41-华为领导力发展全景：关键人才管理与继任策略

华为领导力发展全景：关键人才管理与继任策略二、人才要求三、人才管理与人才转身1、人员管理与人才转身2、继任管理与人才转身3、销服总体推广计划四、总结内容一、项目背景与综述1、华为领导力项目概述2、什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？3、华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？一、项目背景与综述华为关键领导人才发展的

实践探索与经验积累一系列加速转身的发展手段一支华为的专业团队一套系统运行的人才管理机制二期试点项目基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验CGM/KAM社区3Workplace人员管理机制与人才转身

行动学习（PBC/MFP）CMDP优化MFP-经理人反馈行动学习---BLM/

G.R.O.W/CVeM用年度任

命决策选继任计划

留

激励2保留工具育IDP模块3战略转身行动学习（BLM）继任管理机制（IDP/SP/AAD）深化*固化应用学习华为专业团队能力建设中东北非试点印尼/业软试点GMProgram模块4

CMDP优化模块

1模块211、华为领导力项目概述2、什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？3、华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？一、项目背景与综述战略执行领导力•所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者--

自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范，

示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。在自身风雨长路中，

IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键创新焦点人才氛围文化市场洞察关键任务正式组织差距.业绩差距.机会差距市场结果业务设计战略意图价值观要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，

还需要组织

中每个层级的领导者都•

清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应

该扮演的角色•

拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力•

被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演

好各自的角色要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打造一支高

质量的高层领导团队。7从管理部门到管理业务在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任从管理业务群到管理企业从管理业务到管理业务群从管理他人到管理经理和部门从管理自己到管理他人1、华为领导力项目概述2、什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？3、华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？一、项目背景与综述CGM的针对性经验.

担当盈亏.

国际业务管理.

管理多个职能.

营造外部环境.

业务与职能、前线

与后端的工作转换基础经验与特殊经验KAM的针对性经验CGM、

KAM的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对GM类领导人才期望的参

考，同时也已开始在PBC、

SP、

IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用1.

战略思维2.

跨文化融合

3.

协作影响力

4.

创造业务价值

5.

商业敏感6.

战略风险承担•

担当盈亏•国际业务管理•

无授权下影响业务•

业务与职能、前线

与后端的工作转换•

跨职能领域的工作

积累基础经验1.

客户关系培育

2.人员管理特殊经验3.扭转劣势4.担当重任5.开创性经验CGMKAM经验要求KAM角色要求CGM角色要求CGMKAM能力要求7.

组织发展8.

与客户成为伙伴CGM/KAM的共同要求未来CGM侧重的能力未来KAM侧重的能力•领先企业对领导人才发展的经验1.

每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天在做的，

高度个性化的过程2.

越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理3.

越高层领导者越需要广域的领导能力，

关键经验的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程自我认知新的目标行动自我

认知反馈

反思学习未来CGM/KAM一个更有效的人才与团队的领导者•到培育组织•到”培养英雄”•到肩负传承华为文化的责任一个更高、更广、更深的战略制定和推动者•到更宽广、更长远地思考战略•到与公司及他人有效的战略协同•到全面考虑从战略到执行的要素•到站在CEO角度思考客户的业务•到更独立地管理客户高层关系•到营造与巩固与客户的长期合作对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身”•从站在CTO角度理解客户需求•从依赖于内部支持•从完成销售任务•从相对局部短期地理解战略•从关注本职能单元的战略•从笼统考虑战略一个对客户更有价值的合作伙伴•从管理组织•从”个人英雄”•从遵从华为文化关键领导能力的发展人员管理主管管好人，

带好队伍组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础。1.

聚焦组织能力提升2.

创造直接积极的业务影响

3.

融合人才使用与发展领导人才要求人才管理机制的学习使能例如针对PBC/MFP/SP/IDP/AAD的培训，辅导，

PARR等人才转身手段

CMDP优化-随时随地的混合式学习资源核心项目-战略转身人才发展经理人反馈MFP绩效管理

PBC继任计划

SP年度干部任用决策AAD高层个人发展计划IDP人才管理

继层

任

理管好做面织组干部梯队建设，

用好干部一、项目背景与综述二、人才要求1、人员管理与人才转身2、继任管理与人才转身3、销服总体推广计划四、总结内容三、人才管理与人才转身1、人员管理的核心理念2、华为经理人反馈计划（MFP）3、绩效管理优化（PBC）三、人员管理与人才转身绩效来源2:对于高绩效的态度43%的绩效提升来自于员工态度

的提升：员工对工作、

团队、管

理者与组织的承诺程度绩效来源1:直接绩效使能因素57%的绩效提升来自于向员工提

供与工作直接相关的信息、经验

与资源员工对于他们的工作，主管，团

队或组织的重视、欣赏和相信程度。管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素57%43%员工对于主管、

