29-全面掌握项目管理核心技能：从启动到收尾打造高效能项目管理者的极简项目管理实践指南

极

简

项

目

管让

目标落地

、

把事

办

成

并使成功可

复制

的

方

法论案

例

丰

富-引

人

入

胜理前

言第一部分介绍项目管理的基础知识

，为后续的学习和交流打好基础。第二部分介绍实施极简项目管理的五大过程

，这部分也是全书的重点。为方便项目的实

施和落地

，这些过程可以被分解为19个步骤

，即极简项目管理地图

，也称为“三字经”。

第三部分着眼于项目管理者的成长问题。项目管理者可以说是项目的灵魂人物

，一方面

要选择合适的人管理项目

，另一方面要把合适的人培养好

，二者都很重要。不

-

忘

-

初

-

心

-

砥

-

砺

-

前

-

行成为卓有成效的

项目管理者第7章好的项目管理者为何如此稀缺第8章打造面向业务的系统思维第9章项目极简管理说起来容易做起来难极简项目管理过程第2章启动：

出师有名、

名正言顺

第3章规划：

运筹帷幄、

决胜千里

第4章执行：

依计而行、

行必结果

第5章监控：

审时度势、

沉着应变

第6章收尾：

慎终如始、

好戏杀青认识项目管理第1章：

极简项目管理基础030201CO

N

T

A

NTS第1章：

极简项目管理基础用户根本不知道自己需要什么

，直到你把它摆在他面前。——史蒂夫·乔布斯不

-

忘

-

初

-

心

-

砥

-

砺

-

前

-

行认识项目管理什么是项目通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重

复的服务的工作就是运营；为创造独特的产品、

服务或成果而进行的临时性

的工作则是项目。项目：

非重复性性、

临时性劳动1.1项目是独特的一次性事业项目是一个业

务过程

，

而非

技术过程针对业务的解决方案

才是客户的真实需求；

要解决问题本身以及

问题所在环境拥抱变更：

无

关人品

，

项目

使然此唯一需要调整的就

是我们面对变更的态

度

，

“拥抱”而非“接受”。项目开始时

总存在说不

清的成分频繁的变更是由项

目工作本身的性质

决定的。1.1项目是独特的一次性事业1.临时性是指项目有明确的

起点与终点2.临时性并不意味着项目的

持续时间短3.临时性会造成项目管理者

的权限不足4.临时性的项目不意味着成

果的临时性5.项目可因多种原因结束1.项目的许多方面需要渐进

明细：

包括项目目标、

范围、

计划2.渐进明细不同于范围蔓延3.渐进明细的方式：

化大为小、

剥洋葱式1.独特性意味着项目成果的

“不重复性”2.独特性是相对的3.独特性提升竞争力

，增加挑

战性

临

时性

渐进

明细性1.2项目的特点独

特

性组织资源成为什么-what

to

be需要做什么-what

to

do运营能够维持组织在一定水平上持续运行，

而

可以实现组织运营水平的提升项目组合管理战略规划与项目、

项目集和运营管理授权的项目集和项目管理项目化的活动提升价值创造能力持续运营管理重复发生的活动产生价值1.3.1组织的工作类型与框架图1-4

组织的工作框架组织战略和目标使命愿景项目未来状态项目任务1活动A2活动B3活动C......1.3.1组织的工作类型与框架图1-5项目的价值在于驱动变革商业价值当前状态组织时间项目的首尾都与运营

