财务共享模式下企业内部控制研究-以华为为例

财务共享模式下企业内部控制研究——以华为为例财务共享模式下企业内部控制研究——以华为为例Research

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Huawei

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anExample摘要在当今信息化时代，财务共享模式的实施给企业的内部控制带来了新的机遇与挑战。本文通过对财务共享模式下企业内部控制国内外研究现状相关资料查阅与分析。对财务共享理论、内部控制理论进行了概述，在此基础之上，按内部控制五要素对我国实施财务共享的企业内部控制遇到的问题进行分析。财务共享对内部控制质量要求变高，加强了对财务业务真实性的要求，对信息安全要求更高，在财务共享新环境下内部控制存在一些问题，例如控制环境不完善、财务共享与风险评估结合不紧密、内部监督职能弱等。针对存在的问题华为公司建设了独立的财经组织体系，明晰了权责分配，实行流程化报销，将账务进行了集中处理，这些措施取得了显著成效。通过华为成功经验本文提出要优化财务人员配置，加强风险评估与财务共享系统结合，完善控制措施，加强信息沟通，强化内部监督等建议。希望能给其他准备采取财务共享模式或处于财务共享初级阶段的企业一些启示。关键词：财务共享内部控制华为

AbstractIntheinformationage,theimplementationoffinancialsharingmodebringsnewopportunitiesandchallengestotheinternalcontrolofenterprises.Throughthefinancialsharingmodeofinternalcontrolofenterprisesinthedomesticandforeignresearchstatusrelateddatareviewandanalysis.Thetheoryoffinancialsharingandthetheoryofinternalcontrolaresummarized,andonthisbasis,accordingtothefiveelementsofinternalcontrol,theproblemsencounteredintheinternalcontrolofenterprisesimplementingfinancialsharinginChinaareanalyzed.Financialsharingrequireshigherqualityofinternalcontrol,strengthenstherequirementofauthenticityoffinancialbusiness,andrequireshigherinformationsecurity.Therearesomeproblemsininternalcontrolunderthenewenvironmentoffinancialsharing,suchasimperfectcontrolenvironment,notclosecombinationoffinancialsharingandriskassessment,weakinternalsupervisionfunctionandsoon.AimingattheexistingproblemsHuaweithecompanyhasbuiltanindependentfinancialandeconomicorganizationsystem,clarifiedthedistributionofpowerandresponsibility,implementedtheprocessreimbursement,andhandledtheaccountscentrally,andthesemeasureshaveachievedremarkableresults.ByHuaweithesuccessfulexperience,Iputforwardsuggestionstooptimizethefinancialstaffing,strengthenthecombinationofriskassessmentandfinancialsharingsystem,perfectcontrolmeasures,strengtheninformationcommunication,andstrengtheninternalsupervision.Hopetogiveothercompaniespreparedtoadoptthefinancialsharingmodelorintheinitialstageoffinancialsharingsomeinspiration.Keywords:financialsharedinternalcontrolHuawei

目录摘要 IAbstract II绪论 11理论概述 21.1财务共享的概念及作用 21.2内部控制的概念及目标 21.3财务共享模式对内部控制的影响 32财务共享模式下内部控制的问题 42.1控制环境不完善 42.2财务共享与风险评估结合不紧密 42.3控制活动不完善 52.4信息沟通不畅 62.5内部监督职能弱 73案例分析 83.1华为公司简介 83.2华为财务共享模式下内部控制成效 83.3华为财务共享模式下内控成功原因 94完善财务共享下内部控制的建议 124.1完善控制环境 124.2加强风险评估与财务共享系统结合 134.3完善控制措施 144.4加强信息沟通与信息安全 154.5强化内部监督 16结论 17致谢 18参考文献 19绪论目前财务共享模式下企业内部控制的理论研究在国外已经成熟，国外学者通过成熟的财务共享中心在企业内部控制上的运用，进一步研究其怎样能在企业经营上发挥最大效用。国内越来越多的人开始研究财务共享模式下企业内部控制，有许多学者通过案例分析法得出了传统财务模式已逐渐无法满足企业业务需要，财务共享模式能加强企业的内部控制的结论。在社会经济迅速发展的环境下，企业管理信息系统获得了突破。财务共享模式的产生是一个必然趋势，以往的财务管理方式因为业务流程与管理系统不健全，已无法适应目前的企业经营要求。因此，越来越多的企业选择财务共享这种新型管理方式管理企业。本文梳理和归纳财务共享服务中心的相关理论，以华为为例，介绍和分析其在财务共享模式下企业内部控制中的经验和成功原因，一方面可以让大家对于财务共享模式下企业内部控制有一个更全面的了解，另一方面可以丰富我国财务共享模式下企业内部控制的实施案例，帮助其他大型企业更好地应用该模式。对于内部控制来说，要适应新兴的财务共享模式并不是一蹴而就的，这个过程中面临着严峻的挑战，但是，一旦挑战成功，将会使企业在成本控制、工作效率和管理效率方面脱颖而出。