团队、组织是否

关注员工利益的信任程度（例如：

收入、发展和职业）高绩效的核心态度：

理性和情

感的承诺绩效提升：类型和比重情感的承诺总体绩效提升理性的承诺与员工互动•赋能

–信息,资源,技术与解决问题•清楚,一致的期望评价•肯定做得好的方面•找出改进与提升需求•制定提升计划反馈•公正,准确,

及时日常工作•

了解并喜爱•

了解自身工作对组织成功

的贡献•

认可机会•能够发挥优势的机会•

技能与能力管理者绩效管理系统•

标准•公正,与组织目标的一致•系统架构绩效文化•鼓励,管理风险承担•创新,

信息管理•以身作则•能力，经验•诚信，公正建立高绩效组织组织员工员工员工主管主管组织团队与同事角色

2管理员工与组织的关系为确保绩效和保留的最大化，

主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，

这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下管理员工的工作与绩效主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作1.给予公正、准确的非正式反馈

2.绩效评估中强调员工的长处3.澄清绩效期望4.因才适用5.提供帮助,面对日常工作中的挑

战6.放大正面,过滤负面7.连接员工与组织的成功,寻求

共赢8.推动绩效文化9.帮助员工建立有效关系网10.兑现对员工个人发展的承诺管理者的双重角色10Imperativesto

MaximizePerformanceand

Retention实现最大化员工绩效和保留的10项策略有效主管的双重职责角色

1日常工作1.

中期评审•

当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划•

为了在工作中成功，必须满足哪些期望•

有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验•

如果需要的话，记录有关的行动计划，

并确定下一次会议2.非正式反馈3.员工或经理均可以发起评审1.业务目标

：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观2.人员管理目标：怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围3.发展目标：增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程总体评估-结果与行为结果应用-薪酬福利与职业发展教练式辅导绩效跟踪与反馈评估决策奖赏{{{绩效管理流程绩效管理阶段目标设定教练式辅导培训机会分派辅导员顶级人才20%发展机会为其创造出现在高级管理层面前的机会保留项目辅导末级10%警告信绩效提高计划管理层令其离职教练式辅导警告信管理层令其离职低

技能与能力

高绩效管理旨在确定顶级与末级积极性与态度高•

内部/外部管理层发展&高层发展计划

•外派•高级行政助理等•薪酬是否具有竞争力？•有何晋升计划？•主动性的保留计划•辨别有资格的备选人员•预防重大损失•

沟通•职业计划•工作安排

•

辅导•高层面谈/圆桌会议识别选育

用留顶级人才管理•任命重要岗位/发展岗位PBC/

IDP早期职业评估中期回顾改进计划离职绩效提升教练式辅导低绩效者管理

识

别绩效管理作为人员经理，做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之一。帮助下属设定明确的绩效目标、提供有效的反馈、指导下属提升绩效、评估绩效和管理低绩效

的员工是人员经理做好绩效管理的几个关键环节。

绩效管理激励与保留→职业生涯与能力提升人才自然地被激励的员工人才等于高绩效者吗？不满；低于期望的

绩效；没有判断力主管可以激励的

员工高绩效者?自我激励的员工绩效表现回报个人行为激励具有3

个方面对比期望实现手段未被满足未被满足被满足被满足生存需求社会关系

需求成长需求动机=期望

x实现手段x效价公平

-认知游戏参考他人的产出参考他人的投入我的产出我的投入期望需要希望有重大、有效的影响寻求成就以关联感为导向以成就感为导向以权力感为导向三种不同导向的动机对发挥领导作用

的强烈需要注重个人地

位与声望实现挑战性

的目标对于反馈的

强烈需要成就意识得到他人喜爱维系良好关系愿与他人互动善于团队合作1.

询问员工在工作中存在哪些令人满意和令人不满的地方。2.

让员工对其工作质量负更大责任。3.

将合格的员工指定为其领域内的专家，并鼓励其他同事向其咨询难题。4.

让员工们决定如何履行其工作职责，保证工作按时完成。5.

邀请员工承担从未承担过的、更困难的任务。6.

向员工分派更专门的任务，使他们成为专家。7.

鼓励员工彼此报告工作进展，而不仅仅向你报告。8.

为员工提供更大的资源控制权，帮助其履行工作职责。9.

让员工为整单元的工作负责（例如，

一个产品模块、客户关系、

一个行政流程）。10.保证员工直接从内外部客户获取关于其产品质量或服务质量的反馈。1.

考虑涨工资、奖金与晋升。2.

如果员工不胜任工作，考虑令其离职或调到不同的岗位。3.

组织业余娱乐活动，建立同事友爱与团队精神。4.

给业绩优秀者以休假时间。5.

提高福利例如股权、健康保险承保比例、休假天数等。6.

召开全体会议或举行全体活动，传达公司的构

想与目标。7.

进行调查以评估员工的士气，并向他们征求关于公司怎样经营得更好的意见。8.

在员工经常可以看见的地方张榜征求对公司构想的意见。9.

更新并告知员工公司阶段目标、成就等信息。10.