相连

，

部分交叉日常运营1.3.1组织的工作类型与框架中间阶段......图1-6项目与运营的关系和互动开始阶段

......日常运营

研发研发

产品经营计划最后阶段产品升级项目其他11%技术问题组织和

实施项

目不足

36%10%项目计划不佳项目目标定义不清或缺失20%供应商问题4%项目资源不够1.3.3大多数项目缺乏有效管理图1-7

项目失败原因调查15%4%10.如何实现综合最优（整合）9.存在哪些风险（风险）支撑指导1.4极简项目管理：用结构化降低项目难度

3.花多大代价

做（成本）1.做什么

范围4.做到什么程

度（质量）l8.处理好关系（相关方）需要什么

资源（谁来做）6.外部的资源

作业（采购）5.内部的资源

做（资源）2.什么时间做（进度）图1-12极简项目管理的

“如来十掌”7.如何写作

（沟通）8.处理好关系

（相关方）8.处理好关系

（相关方）8.处理好关系

（相关方）l采数据控质量勤监控管变更建组织

带队伍

善协调定目标识鬼神组团队发章程开好头拆任务排计划算投入估风险过验收

得结论

去归档1.4极简项目管理：用结构化降低项目难度

收尾启动规划执行图1-13

极简项目管理地图监控极简项目管理过程第2章：

启动-师出有名

，

名正言顺项目不是在结束时失败

，

而是在开始时失败。——项目管理谚语不

-

忘

-

初

-

心

-

砥

-

砺

-

前

-

行启动项目15%20%5%主要输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的文件执行项目工作60%2.1生命周期模型是项目管理的工具图2-1

通用项目生命周期结构成本与人力投入组织与准备结束项目项目变更的代价利益相关方的影响力、

项目的风险与不确定性图2-2生命周期中随时间而变化的变量影响2.1生命周期模型是项目管理的工具项目生命周期特征强度时间两种生命周期模型：瀑布型和敏捷型2.1生命周期模型是项目管理的工具图2-6

两种敏捷方式

：迭代和增量图2-5

瀑布型生命周期移交需求建造设计可行性测试规划创业企业进行商业论证的三个维度能不能赚钱（机会、

市场、

财务）可行性分析对大家有没有好处（风险、

环境、

社会效益）能不能搞得定（技术、

产能、

专利限制）2.1生命周期模型是项目管理的工具图2-7

商业论证要回答的三个问题第一拍

：拍脑袋——立项第二拍

：拍肩膀——任命项目经理第三拍

：拍胸脯——向领导承诺第四拍

：拍桌子——在遇到问题时相互攻击

六拍第五拍

：拍屁股——干不下去走人第六拍

：拍大腿——后悔没问题

：项目开始时没关系

：项目实施中没办法

：项目失败了没资源

：项目结束了边设计边实施边修改（边返工）项目初期

：只谈成本项目中期

：只谈进度项目后期

：只谈质量疯狂的

项目管理疯狂的项目管理之六拍、

四没、三边、只谈2.1生命周期模型是项目管理的工具只谈三边四没ST

MRASMART

原则TIME-bound

有时限的specific

明确的具体的Measurable

可衡量的Attainable

可实现的2.2定目标：项目始于业务终于业务Relewant

相关联的定目标的原则-SMART原则能否相信客户的话？1234客户至上？（

1）你想要

，拿钱来（2）

多关注已知的真实行为（3）

时刻记住项目是一个业务

过程。切忌“鸵

鸟心态”明知道客户有这种需要，却不加以明确

，让这个

问题

“悬”着就是一个

严重的问题目标和需求

是要确认的真正想要的并非他们的签字

，

而是希

望他们借此机会认真考虑项目问题东方文化的含蓄增加了目标设置的难度2.2定目标：项目始于业务终于业务企业高层领导

发起人外部环境投资人合作伙伴客户部门供应商社区

政府竞争对手职能经理

员工部门项目经理项目团队2.3识鬼神：项目是面向人的复杂过程职能经理员工图2-12

项目的相关方A小心管理B

重点管理C

DE2

1相关方代号-名称A-街道B-社区C-公路D-铁路E-农林局F-西气东输管理单位

G-管线综合单位H-社会闲杂人员I-其他2.3.2用权力–利益方格分析和管理相关方权力I监督（花最少的精力）HF随时告知（积极告知与倾听）G2.3识鬼神：项目是面向人的复杂过程图2-14某燃气工程的权力–利益方格3

4利益2.4.1项目经理的压力是全方位的高管项目团队图2-15项目经理的压力是全方位的2.4组团队：干部是把事做成的关键m

其他项目经理项目管理办公室(PMO)职能经理

项目经理

PM供应商路人甲客户阶段A君B君C君D君E君F君G君H君重新定义问题RCACII可行性研究AIRCIC需要分析CRII总体设计RICACI详细设计ICIRC编码与单元测试CAIIR三落实：任务落实、人员落实、组织落实表2-2某软件项目责任分配矩阵（包含项目团队以外人员）R、A、