1理论概述1.1财务共享的概念及作用财务共享是将企业各业务部门重复性高的非核心、非附加值高的业务归属于一个单独业务部门。这个部门的任务就是按照既定的标准对这些业务进行管理，以提高效率、降低成本、促进各部门信息质量的提高。实现集中处理企业信息资源，降低成本，提高效率，通过高度流程化的操作系统，实现资源的合理分配。财务共享有以下几个作用:（1）降低企业运营成本企业与以往的传统财务管理模式不同，在引进财务共享模式后，分支机构不需要建立独立的、比较完整的财务部门来处理机构财务业务。只需要集中自己拥有的资源，制定一个科学的程序来帮助减少财务工作需要花费的精力。因此，在保持业务量不变的前提下，业务处理所需的人员数量明显低于传统模式下业务处理所需的人员数量。另外，因为财务共享模式将一些简单的业务和重复性高的业务进行集中处理，所以对员工的专业能力要求降低，降低了人员的运营成本。（2）提高企业业务处理效率企业应用财务共享模式，可以避免人员浪费。在传统模式下，每个分支机构都需要设立财务部门来处理业务，而在共享模式下，企业将一些基础财务工作都集中起来处理，这样大大提高了企业处理业务的效率（3）实现财务转型在传统的财务管理模式下，企业财务管理的目标是保证企业资本运营的稳定，以实现企业收益的最大化。然而在财务共享模式下，原有的业务流程需要重构，通过集中处理基础的、简单的、重复性的财务业务，使财务人员能够有精力为企业提供好的战略决策，进而促进企业的发展，而不是将时间大量耗费在简单琐碎的基础财务工作中。1.2内部控制的概念及目标内部控制是指单位为了保护资产的安全、完整，提高会计信息质量，确保有关法律法规和规章制度及单位经营管理方针政策的贯彻执行，避免或降低各种风险，提高经营管理效率，实现单位经营管理目标而制定与实施的一系列控制方法、措施和程序。内部控制包含内部环境、风险评估、信息沟通、控制活动和内部监督五要素。企业的内部控制应该达到以下5个目标：（1）建立和完善符合现代管理要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保企业经营管理目标的实现。（2）建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保企业各项业务活动的健康运行。（3）堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护企业财产的安全完整。（4）规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息质量。（5）确保国家有关法律法规和企业内部规章制度的贯彻执行。1.3财务共享模式对内部控制的影响（1）对内部控制的质量要求变高与传统模式不同，共享模式下信息在各个平台传递，只有少数人员有审核的权限，如果信息有误，在传输过程中及时发现并制止的可能性比较低，因此，财务共享中心的一个小错误可能会导致财务共享中心的一个大风险。所以要求企业对信息的质量采取更严格的态度。（2）加强对财务业务真实性的要求公司成立了财务共享中心，集中处理财务信息，在迅速处理数据的同时，财务共享中心也确保了数据的及时性和相关性。但是，因为财务共享中心的员工不一定是财务人员，他们储备的财务知识有限，所以财务共享中心的员工在处理财务信息时需要加强对财务业务真实性的保障。另外，财务共享中心的会计人员远离工作发生单位，不能直接参与工作，不能把握工作发生的环境和特点，不知道各业务根据工作环境不同，具有不同的工作性质，仅仅按照企业提出的处理规则和规范来处理业务，很容易出现错误，所以必须要加强对金融业务真实性的要求。（3）对信息安全要求更高财务共享模式是通过信息技术集中处理企业信息。基于信息技术和管理软件提高了信息处理的速度，降低了企业管理的成本，但方便的同时，也总是伴随着隐患。由于信息技术的安全性得不到充分保障，网络病毒和黑客攻击都很可能还让企业的信息被泄露和歪曲，造成巨大的财务风险，所以财务共享模式实施后，企业对信息安全有了更高的要求。2财务共享模式下内部控制的问题2.1控制环境不完善2.1.1人员问题实施财务共享服务模式之后，企业财务人员认为通过财务共享平台能有效防范财务风险，结果财务人员的内部控制意识越来越淡薄。财务共享作为一个新的财务管理模式，他的建立改变了传统财务业务处理的模式。由于基础的重复性高的业务被集中处理导致财务共享模式下员工的两极分化大，要么是技术极高的管理层，要么是原本由人工操作的工作由计算机替代，员工只需要简单操作即可，工作难度大大降低，工作性质过于单调，并且这部分员工需求量占极大一部分。首先，被计算机取代的那部分员工难以接受由技术性工作转变为简单的操作性工作，他们既无法从事高技术管理层，又不愿接受低技术操作这样高不成低不就的工作，因而选择离职。其次，因为操作性的工作极其简单，并且没有什么技术性，从事员工在能力上得不到提高，每天重复着简单枯燥的工作无法忍受而选择离职。最后，操作性的工作晋升范围小，长此以往，会极大地磨灭员工的工作热情和积极性，甚至会造成大量财务人员离职，从而影响企业的稳定性。2.1.2制度问题企业实施财务共享模式之后，建立了财务共享中心，打破了以往各公司独立的财务模式，原有的内部控制制度不能有效地引导和控制公司管理层和员工的行为。目前企业内部控制制度是以财政部等五部委2008年联合发布的《企业内部控制基本规范》为基础。适应国家法律法规的内部政策主要分为程序制度，权力制约程度和监督制度三类。