新技术创新课程目录产品开发面临的挑战和问题IPD的思想和框架IPD的组织架构IPD流程IPD的产品决策评审IPD的技术评审IPD实施的实践IPD的核心思想产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设IPDMOVIEIPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期

P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性

$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD流程与产品规划流程（MM）的关系市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT)PDTConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效

项目任务书？是否产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术/平台/产品IPD流程与市场需求管理流程产品级业务计划扫描市场市场细分组合分析确定业务计划市场管理流程公司战略历史数据技术客户需求市场需求传递需求管理库市场需求管理路标任务书产品开发流程概念计划开发验证发布生命周期传递其他事件触发的产品线级产品包需求新兴产品需求IPD流程与技术开发流程是并行关系技术开发输出技术平台与货架技术，IPD在其基础上进行集成开发。IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）如何运用IPD思想在不同规模的企业中管理研发体系小企业：方太（50人左右研发团队）中型企业：聚光（300人左右研发团队）大型民营企业：华为（上万的研发团队）大型国营企业：康佳国际性企业：IBM课程目录产品开发面临的挑战和问题IPD的思想和框架IPD的组织架构IPD流程IPD的产品决策评审IPD的技术评审IPD实施的实践研发组织常见形式及特点（1）：职能式组织结构研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3研发组织常见形式及特点（2）：项目式组织结构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3研发组织常见形式及特点（3）：重度矩阵式组织结构研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3研发组织常见形式及特点（4）功能型(职能型)弱强项目型项目经理的权力几乎没有或完全没有有限中等到高高到几乎全部执行组织中，全职为项目工作的人员的百分比几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职项目经理角色常用的头衔ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager项目管理行政人员兼职兼职全职全职项目特征组织类型平衡低到中等15-60%全职ProjectManagerProjectOfficer矩阵兼职来源：项目管理知识体系指南，2000年版不同研发组织的比较（续）职能结构“轻度矩阵”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管“重度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好)…矩阵管理思想在项目型工作的应用工程项目管理销售项目IT实施项目管理咨询项目管理生产改进项目管理矩阵组织需要的文化导向新的客户观：真正以外部客户为中心新的绩效观：强调全流程的绩效，不迁就部门的可控性新的责任观：从对人负责转变为对事负责新的管理观：职能经理从运动员转变为教练员新的协作观：不仅是协作，而是协同工作集团化企业的研发团队结构（举例）C：公司/集团PL:产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集成技术管理团队PMT:组合管理团队PDT:产品开发团队TMG:技术管理组TDT:技术开发团队PRT/TRT:产品/技术预研团队PDT（产品开发团队）的组织形式采用基于重度矩阵结构的模式，保证沟通、协调和决策的高效PDT经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门PDT经理和成员有项目权力和责任职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构