C、

I是Responsible（负责）

、Accountable（批准）

、

Consulted（咨询）

、

Informed（知悉）2.4组团队：干部是把事做成的关键项目章程是一个内容简单、功能却很强大的文件

，作为一个公告性文件，

它像

一部宪法

，项目章程签发后就表明了项

目的正式存在。项目章程的编制

，表明项目及其团队已

经得到了管理层的支持。2.5发章程：建立项目团队与组织的契约

一般项目任务书的基本内容（1）可测量的项目目标和相关的成功标准。（2）项目的总体要求。（3）概括性的项目描述。（4）项目的主要风险。（5）总体里程碑进度计划。（6）总体预算。（7）项目审批要求。（8）委派的项目经理及其职责和职权。（9）发起人或其他批准项目任务书的人员的姓名和职权。

一般项目任务书批准过程的参与者主要应包含：高级管理层、客户、职能部门经理、项目经理、项目团队核心成员2.5发章程：建立项目团队与组织的契约

（1）沟通方式、

频率、

内容及格式。（2）项目管理者的权力

，

即项目奖惩权力、

人事调

度权力和项目方案的决定权力等。（3）

甲方责任、

需求提供、

调研配合和业务指导等。（4）变更处理的流程、

文档、

权力等。（5）

团队合作模式、

风格、

出勤、

考核标准、

争议

解决等。（6）项目开发方的各个部门的义务及责任。（1）项目例会制度。（2）绩效考核制度。（3）汇报制度。（4）

文档流程。（5）变更管理制度。在启动阶段到底要树立哪些规则？2.6开好头：名正言顺地启动项目序号问题参考和建议1谁做会议主持人？发起人

、

组织的高层管理者代表2启动会是为谁而开？启动会为项目而开，

属于组织行为，

项目是组织战略的实现手段3谁来讲项目目标

、

要求？发起人

、

组织的高层管理者代表4谁来讲项目组织构成？发起人

、

组织的高层管理者代表5哪些人必须参加？发起人

、

组织的高层管理者代表

、

项目经理

、

职能经理

、

其他关键人员6历时多久比较合适？项目启动后不宜太长，应防止其变成茶话会，

普通项目以30分钟至1小时

为宜，

大型项目可以适当调整7技术方案是否应该讲？不宜讲技术方案细节，

可以简单介绍项目的技术概况

、

架构

、

组成等8重点对谁介绍分工？重点对各职能经理介绍项目分工，

获取他们对项目的承诺9启动后的结果是什么？得到各职能经理

、

项目经理及关键人员对项目的承诺，

并形成书面确认10造势

、

定向

、

预警

、

落实

哪个更应侧重？按照重要性顺序依次是：

落实项目职责

、

预警项目风险

、

确定成功标准

、

营造项目氛围表明正式开始的项目启动会表2-5

启动会议10问2.6开好头：名正言顺地启动项目极简项目管理过程第3章：

规划-运筹帷幄

，

决胜千里毫无规划的唯一好处是

，

失败于你而言纯粹是个意外

，

而

此前你全然不会为此感到惴惴不安。——哈罗德·科兹纳不

-

忘

-

初

-

心

-

砥

-

砺

-

前

-

行必须做什么应该如何来做谁来做花多大的成本做什么时候必须完成哪些工作需要外包必须做得多好用较多的时间为一次工作做计划

，做这项工作所用的总时间就会减少

，这就是布利斯定理3.1计划是花费最少、影响最大的工作图3-1项目开始之前必须回答的问题存在什么不确定性（1）对计划进行计划。（2）计划执行者应该参与制订计划。（3）计划制订的第一规则是随时准备重新做计划。（4）

需要进行风险分析

，

预测最可能发生的障碍

，在此基础上制订备用计

划

，在原计划不起作用时启用。（5）定义问题比解决问题更重要。（6）重点关注项目的工作分解结构（WBS）

。（7）分阶段编制计划（滚动式计划）3.1计划是花费最少、影响最大的工作对有效计划的建议序号问题序号问题1是否满足合同中的要求？12明确了公司质量管理体系对项目的检查点吗？2是否已经计划项目建议书、项目任务书里规定的活动？13资源计划中，