创立吸引和保持员工的福利，例如：洗衣服务、

现场日托、早餐会或午餐会上的免费餐饮等。激励因素：从被激励到自我激励外激励因素

内激励因素绩效管理的目的是什么？绩效管理的最终目标并非使员工达 到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿

优秀的绩效管理所达到目的意付出超越职责的努力。——杰克.韦尔奇.激励：是所有内在和外在动力的总和，也是行为的动力和方向，并且决定了

行为的持续性.

激励的三个方面：

需要，

期望，

公平-

认知游戏.

三种动机：成就感，关联感，权利感.

从被激励到自我激励.

总体绩效提升的来源：直接绩效使能因素-57%，对于高绩效的态度-43%.

驱动员工绩效最重要的因素：非正式反馈，承担风险，正式审核中对绩效优势的强调，员工对绩效标准的理解.

绩效管理过程：

目标设定，教练式

辅导，绩效评价，结果应用

激励保留高绩效员工

追求卓越绩效

人员管理理念总结1、人员管理的核心理念2、华为经理人反馈计划（MFP）3、绩效管理优化（PBC）三、人员管理与人才转身1.确保员工理解他们的工作如何对华为的战略、市场成功以及所在组织的目标产生贡献.2.以身作则，设定清晰的绩效标准，以尊重的方式提供坦率的反馈，并积极管理低贡献者.3.

识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者.4.

确保高绩效文化，鼓励下属表达不同观点，倾听员工，解决他们的问题并帮助员工在华为成功5.

在所有员工中培育团队精神与包容性-跨地点、

文化以及区域-并推动华为价值观.6.

鼓励员工创新，并支持应当付诸实施的想法.7.教练、指导并发展与你一同工作的人，

持续帮助每一个员工设定清晰的发展目标与计划.为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，华为需要建立一套系统，

一致的方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望了解员工眼中的自己，提升自我认知，

是每个主管提升自身人员管理有效性最

有效的方法期望优秀经理呈现的七项行为管理是管理他人的认知华为经理人反馈调研问卷个打分问题：10个问题与“优秀

经理七项行为有关”1个问题为总体评价个开放问题，鼓励员工提供直接建议1.经理帮助我了解自己的工作如何为华为的战略以及我们组织的目标做出贡献。2.经理以尊敬的方式向我提供清晰的建设性业绩反馈，以帮助我更好地工作。3.经理在我需要支持时能帮助我排忧解难。4.经理对我所做的贡献表示很欣赏。5.经理的言行举止值得我信任（例如，倾听和考虑不同的观点，公平公正，

持续跟进，恪守承诺）6.经理会根据需要帮助我在不同的组织和地理区域之间进行协作。7.经理鼓励我持续改进工作。（例如，尝试更好的方法工作，

支持我的新想法，并愿意承担一定风险）8.经理和我一起，帮助我培养自己的专业知识并朝着自己的职业目标前进。9.经理鼓励我表达不同的观点，和我之间的“双向”沟通非常有效。10.经理在所有员工中培育团队精神与跨地域/文化的包容性，其决策和行为体现了华为的价值观。11.总的来说，你觉得自己的直线经理的人员管理水平如何？问题一

：怎样才会使你的经理工作更加出色？

请举例说明。问题二：

你的经理怎样才能加强你对华为的贡献、改善你的工作满意度或者激励你努力工作？

请举例

说明。问题三：

目前你的经理花多大精力在人员管理、培养团队方面？

你的期望是多少？问题四：

你认为你的经理可以在哪些工作上更多地对你进行授权？基于与华为SSST领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷11

4MFP对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变，

再到获得支持，明确行动计划的宝贵的“转身”体验一位试点主管

的MFP反馈示例收到下属真实具体的反馈报告解读自己的报告，准备反馈会议MFP反馈会议，开始倾听下属的心声，邀请下属帮助自己的转身反馈会议得到下属坦诚的建议和支持，明确有针对性的行动计划中东管理团队对MFP试点的反馈和感受自我认知激发反思尝试改变获得支持规划行动

尝试改变

激发反思

自我认知

MFP对参与主管的价值：一位试点主管的MFP示例我的报告和我从中的发现持续改进工作个人能力与职业发展不同观点，双向沟通团队和跨文化业绩反馈欣赏鼓励获得支持

规划行动MFP的定位华为经理人

计划•反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。“我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，

而在于发现对方的财富。”•

MFP

的结果仅用于帮助主管的个人提升反馈员工反馈经理反馈会议5.分析反馈报告的

结果，准备召开反馈会议4.收到系统生成的

反馈报告在线问卷__________3.完成在线的问卷

调查7.制订个人学习提

升计划6.召开MFP反馈会MFP流程MFP启动函2.向反馈人发送

MFP邀请函被反馈人（主管）干部部MFP负责人（所有直接下属）1.发送MFP启动函MFP邀请函提升计划与行动反馈报告反馈人__________事项特点说明员工出席人