核心小组外围组

PDT经理

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销质量

PDT与IPMT、外围组、职能部门的关系：类似建筑一个大楼建造其它大楼投资组(IPMT)主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同租赁公司(功能管理)总经理电气公司(功能管理)总经理管道公司(功能管理)总经理PDT与职能/资源部门的关系（示例）PDTPDT软件部硬件部测试部市场部制造部产品线总监研究部研发副总裁…市场主管制造主管………PMOPDT在公司组织结构中的位置（举例)供应部生产部财务部生产部长财务部长服务部长服务部制造总监总经理技术管理中心工艺部PDT经理PDT经理技术研究部市场总监结构部…电气部总工实验室燃气部产品经理…产品线总监产品经理产品总监助理品质部品质部长供应部长产品经理与PDT经理的关系产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列N产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列2随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理，来负责产品管理（产品全生命周期管理）的工作。产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列1产品1产品2产品n……PDT中的角色构成（举例)核心组外围组IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE角色角色，是承担一类相同活动的主体，以职责的描述为特征，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如RDPDT（研发代表）、TE(测试工程师）都是一个角色。同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担。岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备一个角色是以特定的职责和被要求的行为来定义的，并用该角色的标准来评价和衡量绩效。PDT经理（LPDT)的角色及职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT核心组成员；启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；PDT经理（LPDT)的角色及职责（续）与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；及时提供项目的进展情况；PDT经理（LPDT)的角色及职责（续）管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS；制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动；进行风险评估和制定风险管理计划；跟踪问题直到问题解决；管理项目更改控制；确保合法的有调整的需求被满足。成功的PDT经理应有50％的关注点在管理技能方面业务才干25%开发技能15%市场技能15%项目管理技能35%团队合作技能10%项目管理35％业务25％团队合作10％市场15％开发15％如何培养PDT经理？周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。参加项目经理知识和技能培训。通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。自我批评总结，不断学习总结，改正错误。最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。PDT核心组代表的职责PDT核心小组的职能专家负责职能领域的设计并解决问题代表功能部门做决策共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同）对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报PDT核心组代表的职责（续）对功能部门的交付负责充当与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准两个代表！PDT核心组代表的职责（续）协同外围小组的活动管理职能部门外围组的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入外围小组成员的职责执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注于特定的功能性任务，“Justdoit”）向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入应PDT的要求参加PDT会议（如需要）在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动职能部门经理的职责支持PDT工作在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议职能部门经理的职责（续）建立优异的功能（能力）招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化领导职能部门的项目（如TDT、CBB）执行职能部门预算管理“人”，而不是“项目”职能部门经理的职责（续）提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作对PDT和外围组成员提供技术指导一些公司采用PDT未能成功的原因职能部门与PDT的权责划分不清PDT成员的角色和责任不明晰PDT经理在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用PDT在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程职能部门主管拒绝放弃对项目的控制PDT成员没有全心投入到工作中去PDT办事仅停留在书面上，流于形式，不能有效地管理项目的实施课程目录产品开发面临的挑战和问题IPD的思想和框架IPD的组织架构IPD流程IPD的产品决策评审IPD的技术评审IPD实施的实践课程目录产品开发面临的挑战和问题IPD的思想和框架IPD的组织架构IPD流程概述各阶段工作要点相关的主要子流程IPD的产品决策评审IPD的技术评审IPD实施的实践什么是流程(process)?流程(process)是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动特点：可重复性的活动有输入和输出为客户创造价值案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！…康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的程序没有做任何改变，模具也是原来的。”问题究竟在哪呢？……流程的作用流程是例行工作、操作规范、经验的总结和固化流程是质量保证的基础流程是授权管理的基础流程是跨部门沟通和合作的桥梁流程建设是从人治走向法治的重要手段流程的分层流程阶段流程活动（行为）操作规范客户订单履行客户订单原材料成品交货信息处理客户订单排产生产成品成品分销登录订单保证信誉计划产能预订物料认可订单释放任务令处理偏差安排生产任务令计算可利用能力计算需求能力优化能力的利用公司中流程与职能部门的关系流程往往跨越了多个职能部门，关注整个组织的最终目标每一个部门通常会介入许多不同的流程开发中试生产营销服务流程A流程B客户需求部门/职能目标角色的概念流程中一组活动的责任主体角色和职位的关系：角色是动态的，职位是相对固定的角色强调了扮演的概念，即：一个角色可以由具有某些资格的人员担当，一个人员可以承担多个角色通过角色的定义，可以降低流程和组织架构的耦合度流程图的活动与角色的匹配关系流程图中应突出部门还是角色？一个角色可不可以在流程中执行多个活动？流程中的一个活动是否可以由几个角色共同承担？产品开发流程在企业中的位置产品开发链供应链市场链人力资源财务IT支持体系/流程管理战略规划管理市场链客户满意度信息管理服务规范标准化

销售执行

营销规划

客户服务产品链项目管理（包含变更管理/文档管理/专利技术管理等

生命周期管理

试产

过程设计计划概念供应链计划、调度

销售配送

制造客户订单处理采购结构化的产品开发流程为团队实施项目提供了一个指南整合参与者不同的期望和远景通过提供通用的术语使混淆最小化应用一个多层次的结构来协调各个层次细节通过标准和规范保证各项活动的质量确保关键的任务未受到忽略，形成可靠的计划通过连接跨项目的功能促进功能的优秀阶段(6)步骤(30)活动(2000+)流程指南任务(300)为什么把产品开发流程结构化？产品开发要求在非结构化和过于结构化之间取得平衡需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致进度表不准确无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接过量的任务间的相互依赖对职责理解不够注意力集中在“救火”上开发产品没有一个“统一方法”过多的澄清会议中层管理人员太多很多时间浪费在没有附加值的工作上并行的产品开发流程市场、销售活动采购、制造、装备开发活动技术支持/服务活动财务活动相关职能举例：某企业研发流程框架产品决策评审（DCP）产品决策产品规划及开发技术开发管理支撑产品规划及组合管理（PPM）技术管理和技术开发（ITM/TD）概念计划开发验证生命周期管理（LM）集成产品开发流程（IPD流程）人力资源（HR）财经（FIN）质量管理IT发布案例分析项目管理。。。IPD流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：PP001概念阶段流程PP002计划阶段流程PP003开发阶段流程PP004验证阶段流程PP005发布阶段流程PP006产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001项目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004决策评审流程SP005硬件开发流程SP006软件开发流程SP007技术评审流程SP008文档控制流程SP009外协管理制度SP0010质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作IPD流程概览TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GATR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审产品开发结构化的流程为团队实施项目提供指南案例分析角色与职责说明，及其与部门/岗位之关系SampleIPD各阶段的输入/输出概念计划生命周期项目任务书客户需求业务策略产品线计划产品路标组合分析结果初步的业务计划端到端2级项目计划客户迁移计划概念决策评审材料最终的业务计划设计规格书端到端4级项目计划客户迁移计划计划决策评审材料计划决策评审合同开发验证发布测试和验证计划评估样品详细的产品发布计划选择的Beta测试地点/客户产品文档开发的销售使能器修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件的制造文档合格的产品最终的产品发布计划可获得性决策评审材料生命周期管理计划对PDT与IPMT签定的合同进行评估更新后的EOL计划更新后的产品目录基础架构的更新措施、结果、教训和风险计划的历史文档更新后的项目文件IPD各阶段概要：概念阶段目标对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。关注主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险；是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。交付初步业务计划端到端2级项目计划概念IPD各阶段概要：计划阶段目标清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。关注最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实。通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。交付最终的业务计划产品规格端到端3/4级项目计划计划IPD各阶段概要：开发阶段目标