明确了资源的要求、资源占用的起止时间吗？3是否明确了所有的假设和限制条件？14有沟通计划吗？是否明确了沟通周期和提交物？4是否明确了成本、质量、进度目标？15有内部培训计划吗？是否明确了培训需求、时间、方式？5是否已经有项目任务书和项目启动会议纪要？16有对用户的培训吗？有明确的培训内容、完成标准和完成时间吗？6计划中是否明确了重大里程碑？17有质量计划吗？是否明确了度量项、度量周期、度量数据报告方式吗？7重大里程碑设置得合理吗？它们和回款时间对应吗？18有QA计划吗，

明确了QA活动内容、时间和依据的标准吗，

明确了QA报告的形式和提交周期吗？8项目计划满足合同规定的进度吗？19有配置管理计划吗？

明确了配置管理工具、配置项、配置基准

和备份策略吗？9是否定义了重新修订计划的准则？20有风险管理计划吗？是否明确了风险等级和风险应对措施？10有费用计划吗？是否将费用分配到了每个重大里程碑上？21用户手册的编写是否在计划中得到体现？11明确了交付成果的评审方式吗？3.1计划是花费最少、影响最大的工作有效计划21问实施项目收尾项目监控项目规划项目3.2拆任务：没有WBS就没有项目管理验收报告总结项目归档清单图3-5按组成分解的自行车项目的WBS自行车项目注

：虚线代表未展开的工作项目管理种常见的WBS类型加速器车架轮子链条轮毂轮胎轮辐前部齿轮总成后部齿轮总成机械系统收尾项目实施项目规划项目监控项目3.2拆任务：没有WBS就没有项目管理图3-6按功能用途分解的自行车项目的WBS总结项目验收报告归档清单车架自行车项目注

：虚线代表未展开的工作项目管理种常见的WBS类型控制系统电气系统轮毂轮辐轮胎轮子加速器前部齿轮总成后部前轮总成电源照明链条 XXX项目

1234

1.1

1.2

1.3

3.1

3.2

4.1

4.2

1.3.11.3.23.1.13.1.24.2.14.2.24.2.3

ID任务名称1市场调研1.1市场定位1.2初步设计1.3成本估算2概念设计2.1总体布置草图设计2.2造型设计2.3制作模型3工程设计4样车试制5实验6小批量生产7批量生产a以树形层次结构图示的WBS

a以阶梯缩进表格列出的WBS3.2拆任务：没有WBS就没有项目管理图3-9

WBS的展示方式WBS的展示方法1.3.1.11.3.1.280小时原则信息透明原则不同层次原则独立责任原则滚动式规划原则一个上级原则相互独立

，

完全穷

尽3.2拆任务：没有WBS就没有项目管理判断WBS好坏的标准010503070602043.3排计划：绘制项目作战线路图项目进度

网络图三种进度计划形式里程碑图甘特图总预算成本月123456789101112设计9117.517.52828建造27032.432.4545450.446.8安装与调试72.23834.2合计433.217.517.5282832.432.4545450.446.83834.2累计17.5356391123.4155.8209.8263.8314.2361399433.23.4算投入：项目管理是一项平衡的艺术