数4人以上4人以下时,反馈会议的气氛明显不活跃方式面对面电话会议形式影响其互动和氛围准备工作充分要仔细研读反馈报告,并用自己的语言总结反映出的个人优势和不足开场营造氛围减少员工的顾虑,并清晰表达自己对反馈报告的理解会中认真聆听、适时引导尤其是对偏离主题及过多反馈“主管优点”的引导会结束清晰总结，行动具体总结概括员工反馈的主要观点，并清晰表达自己后续行动计划会后承接后续行动对于后续行动计划要有明确的后续行动安排，

并放入自身日程，

认真落实富有成效的MFP反馈会是让MFP带来价值的最核心的环节，其中片总地总MFP反馈会议的质量对MFP推广成效具有关键影响富有成效的MFP反馈会议特点准备要充分、开场要真诚、过程要聆听、结语要清晰、后续要承接”MFP在中东地区的试点成功来自中东地区各级主管的高度重视和坦诚沟通，这为我们在销服的全面推广提供了借鉴.

员工积极参与MFP反馈工作，

问卷反馈率

.

无论自身的报告结果在什么相对水平，

主管都为83%

能做到将自己原始报告与员工主动分享，包括结果

.主动与员工提前沟通反馈会的目的意义，消除.反馈会议前，准备充分.

以平等心态与员工共同探讨存在问题及解

.

认真对待员工提出的建议，并做决建议

出承诺，提出具体的行动改进计.主动分享“个人对于关键事件的想法”真诚与.

因反馈下属人数不够的主管，

主动再次邀请

自己的“红的”部分和“与组织得分”比较图

下属参与，

力求生成个人反馈报告

开放心态对待

主动与员工

.

主动邀请存在矩阵汇报关系员工参与反馈会，.

积极从自身分析问题，能做到正确对待反馈

反馈报告结果

分享个人报告

更大范围听取意见MFP试点主管

员工顾虑执行行动计划员工沟通讨论积极制订和行动计划划1、人员管理的核心理念2、华为经理人反馈计划（MFP）3、绩效管理优化（PBC）三、人员管理与人才转身PBC目标设定、辅导反馈和评价结果三个环节的沟通都没有到位绩效评价方法、流程和动作有待规范PBC定位和目标设计尚需进一步澄清PBC评级没能激励大多数员工PBC评估周期与结果应用未能向员工

传递清晰一致的绩效标准对低绩效员工的识别和管理有待加强

结果导向，与组织绩效目标紧密连接，自上而下层层分解，成为强有力的业务管理工具

充分体现了华为的“赛马文化”

PBC聚焦短期组织绩效目标，

一贯到底，

指令清晰，

时效性高，

驱动了整个华为的高速业务成长和高执行力华为PBC与业务管理紧密联结，有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展，同时其在实践过程中面临的挑战，也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现4.

三个沟通2.评价

流程

与动作1.定位与目标3.评估方式与结果应用华为PBC面临的挑战华为PBC的优势......在现状分析中发现，华为PBC的挑战既有设计方面的原因，也有执行方面的原因，PBC优化需从直线经理“赋能”和设计改进两个方面同时推进直线经理充分赋能

统一认识

针对性培训

自上而下，实施辅导根源分析

组织上下没有就PBC的定位、功能和整个过程形成共识

PBC设计方面的原因

各级经理的“赋能”跟不上业

务的快速发展

PBC执行中的走样设计改进

定位澄清

评价周期

等级设置和比例分布

目标结构与设定流程

评价流程与工具华为PBC优化的起点是初步澄清目前华为绩效管理各环节在业务运作管理与个人绩效管理中的位置，从而使PBC真正成为人员管理的核心工具业务运作管理设置

目标组织绩效评议季度审视结果运用设置目标沟通反馈

绩效

评价组织绩效评议.

月度组织绩效考核－现行的月度PBC简报.

季度组织绩效考核－现

行对组织负责人的季度

PBC考核.

年度组织绩效考核绩效评价.

比对个人全面绩效目标的完成情况，审慎考虑

相对贡献，

进行个人绩效评级.个人调薪.个人奖金.职位晋升.业务回顾：.

业务单元业务简报与例会.

交付业务财务简报与例会业务单元季度薪酬包，年度薪酬包和奖金包设置目标.

设定体现个人贡献和全

面绩效的个人绩效目标设置目标.

SP和BP.

各级主管述职沟通反馈.

定期进行PBC完成情况

回顾与沟通个人绩效管理华为组织绩效管理华为个人绩效管理资料来源：

IBM

内部资料分析周报/

月报企业绩效…方法流程直线经理“赋能”PBC目标结构由W-E-T调整为：

-业务目标-人员管理目标-个人能力提升目标PBC评价：

-直线经理绩效评价表规范流程：

-

目标设定流程-

绩效评价流程-深入理解PBC的定位和PBC管理全过程-如何与员工沟通并指导员工设置有挑战性的目标-如何采用标准工具和步骤评价员工绩效-如何与员工进行评价结果的沟通中基层主管（CGM及其直接下属）：