设计产品，并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。关注确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建产品原型；确保制造准备就绪：明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；确保产品具有可制造性；准备发布制造过程技术文档；验证计划阶段的假设。交付测试和验证计划评估首例样品详细的产品发布计划试用客户选择产品文档开发IPD各阶段概要：验证阶段目标执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。关注确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视发布计划；确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规格要求（在工作原型中表现出来）；确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用证实开发阶段的假设。交付修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件（productionbuild）的制造文档合格的产品及最终的产品发布计划验证IPD各阶段概要：发布阶段目标

发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。关注验证制造准备计划；评估市场发布计划并进行必要的修改；准备生命周期管理计划；证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。交付生命周期管理计划对PDT与IPMT签订的合同进行评估发布IPD各阶段概要：生命周期阶段目标在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。关注管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；证实发布阶段的假设。交付终止/替换产品生命周期流程交付件形式包括阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板案例02计划阶段WBS3,4级计划模板.mpp案例03市场需求分析模板IPD流程的三类业务活动管理类活动（PDT经理及POP）团队建设：开工会、例会业务计划的开发和监控项目管理：制定项目计划、项目监控、总结DCP及TR项目的全过程技术类业务活动（研发、中试代表及外围组）需求、规格、概念、方案、样机、装备等开发具体技术交付件的开发评审和测试主要集中在开发、验证阶段非技术类业务活动（跨部门代表及外围组）采购、营销、服务、制造、财务等策略计划的制定上述工作的执行主要集中在概念、计划、验证、发布阶段非技术活动的主要要点并行开发，为未来产品上市早做准备围绕从策略--计划--执行的主线作为连接PDT和非研发部门的纽带作为连接产品开发环节和公司运营环节的纽带财务代表为IPMT的决策提供数据如何看待流程、模板、交付件流程是参考、模板是经验可以裁剪，但不能随意逐步形成，不断完善交付件是活动完成的标志，交“作业”是职业精神的体现流程和创新的关系质量和速度的关系流程的裁剪原则流程裁剪的其他原因：规范与效率的平衡、质量与成本的平衡 针对不同类型的产品开发项目进行裁剪流程裁剪级别：组织级、项目级裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整IPDMOVIE流程裁剪框架确定产品开发类型划分框架划分产品开发类型按业务模式分：OBM、ODM、OEM等按产品形态分：电子产品、软件产品、机械产品等按产品开发复杂程度分：全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等识别各类型产品开发特点基于基础流程确定裁剪内容新产品开发流程P0产品生命周期P1、P2、P3项目裁剪细则根据以下选择生命周期：业务模式产品类型开发类型根据以下项目特点进行裁剪：技术复杂度项目周期项目规模人员技能项目风险项目定义过程项目计划产品开发类型分类课程目录产品开发面临的挑战和问题IPD的思想和框架IPD的组织架构IPD流程概述各阶段工作要点相关的主要子流程IPD的产品决策评审IPD的技术评审IPD实施的实践概念计划阶段工作容易陷入的误区客户有时不能准确表达自己的真实想法客户提出的需求，通常是经过客户自己的主观或潜意识推理过程，而得出的对产品的要求如有客户提出饮水机要采用纳米技术，而实际需求其实是因为纯净水较长时间喝不完，水质无法保证质量分析客户的需求根源，是提供最优解决方案的前提客户对于老产品可能会提出多个层面的要求使用产品后存在的问题：BUG（研发或制造引入，开发阶段或验证阶段改进）规格变动（因为原来的规格，无法很好的实现需求）：规格提升（计划阶段改进）新的需求：需求搜集分析（概念阶段改进）在产品开发过程中，对于上述客户提出的不同层次的要求，对应IPD不同的产品开发阶段。对此应该有清楚的认识，以便在不同阶段的分析、设计以及评审工作过程中，分别重点处理产品需求、产品概念、产品规格、总体方案之间的关系客户需要解决什么问题要满足客户哪些需求这个阶段，不要把重点集中在产品是什么样子产品需求规格产品概念总体方案产品如何满足客户的需求产品概念既要包含产品概要描述，更重要的是要说明产品如何满足需求的动态逻辑过程实现需求的方法可能有很多，条条大路通罗马，会产生多个产品概念详细描述产品是什么样的从外观、功能、操作使用等多个维度进行描述规格，决定了产品的最终形态和功能详细描述产品实现方案TR1TR2TR3常见的几类需求到规格的映射方式需要进行指标化、数量化的客户需求，比如油烟机的风量需要分解细化的客户需求，比如套餐联动功能需要通过分析设计、给出的解决方法的客户需求，比如时尚的定位规格功能外观客户需求的指标化、数量化对客户一些模糊需求的量化例子：原始需求：汽车启动时加速应该快一些量化后的规格：0~100KM/h加速时间为8s以内用户需求的分解细化通过对客户需求深入分析，分解为更细致多项子需求，以便于客户确认和形成具体规格例子一：原始需求：同级车中，相当宽敞舒适的空间分解后的需求：车宽 -轴距腿部空间 -头部空间视野 -。。。例子二：原始需求：设备告警应能及时通知管理员分解后的需求：管理终端弹出对话框 -状态面板红灯闪烁警报 -自动电话、短信通知通过分析设计、给出满足客户需求的解决方法，并描述为产品概念需求的满足，不存在直接的，一目了然的方法需要做出满足需求的方案，方案通常可能有多种对于大型的、重要的、核心的需求，这里的方案就是产品概念对不同的方案需要对比优劣，进行方案选择只有方案选择确定以后，才可以根据具体的方案确定产品的规格例子：思考？？饮水机如何解决家里人少，较长时间喝不完，保持水质？方案一：容量方案二：密封方案三：水桶材质需求、概念、规格的实例需求要提供高可靠、高可用性的系统，在各种系统故障的时候，保证系统能继续运行。备选概念1热备，1+1备份每一台主机，有一台备机做为备份当主机出现故障时，备机可以在规定时间内成为主机，继续主机的相关业务处理主机在出现故障时，已经在处理的、尚未结束的会话，备机可以继续处理。规格：主机在网络故障、软件故障、硬件故障、数据库故障、XXX故障时，都应该可以进行切换。切换时间在XX秒内IP地址可以进行切换数据库同步会话信息同步。。。需求、概念、规格的实例（续）需求要提供高可靠、高可用性的系统，在各种系统故障的时候，保证系统能继续运行。备选概念2冷备，N+1备份每一组主机（N台），有一台备机做为备份当主机出现故障时，备机可以在规定时间内成为主机，继续主机的相关业务处理主机在出现故障时，已经在处理的、尚未结束的会话将自动结束，备机只负责处理新的会话。规格：主机在网络故障、软件故障、硬件故障、数据库故障、XXX故障时，都应该可以进行切换。备机可以支持的主机组最大个数（N）切换时间在XX秒内备机可以自动切换IP地址为故障主机IP地址。数据库同步。。。总体方案总体方案在有的文档中称为概要设计，但是对于复杂系统，概要设计可能需要做多级，总体方案对应最高一级概要设计在总体方案阶段，最重要的工作是设计出产品的总体系统架构总体系统架构最主要的功能是把一个大的复杂的系统，分解为多个彼此相对独立、接口明确的子系统。根据产品的复杂度，可能分为多级，如下图：需求管理应明确外部市场需求与内部需求，及其相互关系外部市场需求用户语言用户希望能解决他们的哪些具体问题用户希望获得哪些新的体验内部需求包括：可测试性需求（实验室测试、认证...）可制造性需求（工艺、采购、生产和装配...）可服务性需求（安装、售后服务...）内部能力评估内部各个部门能够做到什么程度产品包需求：内外部需求的整合、平衡、协调和一致产品概念的定义定义：产品概念是一种梗概，它通过简略的文字描述或者是粗略的模型，简单描述了产品是如何满足客户需要的。概念生成过程的输入是一组客户需求或目标规格，输出是一组产品概念。意义：概念生成的花费不到预算的5%，时间为开发时间的15％，所以事半功倍。常见的概念例子：草图、效果图、手板等产品概念示例节能环保汽车小排量汽车