抓住项目预算的关键-成本预算表-示例项目目标非常低低中高非常高0.050.10.20.40.8成本不明显的增加成本成本增加小于5%成本增加介于5%-

10%成本增加介于10%-20%成本增加大于20%进度不明显的进度拖延进度拖延小于5%进度拖延介于5%-

10%进度拖延介于10%-20%进度拖延大于20%范围范围减少几乎觉察

不到范围的次要部分受

到影响范围的主要部分受

到影响范围的减少不被业

主接受项目最终产品实际

上没用质量质量等级降低几乎

觉察不到只有某些非常苛刻

的工作受到影响质量的降低需得到

业主的批准质量降低不被业主

接受项目最终产品实际

上不能使用3.5估风险：不信邪就会中邪风险影响评级极简项目管理过程第4章：

执行-依计而行

，

行必结果今天的组织需要的是由一群平凡的人

，做出不平凡的事。——彼得·德鲁克不

-

忘

-

初

-

心

-

砥

-

砺

-

前

-

行4.2建组织：结构决定行为生产副总裁销售副总裁工程副总裁人力资源

经理国内市场

经理客户服务

经理电气工程

经理软件工程

经理装配经理质量经理人事副总裁采购副总裁行政财务

副总合同与谈

判经理财务经理总裁招聘与培

训经理海外市场

经理机械工程

经理生产制造

经理采购经理行政经理4.2.1职能型组织高层在信息不对

称下做出的决策

时常与现实不符基层按高层的不佳决策行事

，导致不佳的结果员工只汇报对自

己有利的信息糟糕的结果需要

有人承担责任高层很少问责自己

，基层员工被问责员工避免承担责任

，遇到问题就上报图4-6职能型组织结构导致的恶性循环4.2建组织：结构决定行为4.2.1职能型组织中层替基层思考图4-6职能型组织结构导致的恶性循环高层中层基层

高层替中层思考4.2建组织：结构决定行为4.2.1职能型组织基层替高层思考项目协调4.2建组织：结构决定行为生产部经理市场部经理工程部经理项目经理国内销售

经理电气工程师装配工程师客户服务

经理软件工程

师质量工程

师项目管理办

公室主任项目经理采购经理行政财务

部经理合同与谈

判工程师财务工程

师总裁项目经理海外销售

经理生产制造

工程师机械工程师采购工程师行政工程

师4.2.2矩阵型组织图4-8

矩阵型组织4.2建组织：结构决定行为B项目经

理分包商Y财务行政

副总裁A项目经理采购经理电子工程

经理市场副总裁人力资源

副总裁法务副总

裁采购经理合同经理软件工程

经理总裁系统工程

经理制造经理制造经理系统工程

经理4.2.3项目型组织图4-9

项目型组织重用认同组织价值观用

，但安排难度较小的工作用

，但要慎用不认同组织价值观辞退4.3.1选择合适的团队成员具备所需能力4.3带队伍：建设和维护高绩效团队图4-11基于价值观–能力的员工分类不具备所需能力4.3.2项目团队的组织方式1234足球队式