企业建立共享中心打破了原有的工作流程，之前的流程制度不能匹配共享模式下工作流程，企业财务人员的工作职责在共享模式下也随之发生了变化，所以完善新的岗位职责权限，使之与新的工作职责相匹配是非常重要的。因为工作职责和工作流程发生了很大的变化，之前的绩效考核体系和内部审计制度不能发挥出应有的作用。2.2财务共享与风险评估结合不紧密首先，财务共享系统的运作使企业内部控制更加信息化、智能化了，但是它与风险评估的连系不够紧密，不能发挥出发挥共享系统的最大作用。企业没有重视事前控制，而是把重点放在事中控制和事后控制，这导致企业不能及时发现生产运营中存在的风险。其次，财务风险控制数据分析多数依赖于人工收集和分析，风险的识别和应对大多依赖于专业人员。尽管这些财务人员工作能力很强，经验也很丰富，但是因为具体风险很复杂，需要做的工作也很多，所以风险预警成效不大。最后，很多公司的风险评估还是在会计报告的基础上进行分析并预测潜在的财务风险，相对于财务共享系统的数据实时共享，实效性比较低。2.3控制活动不完善2.3.1财务业务分离企业集团的业务发生在其分支机构和子公司，业务分布很广，内容也很丰富。财务共享服务模式能够将企业的财务进行集中管理，不足的是财务共享中心的工作人员不能做到充分了解企业的各项业务，在处理财务共享数据的时候不能正确判断，也没能做到提前控制经济事项。内部审计是内部控制的重要组成部分，财务共享模式下的内部审计不仅仅是简单的现场审计，更加要注意在大数据分析环境下存在的风险。因此，在采用共享模式后，在审计人员、审计方式、审计范围等方面审计工作都出现了新的困难。审计人员不熟悉财务共享中心的业务流程，而且离实际业务较远，特别是对于前期成立的共享中心，监管机构很难对风险进行预测，往往在实际发生的差错或问题影响了公司的经营之后才发现问题，很大程度上加大了审计的难度和风险。审计方式以前是现场审计，现在转变为数据库分析。传统的审计人员对于共享中心的审计经验较少，对一些审计程序还不熟悉。由于一些审计人员认为审计难度增加，他们需要一些专业技术人员的协助来完成工作，导致审计范围比以前更大了，不仅包括财务层面，还包括人事权限、系统安全、岗位设置等方面，增加了内部会计审查的难度。2.3.2反馈活动的滞后性由于在财务共享中心模式下，所有的财务信息都集中在总公司系统上进行计算，因此，总公司获取信息更为迅速、准确。但是各下属部门得到总部系统中的会计核算和内部控制结果却比以前更加滞后，这非常影响各部门进行绩效评估和调整工作方针的速度。2.4信息沟通不畅2.4.1信息系统操作性不高财务共享服务平台通过网络技术对企业各部门的财务活动进行集中管理，但财务共享平台还是存在以下问题:当系统载荷量过大时系统运行比较慢，在期末结算时因在线人数较多平台的效率比较低，而且有些业务需要通过手工完成，对财务风险不能实施有效的防御措施。2.4.2信息的复杂化分散化由于共享平台上集中了许多企业下属部门没有处理的信息，所以很难找到合适的分类标准，对财务共享中心的大规模数据资料进行统一分类也成为一个了难题。杂乱的信息会加重核算人员和审计人员的工作负担，也给信息的充分利用增加了难度。2.4.3信息的真实性存疑在财务共享模式下会计信息都是从基层传递到共享平台，这就导致会计人员和内部审计人员只能对现有的会计信息进行审计，不能核实从基层传递来的信息真假。这样一来，信息不真实的危险就变大了。财务共享将大量的数据集中到共享中心，一旦有人将伪造的单据上传成功没有被发现，或者变更了数据没有被监管到，那么将会导致最终财务报告与公司实际水平不符。如果不能提供完整准确的信息，决策者就难以做出恰当的决定，错误的决定很大程度上会增加公司的风险。2.4.4人员缺乏内部沟通在财务共享模式中，员工内部缺乏沟通主要有两点:第一是财务负责人和业务负责人之间缺乏沟通，财务负责人只能获得表面的会计信息，但由于对业务进度不清楚，会计人员在处理问题时很难选择最合适的核算方式，第二是负责业务的职员和负责审计的职员之间缺乏沟通。财务人员往往是按照标准化程序处理会计信息，审计人员只能通过现有的会计数据进行审计，这会导致存在会计信息和业务不能同步的情况，加大了审计的风险。2.5内部监督职能弱2.5.1自我评价缺乏独立性在企业自我评价独立的前提下，企业自我评价可以为企业制定经营战略提供参考。不独立的企业自我评价会增加企业运营的风险，为了确保企业自身评价的独立性，企业必须规定内部控制制定部门不能参加企业自我评价部门。很多公司都内部审计部门也参与了公司自我评价，这威胁了公司自我评价的独立性。2.5.2内部评测方式不完善企业的内部测评对企业的发展起到了重要作用，是以企业要高度重视内部测评。内部测评有问卷调查和分析共享中心数据这两种方式。因为当前企业的财务共享中心还存在一些小问题，导致有些数据并不准确，所以只通过数据来测评是远远不够的，还需要另外辅助的测评方式。很多公司除了利用数据测评之外只有问卷调查，问卷调查是事后评价的手段，在问卷调查中，企业要设计问卷内容，问卷内容不仅要广泛，还要互相关联，合理设计问卷内容也有难度，再来因为回答问卷的人是不可控制的，许多问卷存在片面的主观思想，这导致问卷调查的结果有偏差。所以需要增加内部测评的方式，提高内部测评的质量。2.5.3缺乏实证复核不同于传统的会计模式，在财务共享模式下，会计信息往往会通过影印等方式进行集中处理，下属部门人员只需要将当前会计信息录入系统，在录入凭证时并不检查是否反映客观经济活动，也不核实各子公司、分公司上传单据资料的真实性。由于共享模式下财务人员很少接触业务，也不了解业务流程，这样进行财务决策容易与实际业务脱节，对经济业务也不能做到事前控制。