柴油发动机增压发动机高效变速器油电混合动力纯电力汽车其他新能源(氢动力等)实现用户需求的方案和产品可能是有多样的，基于不同选择侧重，会有不同选择。例子：脚踏车概念可以描述如下这一产品是一种轻型电动脚踏车，可以很容易地被折叠起来，随身带入建筑物或在外出中携带。这种脚踏车重约25磅。它的速度可以达到每小时15英里，用一节电池可以行驶12英里。这种脚踏车可以用标准电插座在两个小时内重新充完电。这种脚踏车容易驾驶，控制简单－－只有一个加速按钮和一个刹车按钮产品概念的作用概念甄别和打分方法帮助团队修正和改进概念，并确定一个或多个有希望的概念，随后的开发过程将聚焦在最终得到的概念上概念生成概念甄别给概念打分概念验证产品概念验证定义概念验证的目的选择调查客户选择调查形式：面谈、电话、信件、网路概念表达：文字、草图、录像、情景展示、模拟、多媒体、外观展示模型、工作原型，注意：表达形式要和调查形式匹配测定客户反应：测定买不买、为什么、如何改进等结果解释案例：电动脚踏车概念验证的面谈指导表格（节略）概念验证调查－－电动个人交通工具我正在为一种新型交通工具产品收集信息并希望您能提供您的看法。您是大学生吗？<如果回答不是，谢谢您的合作，调查结束。>您的住处离校园的距离在1至3英里内吗？您每天在课程之间或其他活动中行走1至3英里吗？<如果对于这一问题和前一问题的回答是不，谢谢您的合作，调查结束。>现在您怎样从住处到达学校？现在您每天怎样去往校园各处？这里有一本产品的小册子<展示小册子。>这一产品是种轻型电动脚踏车，可以很容易地被折叠起来，随身带人建筑或在外出中携带。这种脚踏车重约25磅。它的速度可以达到每小时15英里，用一节电池可以行驶12英里。这种脚踏车可以用标准电插座在两个小时内重新充完电。这种脚踏车容易驾驶，控制简单－－只有一个加速按钮和一个刹车按钮。如果这一产品售价489美元，并可以从校园或其附近的商店中买到，那么明年您有多大可能购买这一脚踏车？我肯定不会购买我可能不会购买我可能买也可能不买我可能会购买我肯定会购买您有兴趣试试骑一下这种产品的原形吗？<

提供操作指导并给其戴上头盔。>基于您对使用这种产品的感受，明年您有多大可能购买这种产品？我肯定不会购买我可能不会购买我可能买也可能不买我可能会购买我肯定会购买这种产品怎样进行改进？<

询问一些自由回答的问题以引出对产品概念的信息反馈。>产品概念的选择需要考虑的因素对需求的满足程度技术的先进性、技术潜力采用技术的成熟度，以及企业消化使用技术的难度与风险产品概念与公司现有产品及技术的延续性经济效益开发成本生产成本维护成本其他成本。。。其他社会效益环保。。。根据产品需求定义产品系统规格系统规格应和产品需求一致，且：简单明了（明确清晰；不易误解）可量化（如何算“足够好”？）可验证（能通过详细和实际的测试加以检验）对产品系统规格，给出可接受的量化范围对每一个系统规格，定义出：一般的（如客户要求系统容量40万门）:常常是最初由系统客户提供的评价最理想的（如系统容量最好100万门）:进一步的改进对系统效用影响很小最坏的（如系统容量低于20万门，无市场）:进一步的降级危害整个系统概念案例：系统规格清单使用一个电子表格说明电动脚踏车的系统规格规格编号需求编号度量标准重要程度单位边际值理想值11，3在10Hz时从车身到车把的衰减3dB>10>1522，6弹簧预加载量3N480～800650～70031，3来自Monster的最大值5G<3.5<3.241，3在测试曲线上的最小下降时间5S<13.0<11.054衰减系数调整范围3N-s/m0>200产品总体方案是什么？产品总体方案是产品的“骨架”、“基因”依照系统工程的理论，总体方案必须是系统性的：完整的产品对产品需求的响应明确各功能、各部件之间的配合与支撑关系向前向后的兼容可以再分解为各专业的方案：结构总体方案电气总体方案工艺设计总体方案功能样机制作是验证总体方案风险的一种方法功能样机的目的是为了验证新功能的技术可实现性，规避风险功能样机可以是局部的功能部件，也可以是整机，要设计相应的测试方案验证这些预先规划的功能技术上能够实现如：“加热甩油”功能各功能部件是否良好运转安全性（油进入加热的电阻丝导致更大的油烟，甚至起火？）