-考核周期由季度变为季度回顾、半年和年度评价规范流程：

-规范半年全员绩效沟通、

季度重点绩效沟通-如何做好年中全员绩效反馈沟通-如何做好季度回顾和沟通等级设置和比例分布： -

由ABCD四档调整为AB+

BCD

，

C档定位于真

正的绩效待改进员工-年度评价与季度打分的结果应用调整规范流程：

-低绩效员工绩效改进计划

流程（PIP）-如何有效管理低绩效员工，执行PIP计划基于销服SSST的研讨，我们将从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动PBC优化工作目标设置和评

价考核周期等级设置和比

例分布改进领域激励大部分人在相对充分的周期内，反映员工的全面绩效表现便于员工与经理之间充分的绩效沟通赋予直线经理更多管理灵活度向员工传递清晰一致的绩效期望，澄清“C”的定位困惑识别和管理低绩效员工华为销服PBC的考核周期、结果分档、强制比例和结果应用需要解决的问题推广实

施方案直线经理

沟通重点季度回顾

半年考核

季度回顾

全

核•PBC内容修正•需重点关注的•PBC内容

•过程辅导•PBC内容修正•需重点关注的•PBC内容

•过程辅导★年考现状直线经理

沟通重点

★•PBC内容•PBC内容•PBC内容•PBC内容•考核结果•考核结果•考核结果•考核结果•由原来一年五次（4+1）

，优化简化为半年度，一年两次。

评议季度考核

季度考核

季度考核季度考核

年度综合PBC推广实施方案：考核周期（适用CGM以上）•过程辅导•过程辅导•过程辅导•过程辅导•考核结果•考核结果人群人群.

在原来A、

B、C、

D的基础上，增加一个档次“B+”；.

A与B+比例之和原则上不超过人员的50%；以上比例分布适用于50人以上的团队；.

PBC评价重点抓两头，上级主管评议A、C

，

B+、

B放权给直接主管；.

考虑通过薪酬包预算等方式，加强业务体系主管自我约束。10-15%

70-85%5-15%B

CD扎实贡献者较低贡献者，绩效待改进

不满意Solid

contributorAmongthe

lowestUnsatisfactorycontributors,

needtoimprove 10%

40%

45%

5%

PBC推广实施方案：考核等级与比例（适用全员）现状A

BC

DB+高于平均贡献者Aboveaveragecontributor推广实施方案A卓越贡献者TopContributor绩效改进计划（Performance

Improvement

Plan）是主管解决员工绩效没有达到预定目标的工具，并同时帮助员工获得提升绩效的机会对公司PIP的目标对员工对主管

一个帮助经理识别低绩效的工具

拥有专业的管理低绩效员工的方法

最小化潜在的员工关系问题和争端

理解PIP的方针和流

程

获得提升绩效以达

到期望的机会

保障合法权利使公司有办法管理低绩效员工最小化员工关系风险驱动高绩效文化遵守法律法规

绩效目标和评价更体现“个人”绩效承诺的定位为主管和员工提供更清晰合理的目标设定与评价工具赋能直线经理让PBC成为有效的人员管理工具目标设定和绩效评价牵引员工的全面绩效规范目标设定和绩效评价流程，帮助主管与员工更有效的绩效沟通华为销服PBC的目标设定和绩效评价需要解决的问题一业务目标关键结果性目标－WIN1.经营指标

（网络KPI，终端KPI）2.市场目标个人关键举措（共6－8项）1.个人年度市场目标（战略诉求、山头目标，高层客户管理等）2.个人重点关注项目（重点交付项目等）3.个人年度组织建设与管理改进目标（财务流程梳理，

交付流程改进等）二、人员管理目标（共3－4项）根据各自负责组织的挑战，设定目标三、个人能力发展目标（2－3项）为完成业务及人员管理目标，个人的能力提升目标一、WIN1.经营指标

（网络KPI，终端KPI）2.市场目标二.个人年度关键举措1.个人年度市场目标（战略诉求、山头目标）2.个人年度管理目标（高层客户管理、团队建

设等）三、个人年度团队合作跨国大、小T的运作中配合相关代表处、地区部实现符合公司整体利益的目标，包括***。华为部分CGM

目标结构与建议的优化后目标结构对照部分CGM目标结构优化后目标结构7.调整完善自己的

PBC目标5.承接关键组织目标，并在关键举措、人员

管理和能力提升部分

主动设定目标（如CGM）8.上下沟通，签字确

认PBC目标2.发送自己的PBC给下级，并对下属提出真实的关键目标与期

望1.承接关键组织目

标，并在关键举措

部分主动设置挑战

性目标业务线或职能主管（如地区交付副总）3.设定业务线/职能线

目标，并分解4.沟通业务线/职能

线下达的目标规范目标设定流程6.上下沟通并达成

共识下级（如交付副代表）仅适用存在双重汇报关系的员工事先沟通，

达成共识直接主管员工

姓名级别岗位业务目标人员管理目标(+=-)个人能力提升目标(+=-)建议评价

等级必要的

关键事

件说明关键绩效

指标得分

（WIN）个人关键举措(+=-)个人市

场目标个人重

点项目个人年度组织建设与管理改进目标该部分整

体建议评

价等级AA20销售副代表100==+=++BBB19交付副代表90++++++A评价方法说明：1.首先确定绩效等级A的员工在关键绩效指标(WIN)部分得分基准值。对于在上述得分基准值以上的员工，

a)根据个人关键举措、人

员管理等目标完成情况，进行综合评议

，确定等级为A的人选，如必要，并对员工在关键事件中的表现进行补充说明;b)其余人员如无其他异常表现，通常确定为B+。2.