项目团队l

足球队目标明确——自己进球

并有效阻止别人进球l成员有相对明确的分工

，每场

比赛有针对性的战略和战术l通过积极主动的灵活跑动去配

合其他成员的工作爵士乐队式

项目团队l

团队各成员都是专业的l

不仅能做好自己的工作，

还具备总体和系统意识，

能够保持与其他成员的

协调交响乐队式

项目团队l

组织有明确的工作任务

分工体系l

团队领导有大胆用人的

气度

，敢于授权外科手术式

项目团队外科手术团队的典型场

景是所有人都围绕着主

刀医生

，

主刀医生就是

整个团队的核心。4.3带队伍：建设和维护高绩效团队阶段2绩效规范4.3带队伍：建设和维护高绩效团队4.3.3顺利走过团队的生命期图4-12

塔克曼团队发展阶段模型成

功

/

复

杂

性时间/努力阶段3阶段1转变磨合顺从形成4.4.1项目与部门间的冲突项目经理需要提升自己的领导力的三点建议4.4善协调：项目管理是一个极具挑战性的工作

1.明确目标，

并让每个人

知悉2.设定一个

可以短期实

现的里程碑3.不要让团队成员闲下来极简项目管理过程第5章：监控-审时度势

，

沉着应变当你要对你所说的话进行测量并将它们以数据的形式表达出来时

，说明你清楚了一些事情；

但是如果你不能以数据的形式将其表达出来

，说明你对它的

了解还很少。——开尔文不

-

忘

-

初

-

心

-

砥

-

砺

-

前

-

行5.1.1用直方图展示和理解数据1234选择要分析的

对象

，

典型的

有时间、

成本、

尺寸等5.1采数据：用数据而不是用感觉管理项目

确定组数

和组宽绘制直方

图收集数据5.1.2用散点图寻找数据之间的关系1234在直角坐

分析数据标系中绘

制散点图5.1采数据：用数据而不是用感觉管理项目

定义理论关系收集样本数据5.1.3用帕累托图定位需要关注的重点1234收集数据

按降序排列数据

，

计算占比

和累计百分比5.1采数据：用数据而不是用感觉管理项目

解读帕累

托图绘制帕累

托图项目的质量

方法必须与客户达成共识必须与项目团队达成共识质量评审与

批准记录必须明确质量要素质量标准：验收指标与容许偏差

启动规划执行

、

监控收尾5.2控质量：质量是要命的事图5-15

项目质量管理过程项目质量控

制技术交付成果项目验

收标准项目任

务书客户质

量期望验收记录质量管理的

角色责任项目质量管

理计划工作包技术

条件靠客户逼图5-16

5种质量管理水平5.2控质量：质量是要命的事4325靠设计防靠检查控靠过程保靠文化治1实施计划

，执行具体任务根据实施情况

，对比原计划（或既定目标）

，找出偏差计划-plan检查-check改善-action实施-do调查分析、确认问题

，分析

问题影响

，找出问题的各种

原因

，拟定对策并制订计划5.3勤监控：让项目走在正轨上分析偏差成因、研究纠偏对策

，评估改善5.3.1过程控制方法论图5-17

PDCA循环与相关方沟通变更审批结果

，是否补充内容重新审批第七步CCB审核第八步与相关方沟通变更审批结果开始↓

否第九步指导与执行变更相关工作

，跟踪变更执行状态第一步评估信息的准确性

，确认项目变更事实结束第二步准备或接受变更申请

，书面记录变更要求第三步分析变更对范围、进度、成本、质量等方面的影响第四步与相关方沟通变更的影响

，确认是否取消变更？是第五步针对变更请求

，提出相应的解决方案第六步查阅变更请求的审批权限5.4管变更：让变更可管理、可控制图5-23

变更管理的

“九阴真经”5.4.2让变更受控↓↓

↓!否决是否极简项目管理过程第6章收尾：

慎终如始

，

好戏杀青经验是最坏的老师。

它经常先考试

，然后再给出指导。——奥斯卡·王尔德不

-

忘

-

初

-

心

-

砥

-

砺

-

前

-

行序号描述维度内容1客户维度1、最终获得客户认可2、评估客户满意度2管理维度1、完成项目财务任务2、完成项目文档3人力资源维度1、评估团队成员绩效2、奖励和认可项目贡献者3、支持团队成员转移到下一个任务中4组织维度1、识别和获取经验总结2、评估项目结果并报告给组织3、与团队庆祝6.1做好项目收尾

，不留后遗症6.1.1收尾好才是真的好表6-1

项目收尾工作的维度6.2.2验收后的工作如果项目在一个或几个方面不符合要求

，应该进行书面记录

，并通过以下方

式进行处理。3获得有条件的接受，

并承诺在未来某个

日期解决问题2重新协商项目范围，

使之符合已交付的

成果1扩展项目

，

以完成

必需的额外工作。6.2过验收：项目不能做成烂尾楼6.3得总结：最大的浪费是经验教训的浪费

没有好的机制，

导致总结不完

整（留一手）成功经验说得

多

，失败教训

说得少关注眼前

，不

真正认可总结

的重要性相同的问题一

直在发生

，不

总结经验教训总结

质量低劣6.3.2经验教训的悲剧431256.4.1让经验教训发挥作用不是件容易的事1234大家并没有认真对待经验教训总结失败案例总结没有人认真研究和学习案例复杂、不容易记忆和使用多数案例的指导意义不大6.4去归档：让经验教训真发挥作用成为卓有成效的项目管理者第7章：

好的项目管理者为何如此稀缺选错了人

，且试图把他们培养成为他们所不擅长的人

，这就是一个悲剧！

——作者语录不

-

忘

-

初

-

心

-

砥

-

砺

-

前

-

行类别智商-情商

组合适合工作特点打油诗第一象限智商高情

商高团队的精

神领袖精神领袖人稀少第二象限智商低情

商高跨主业工

作团队的

领导追求合作

而非共识，

喜欢自嘲出领导第三象限智商低情

商低重复性工

作追求简单

的快乐快乐多第四象限智商高情

商低技术专家，

专业性工

作喜欢跟人

讲道理

、

期望共识被人管情商-EQ第二象限

高

第一象限第三象限第四象限低低高7.1智商–情商矩阵