甩油的效果如何？总体方案的设计思路衍生产品借鉴现有产品的系统架构，根据新产品的新需求，以及可能采用的技术改进，更新原有设计基于平台开发的产品明确平台所能提供的功能与支持，通过对新产品规格的分析，确定在平台基础上需要做的增量开发确认是否对平台有新需求，平台提供的开发接口是否足够。如果必要，联系平台开发部门共同确定平台与增量开发的关系创新产品是一个创造性的过程通常需要各领域专家参与，通过头脑风暴的方式借鉴多领域、多产品的知识，共同创作总体方案：从系统规格到子系统设计需求的分解与分配在设计的过程，要保证规格的分解与分配，要保证各子系统完成各自功能时，完整的产品能够实现所有的规格对于繁杂系统，要考虑建立跟踪矩阵总体方案之接口设计接口设计应在总体架构图及需求分解分配基础上完成接口可能有多种类型，如：结构、电源、信号、热等外部接口，一般基于工业标准或人机界面内部接口，定义各子系统之间的各类传递、依赖和约束详细设计的内容为开模、加工电路板、软件测试等做准备分领域包含结构设计祥图（开模用图）电气设计详图（PCB用图）软件编码工艺详细设计方案详细设计的交付标志：通过内部评审比如：结构工艺性评审（可制造性）TR4首台样机实验室样机“齐套”的概念：首台样机是一个完整的样机验证可装配性根据实际验证情况可能会对模具进行一定的修订开始中试准备工作完成标志：“首台样机评审”TR4A工艺样机验证及模具、夹具的验收中试总结，启动小批量试制工作中试负责组织对模具和夹具的验收过程研发参与，确定对设计的实现生产参与，确定接收模具、夹具等TR5生产样机验收试制总结过程中对产品问题的分析和关闭：暴露问题，不是掩盖问题，蒙混过关产品技术定型，规格冻结研发团队使命完成TR6发布阶段涉及的活动产品Product产品命名资料管理Beta测试培训准入外部测试订单履行服务与供货准备价格Price定价系统报价系统促销Promotion技术宣传媒体发布广告与展览现场会网站发布销售支持渠道Place销售渠道建立备件库建立技术支持客户沟通与技术交流技术支持培训、样板点订单履行早期客户的支持计划订单处理系统根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是87％：13％！试销过程“批量爬坡”、“小批-中批-大批”试销产品来料、生产、检验、销售、服务跟踪等过程的重要性过程中对产品问题的分析和关闭：暴露问题，不是掩盖问题，蒙混过关GA产品顺利上市PDT进行总结，IPMT进行评价和激励团队解散，资源释放产品生命周期阶段是公司的日常运营活动，IPD流程并未全部涵盖市场活动：销售情况分析、市场推广、促销、价格调整等供应链管理：订单预测汇总、物料采购、产能调整、库存、配送技术和维护：巡检、重大问题解决、产品改进日常产品生命周期的管理和经验总结也是产品投资和规划的关键LMT团队是产品可测试、可制造、可维护等需求的重要来源IPD中关于生命周期管理范围的界定对产品在生命周期间的竞争力进行管理产品业绩监控、管理与策略调整定期出具产品业绩相关报表对整个产品线或公司整体的销售表现进行分析，识别问题点并提出策略建议产品管理团队向IPMT提交营销策略报告，获得高层批准后执行相关策略退市操作持续关注产品竞争力和生命周期状态在适当的时机对产品分步执行退市操作，包括停止销售、停止服务、停止生产是什么？对产品在生命周期中的所有活动进行管理采购、新物料替换正常批量生产销售、市场技术问题的解决产品工程变更管理？不是什么？生命周期产品问题的界定设计与定义相符达到设计目标设计与定义不符未达到设计目标未达到业绩标准达到业绩标准成功产品应对措施：持续关注消费趋势