其次，确定绩效等级为C的员工在关键绩效指标(WIN)部分的得分上限

，对于范围内员工，根据个人关键举措、人员管理以及关键事项中的表现，确定C的人选，其余人员确定为B。3.

对于其他人员，由经理做出B或B+的判断，其中如果WIN部分突出，但其他项完成得明显不好，则评定为B；如果WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，

也可以评为B+。规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板PBC直线主管评价示意表从关注考核结果、实时回馈

员工的业绩贡献到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标从强力拉动短期业务目标到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织

的全面健康发展和管理改进从有效传导组织业务压力的

业务管理工具到区分组织绩效和个人绩效，聚焦人员管理过程，

使PBC成为人员管理的核心工具总结而言，本次PBC优化重点推动三个方面的转变人才管理Quickview示例人才管理PARR示例一、项目背景与综述二、人才要求三、人才管理与人才转身1、人员管理与人才转身3、销服总体推广计划四、总结内容2、继任管理与人才转身1、继任管理的核心理念2、继任计划（SP）3、高层个人发展计划（IDP）4、年度干部任用决策（AAD）三、继任管理与人才转身空缺风险怎样找到一个合格的继任人？准备度风险怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色?过渡风险如何确保内部提升和外部引进的领导成功转型?匹配风险Portfolio

Risk怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？继任管理4大关键任务为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险计划内的业务转型•进入新的市场

•拆分•引入新的产品线内部人才梯队•人才梯队的发展•筛选的时间范围业务需求的根本性转变•世界性的大事外部人才供给的变化•对外部市场的可见度•吸引外部人才的能力•必要技能的可获取性业务生命周期的演变•组织生命周期•产业生命周期•经济周期高管离职•预料之外的流失•计划内的离职•非自愿的解聘为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才与战略的关系关键的领导岗位•破坏性的技术•新的竞争对手组织战略人才供给岗位空缺带来的相对的高成本促使企业草率地填补空缺

……从长远来看，填补

了错误的人选带来的

成本更高迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本高于岗位空缺带来的风险不决策

VS错误的决策：岗位空缺的成本

VS

选错继任人的成本岗位空缺

的成本填补岗位的时间对业务

的成本低高继任管理4大关键任务为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。管理准备度风险对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。BalanceShort-Term

Business

Riskwith

Long-TermDevelopment

Benefit平衡短期业务风险和长期

发展利益Enable

Enterprise-WideMovement企业范围内的跨部门流动Provide

NeededDevelopment

Experiences提供必要的发展经验Accelerate

FullBusiness

Exposure加速对整个业务的曝光度继任管理4大关键任务为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理

必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，组织应在他们的职业生

涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流

动空缺风险准备度风险过渡风险任用风险本继任风险设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变管理外聘领

导者的期望

值确保候选人

上任前的转

型发展识别转型挑战识别内部

的晋升转

型需求为外聘的

领导者扫

除障碍基本准则危险征兆.

了解不同层级之间的差异.管理他人上的时间增多.思维拓宽，相互关联性。.协同配合.在缺乏充分数据支持的情况下作决策.授权.未来与现在的平衡.

以您的技术专长为荣，压制下属.

事必亲躬，过分追求完美.

无法真正授权.缺少辅导下属.雇用低于标准的员工.个人成就导向.难以接近晋升道路上的转型要求关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必

须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，

组织应在他们的职业生涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，

鼓励跨部门人才流动通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的

反馈来防止领导者脱轨带来的风险。继任管理4大关键任务为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的后

果

……研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，

无法满足岗位与个

人需求。33%•角色转变以及关键能力或经

验的缺失•角色复杂度的提升带来了一

些“不可能完成”的工作•无适合的后备人选ExecutiveLeverage高管能力的发挥“Asking

TooMuch?”15%“UntappedOpportunity?”能力发挥

的最佳点集中性任用决策以实现最优配置高质量的AT集体决策，关注组织能力建设.

先看岗位需求，人岗匹配–候选人适合这一特定岗位需求.

最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优势才能对组织绩效产生积极结果.

侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非

其弱点是限制因素.

最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟

通与共识.

把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积极研讨.

鼓励跨部门人才流动来提升组织协同.