竞争对手动向技术更新宏观环境“歪打正着”应对措施：持续关注防范未然：分析产品定义不准确的原因，改进产品定义方法定义偏差应对措施：(1)退市(2)产品更改升级并调整定位(3)调整营销策略防范未然：分析产品定义不准确的原因，改进产品规划和定义方法执行偏差应对措施：对产品设计进行完善，使其与设计目标相符防范未然：持续优化IPD流程及其执行产品退市或者版本切换方案要点描述切换原因、切换目标与策略涉及哪些产品、切换范围如何进行市场销售控制如何控制新物料齐套、老物料库存如何保障和配合好开发进度课程目录产品开发面临的挑战和问题IPD的思想和框架IPD的组织架构IPD流程概述各阶段工作要点相关的主要子流程IPD的产品决策评审IPD的技术评审IPD实施的实践IPD流程需要子流程的支撑IPD流程及相关子流程IPD-CMMI体系框架专业设计子流程举例：软件开发子流程（概要设计阶段）新产品导入子流程举例：测试、装备、工艺、物料认证、试制、产品数据等举例：IPD流程与项目管理流程间的关系IPD项目管理的主要特点项目计划的全面性计划模式：在一个项目计划文件（如E2EWBS3/4级计划）中包含所有部门的活动；项目计划严格按活动的方式进行WBS分解进度、资源、成本、风险、问题，通过计划和控制过程有机地集成在一起，同步被制定、汇报、跟踪和更改按项目管理方式管理资源通过规范的方法确保项目计划被有效执行里程碑的管理和基线管理IPD项目管理集成了项目管理模式、过程、IT及跨部门团队计划模式在一个项目计划文件（如E2E3/4级项目计划）中包含所有部门的活动。项目计划严格按活动的方式进行WBS分解。举例：IPD流程与质量管理流程从三个方面提升质量管理能力