促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影

响决策跟踪使能着力跟踪使能和任用风险管理，提高任用成功率，确保组织能力提升.充分准备的高质量上岗谈话.任用风险管理-周边干部沟通，持续跟踪及时修正错误决策.关键岗位新任干部转型期使能计划，帮助其90天过渡期，适应新环境、建立信任，成功转

型通盘考虑，确定关键岗位，形成AAD方案初步建议1.根据战略重点、业务目标及执行策略，思考组织和干部策略2.明确需要通盘考虑的关键岗位，包括一定层级之上的管理岗位和至关重要的业务岗位3.思考岗位对干部的需求4.通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选AAD的核心理念，即AAD三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现

集中决策，最优配置

通盘考虑

关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继

任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，

组织应在他们的职业生涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，

鼓励跨部门人才流动通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的

反馈来防止领导者脱轨带来的风险。人事决策至关重要，它决定了组织的未来绩效。必须认真慎重。继任管理4大关键任务为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本空缺风险准备度风险过渡风险任用风险继任风险有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险组织必须确保建立并且有效的执行继任管理，解决上述4大继任风险。4任用风险继任管理必须采

取一种全面的视

角看待人才，不

只是健康的人才

供给，而且要有

效的部署人才。1空缺风险组织必须确保

继任管理过程

中更有效地保

护业务不会受

到由于核心人

才离开而带来

的损失。2准备度风险继任管理必须

给后备提供加

速发展经验的

机会，缩短他

们到峰值表现

所需的时间。3过渡风险尽快地使继任人融入到新的组织，

实现成功转型

，避免脱

轨。支持组织目标继任计划流程继任人使能1、继任管理的核心理念2、继任计划（SP）3、高层个人发展计划（IDP）4、年度干部任用决策（AAD）三、继任管理与人才转身关键岗位是对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位1.

这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响2.

通常向下两级，对关键业务领域，可能会向下多看一级3.

个别情况会包括几个特殊岗位－人才稀缺的岗位业务线总经理试点片区区域总经理地区部交付与服务跨国大T继任计划的起点是识别关键岗位总裁办产品行销商务干部部MKT-CMO财经-CFO一级子网二级子网BusinessDev中小代表处业务线总经理

大客户总经理产品与解决方案产品与解决方案地区大T系统部大代系统部交付与服务大代表处销售销售X片区继任计划数据基础1.明确关键岗位2.

盘点各关键岗位的继任梯队3.

规划预期干部变动4.

可输出干部5.

讨论高潜质干部，明确培养措施6.

考虑高潜质本地干部的培养计划

7.

继任计划总结.明确战略和业务发展对干部梯队建设的需求，及干部

梯队特征.制定地区继任干部梯队建设的目标整体策略，和重点个体举措职位岗位数现任

(已任命)Ready-

nowOne-job-

awayTwo-job-

awayX1地区部X2地区部X3地区部X4地区X5系统部继任计划将推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点，目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考各地区部对领导人才队伍的建设进行了系统的思考.制定后续执行计划业务线总经理子网产品子网服务子网销售业务线总经理销售试点片区区域总经理地区部销服总部二级子网2条业务线经验大代系统部小代客户群子网销售子网产品CFO子网服务为了更有效的牵引干部流动，在积累经验中成长，我们结合关键经验模型和试点片区的实际岗位，关键经验：不等于关键岗位，要有灵活

性，是干部培养验证的指导总结了参考性的干部继任与培养路径大代表处中小代表处人员管理客户关系培育无授权下影响业务国际业务管理国际业务管理营造外部环境跨职能领域积累管理多个职能担当盈亏担当盈亏大客户总经理跨国大T业务职能，前线后端业务职能，前线后端产品与解决方案产品与解决方案交付与服务交付与服务一级子网销售1、继任管理的核心理念2、继任计划（SP）3、高层个人发展计划（IDP）4、年度干部任用决策（AAD）三、继任管理与人才转身高层领导个人发展计划(IDP)是继任干部能力提升的助推器，而不是公司对其职位变动的承诺书高层个人发展计划(IDP)是一个帮助高层能力提升的工具

，

它勾画出个人的优势、兴趣、

目标、待发展能力及相应的发展活动

，并与自己的主管根据现实业务环境与条件

，达成共识

，从而指导高层领导人才更有效的发展并为公司发挥更大的价值组织OrganizationCareerBest激情

PassionIDP组织需求

个人需求我想到哪

里去？我今天在哪里？个人发展计划(IDP)我做些什么能帮助我到那里？我怎样到

那里？推动能力、经验

的有效提升才干

Talent助推器目前岗位角色及所面临的挑战CGM/KAM

的学习发展活动计划4职业发展兴趣草拟IDP与直接主管面谈IDP并在面谈后修改提交终稿执行并定期回顾IDP

执行情况结合华为实际，华为高层个人发展计划力求简单实用，并已开始在中东北非的试点中展现价值，我们将逐步应用个人发展计划更有效的牵引华为关键领导人才的发展高层IDP实施关键步骤高层IDP的主要内容个人发展计划关键经验评估关键能力评估执行草拟面谈IDP32211、继任管理的核心理念2、继任计划（SP）3、高层个人发展计划（IDP）4、年度干部任用决策（AAD）三、继任管理与人才转身贴合华为业务实际，创造性的采用短时间内各级AT集中讨论审议AAD方案的流程，有效提高了干部任用决策的效率和质量AAD试点实施全部AT及片区地区

干部部约35人参与

1天培训研讨1.培训AAD核心理念2.对AAD要则，

AT

行为规范等充分研

讨并达成共识片区AT审议决策地区部AAD与确定片区AAD方案地区部第一轮AT会议，形成初步方案片区AT对各地区

AT的AAD方案提

供反馈意见和辅

导，跨地区沟通

协调，5场各约2

小时IBM专家辅导看清总盘子，形成

初步方案1.会后与相关各体

系沟通意向，达成

初步共识2.IBM专家观察干部部及AT电话启动会，约1.5小时地总和三个副总

裁在干部部长支

持下，准备AAD

讨论稿地区部第二轮AT会议，达成全部共识片区AT初审和辅导地区

部AAD方案AAD培训，研讨确定AAD要则和

AT行为规范AAD准备与

启动沟通，草拟AAD讨

论稿片区AT审议决策

各地区部AAD方

案，并确定片区

AAD方案，

6+1

场，各约2小时IBM专家辅导地区AT参考片区

的反馈意见，完善

AAD方案，达成全部共识IBM专家辅导建议AT成员尽量采取面对面会议的形式，集中5天完成主要活动流程步骤参与者Week

3-12.10Week

3-12.12Week

3-12.116

Week

3-12.13/14Week

2Week

1干部部人员干部部人员干部部人员干部部人员片区地区AT片区地区AT片区AT片区AT地区AT地区AT地区AT1地总4325XX地区部国家-A国家-B（陈某）系统部-B系统部-A李某（张某③)

-副表示现任陈某需

变动，且暂无候

选人，填黄色，表示空缺此页应讨论对当前组织设计和组织/干部能力的思考3年以上应考虑变动

1年以内重点辅导表示现任张某可

变动，

19年有建议人选李某，填

绿色，表示变动销售副总裁人力资源表示现任空缺，

且暂无候选人，

填黄色，表示

空缺通盘考虑的来年组织预期是AAD方案的核心内容，这使干部的最优配置成为可能财经MKT刘某-副表示新岗位，建议人选刘某，填绿色，表示变动国家-D王某-兼正国家-E表示现任王某在

本岗位晋升，填

蓝色，表示岗位晋升重大项目法务赵某（）

-助产品与解决方案副总裁周某-副交付与服务副总裁表示现任周某无变动，不需填充颜色表示现任空缺，但19年有建议人

选赵某，

填绿色，

表示变动=空缺岗位陆某(程某)=

19建议新任(18现任)国家-C王某-正=任命职位（正职，副职，助理）=

3年以上现职=

1年以内现职李某-兼=兼任此岗位=部门变动=

岗位晋升=新岗位总裁办13各地区部对AAD方案进行的系统思考1.业务战略与组织、干部匹配的总体考虑2.09年组织概览3.AAD方案汇总表4.变动干部档案各地区明确自己的业务战略对组织和干部配置的诉求2.1地区部一级部门概览2.2代表处2.3跨国系统部2.4地区部职能部门3.1干部任用统计表3.2产品、交付线Top10干部3.3输送到片区内流动的干部3.4干部接龙（副代表以上岗位）3.5待讨论晋升干部汇总3.6建议新任干部汇总3.7关键空缺岗位汇总3.8暂无关键岗位安排的干部汇总3.9管理者末位清理AAD推动各级AT团队对09年组织和干部使用如何支撑业务目标实现进行全面深入的系统思考，并达成高度共识流程工具-AADAT会议流程，AAD方案模板等提升各级AT沟通决策的质量

和效率AADAT会议流程

，包括会前准备，会议过程有效管理，会后精准纪要与落实的具体动作要求AAD方案模板,集中体现也推动了AAD要则的落实人的执行-AT团队对标准、流程工具的深入共识与赋能，对正确行为的真正承诺，是保证决策质量的关键AT行为规范

，包括决策考量要点例如我们以事实为依据；协作沟通行为例如我们关注效率，操守承诺例如我们遵守组织纪律和保密规定

…标准-AAD要则是AAD方案符合业务与组织能力建设要求的基础XX片区AAD要则1.业务战略牵引资源配置2.客户优先，

一线作战单元优先3.干部使用责任明确，责权对等，确保绩效结果5.岗位需求决定干部要求，均衡搭班子5.兼顾业务需求和人才发展需求制定明确的AAD要则，AT会议流程，AT行为规范等全方位针对性举措，着力于AT的赋能，

保证集中任用决策的质量标准流程工具人的执行高质量的集中

性任用决策一、项目背景与综述二、人才要求三、人才管理与人才转身1、人员管理与人才转身2、继任管理与人才转身四、总结内容3、销服总体推广计划•

推广组织•

推广项目的组织结构，包括项目推广实施领导机构和项目运作支持机构，保证项目内容有很好的贯