组织流程技术/方法质量管理能力质量管理的组织保障质量控制的流程质量工程技术与方法质量管理的组织保障（示例）产品线总监PDT经理PDT核心组制造代表PQA服务代表市场代表研发代表采购代表财务代表引导者软件组硬件组系统组结构组测试组PDT外围组QCQCQC…质量管理部PQA：根据公司或业务领域质量政策，实现产品质量目标制定并监控产品质量计划引导并审计过程活动协调所有领域的质量保证活动及质量问题编写产品质量月报，提交给PDT经理扮演技术评审流程经理的角色，组织技术评审研发质量控制的基本活动评审测试静态分析评审对象 技术文档technicaldocuments计划测试用例（testcases）和数据结果results一些正式的评审方法在产品运行时进行的动态分析对象为最终产品、中间产品或原型测试有多个层次QC（QualityCheck）是最后一关因此一般会做但往往没有进一步的过程(如分析)越早发现问题总体成本越低QC（QualityControl）行动要时间和计划需要详细的计划质量计划与项目计划同时进行寻找缺陷QC目标是证明产品不能工作，而不是证明它正确-Myers研发质量控制基本原理越早发现问题总体成本越低（举例）软件不同阶段缺陷，在本阶段未发现纠正，留到以后阶段发现纠正的代价如下表（以需求阶段为1）：阶段需求设计编码单元测试验收测试交付后维护纠正费期QC在成本上是最有效的因此，评审，评审，再评审测试已经太迟了!!

质量控制基本原理的总结产品开发不同阶段测试人员的参与策略系统测试集成测试单元测试试验局测试验收测试重点负责局部参与、重点监督重点参与、局部协助测试过程规范（示例）同行评审SEI-CMM定义了一个全面的同行评审（PeerReview）过程，包括了执行评审的步骤和两种非正式的同行评审——走查和轮查，以及对每个评审选择适当方法的指南。正式的同行评审走查（Walkthrough）轮查（Passaround）领导（组织者）：没有技术上的职责，保证评审按流程进行.朗读者：评审的技术领导，把焦点放在有争议的问题方面。记录员：记录缺陷评审员：发现缺陷作者:：修正缺陷同行评审的角色策划选择参与者检查单？准备会分配各参与人的角色作者对产品作概要介绍个人准备评审者研究文档，记录发现可以使用检查表评审会议产品评审读者作大部分的发言作者一般会保持沉默，除非读者要求他对产品作解释修改工作作者修正错误后续工作检查修正工作的进展分析错误原因分析评审过程，包括检查表同行评审的步骤举例：IPD流程与技术评审流程A公司产品开发流程中TR一览图ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念计划PDCP开发验证发布生命周期BETAtestsADCPGA每个TR主要关注产品的一个方面TR1产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计（HLD）模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试结果确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6举例：IPD流程与配置管理流程当IPD流程经过TR1后，产品需求开始受控，此后如果需求发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作；TR2后，产品设计规格开始受控，此后如果规格发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作；TR3后，产品配置开始受控，此后如果配置发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作。举例：IPD流程与外协流程的关系IPD向外协流程输出对外合作策略、计划；外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。举例：IPD流程与文档管理流程间的关系课程目录产品开发面临的挑战和问题IPD的思想和框架IPD的组织架构IPD流程IPD的产品决策评审IPD的技术评审IPD实施的实践案例：J公司产品决策评审欠缺的代价研发各阶段淘汰项目所带来的损失损失概念与计划开发验证量产产品开发中的决策评审（DCP）集成组合管理委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统

计划发布结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP1、谁来评审2、何时进行评审3、评审什么4、下什么结论WHOWHENWHATHOW谁来评审——IPMT和PDTWHOWHENWHATHOWIPMT的构成及职责由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序选择或取消细分市场建立产品投资标准并管理投资批准产品线业务计划、产品业务计划授权PDT执行决策评审的结果对PDT成员代表的功能领域提供指导承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题支持产品开发流程改进IPMT主席开发市场技术支持制造财务采购IPMT是管理层团队WHOWHENWHATHOW四个决策评审点（DCP）WHOWHENWHATHOWDCP时间安排主要交付件提出者评审及决策者概念概念阶段结束初步业务计划（IPP）PDTIPMT计划计划阶段结束最终业务计划（FPP）签署的合同PDTIPMT可获得性在发布阶段启动之前市场导入、服务、发布计划PDTIPMT生命周期结束在生命周期阶段之中产品退出计划LMTIPMT评审什么？业务计划书简洁地描述产品（<20页），同时提出项目的计划和进度：IPMT据此作出重大的业务决策PDT据此在PDT内、与IPMT、与外围团队及部门主管沟通关键的项目信息初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的在最终的业务计划中，预测和假设得到证实，收集其它数据，并进行了更详细的分析。IPMT依据业务计划书作出决策业务计划书（PDT编制）1.0概要2.0市场分析3.0竞争分析4.0产品概述5.0制造与销售计划6.0营销计划7.0客户服务及支持计划8.0项目进度及资源计划9.0风险评估及风险管理10.0财务概述11.0建议-包括建议的DCP合同（计划阶段）12.0附件WHOWHENWHATHOW概念决策评审(CDCP)在概念阶段结束时召开概念决策评审PDT向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止若初始的业务计划得到批准，IPMT会作出下一阶段开始所需的承诺，项目进入计划阶段

关注：该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项目而言）？

对市场的了解产品业务潜力（相对其他产品而言）开发计划分销渠计划决策评审(PDCP)PDT向IPMT提交最终的业务计划和产品开发合同书，由IPMT做出继续/终止的决策若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标

关注：建议的产品能否被及时推向市场并赢利？具有竞争力的产品（分销渠道和客户）业务潜力开发计划分销渠道风险管理可获得性决策评审(ADCP)ADCP在任何主要的发布费用（Launchexpenses）投入之前进行，是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议，需要IPMT明确做出继续/终止决策若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段

关注：该产品是否已准备好发布和发货？业务展望发货质量发布和宣传推广计划渠道搭建服务架构风险生命周期终止决策评审(LDCP)在产品生命周期结束时，生命周期管理团体（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致，以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题

关注：该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？业务开发市场销售支持结构临时决策评审点通常在计划决策评审点PDCP和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策评审，可增加临时评审点临时性的决策有以下两种：计划中的中间决策评审点没有计划的临时性的决策评审点

决策评审会议在DCP会议前5个工作日将交付件（评审资料）分发给IPMT成员IPMT主席主持DCP会议，只有IPMT和PDT成员参加开发活动和DCP交付件准备IPMT准备提交准备决策评审点（DCP）提交10—~30分钟讨论0~15分钟会议结束讨论5~15分钟（签定合同或撤销合同）PDT小组和IPMT成员逐一面对面讨论DCP的内容和问题IPMT进行决策，PDT经理留下以彻底搞清楚决策，IPMT的秘书记录决策IPMT询问较深层次的问题作为决策依据PDT经理依据标准议事日程提交：IPMT澄清一些问题PDT成员与他们有关的部门经理回顾开发活动和交付件-确保DCP无意外的事情WHOWHENWHATHOW示例下什么结论？继续：如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止：项目以有序的方式终止，包括必须的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向：PMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。WHOWHENWHATHOW为何有的公司不具备高效的评审流程？他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行；以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程；评审流程可能由职能部门来管理（文件传阅和审批）；与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行；阶段要求和期望不清晰。IPMT决策会议运作细则（部分）制定并实行IPMT会议准则，确保会议效率（IPMT秘书负责）IPMT应努力达成一致意见，但由主席做出最终决策鼓励PDT制定高质量的DCP材料供决策；一般来说不应超过15张胶片确保PDT有合适数量的人员参加IPMT会议（不能太多）在会议议程中说明要求与会的人员，并由IPMT秘书落实确保PDT的数量达到最优化……如果太多的话会导致资源管道问题。如果可能的话，可以考虑合并PDT只向PDT要求一些必须的信息IPD只要求3个DCP（可获得性DCP也包括发布准备情况评审），流程已经可以支持在ADCP时进行风险管理示例IPMT在IPD变革中的非DCP职责必须清楚并履行他们的角色和职责，树立IPD流程的榜样负责在本公司推行IPD，支持对IPD流程的优化促进和管理PDT的绩效和行为，并对PDT的成绩进行合适的奖励确保功能部门管理层，按照IPD的要求及时解决问题确保具有专业的项目管理技能来管理产品开发建立和维护一系列人力资源池，在DCP上将资源分配到各PDT中为每个缺乏经验的PDT经理配备一名项目管理辅导员课程目录产品开发面临的挑战和问题IPD的思想和框架IPD的组织架构IPD流程IPD的产品决策评审IPD的技术评审IPD实施的实践什么是IPD中的技术评审技术评审，TR：TechnologyReview是指在IPD体系中，通过召集企业内、外部专家资源，对产品开发过程的技术要素进行的一系列分层次、多角度、跨领域的评审活动，以保证研发的过程质量和交付优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。TR的目的技术评审体系三层架构系统层技术评审：在系统级的层面上对产品进行把关的评审，是对项目关键路径中各关键交付件的评审。此类交付件涉及了系统层面的需求、方案、设计、测试等方面，是项目中最基础、最关键的交付件。一般包括七大TR评审点，由LPDT或SE组织。通过评审结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议子系统层技术评审：在各个专业子系统的层面上对产品开发的每一个过程结果进行评审，（如电路、软件等子系统的概要设计评审等）。是正式评审点，由项目组组织，对子过程活动输出质量把关。模块层技术评审：模块层是在子系统层面再往下细分的层次（如电路板上的某个功能模块，软件的详细设计等），为同行设计和问题讨论技术委员会结构和职责主任（总工）秘书专业5专业2专业4专业1专业6专业3参与产品开发技术评审提供相关技术建议建立和维护技术评审要素表技术委员会的专业组设置市场软件硬件结构测试工艺物料...技术评审点的设置、各技术评审点的内容技术评审时间主要交付产品需求和概念评审（TR1）概念阶段产品需求和产品概念需求分解和规格评审（TR2）计划阶段产品规格总体方案评审（TR3）计划阶段系统方案和分专业设计需求详细设计评审（TR4）开发阶段详细设计方案原型机评审（TR4A）开发阶段原型机，提交SIT申请（中试申请）技术定型评审（TR5）开发阶段结束工程样机，3-5台（分产品线列数量）开发阶段结束验证计划、小批量生产计划小批量评审（