3案例分析3.1华为公司简介作为一家高科技民营企业，华为技术有限公司于1987年诞生，总部位于深圳市龙岗区，主要负责研发、生产与销售和通信网络相关的产品设备，目前在170多个国家和地区拥有19.4万名员工，为全世界客户在电信领域提供信息技术解决方案。在2005年之前，华为还是采用传统的分散式财务管理模式，在这种模式下，企业集团和子公司、下属单位都有独立的财务核算部门，财务部门权力很大。财务人员传递财务信息时容易因为个人意愿导致信息失真，而且信息上传需要时间，难以保证信息的有效性。华为公司从2005年开始改革，为了解决以往财务模式下存在的弊端，在世界各地先后建立了七个财务共享中心。共享中心的建立改变了公司的组织结构，为了更好应用共享模式，公司成立了财务共享服务部和财务管理部。财务共享部门负责对公司的数据进行分析以及为企业提供财务预算。财务共享服务部负责对公司基本账务进行核算以及为企业提供财务报表。为了使财务共享中心发挥出它更大的作用，设立了这两个部门后公司把重要的财务工作逐步交给了财务共享服务部门。这个决策解决了以往财务模式下存在的一些弊端，例如流程太复杂、效率不高、财务与业务部门分离等问题，更好地支持了企业的管理和选择。3.2华为财务共享模式下内部控制成效3.2.1简化财务流程在财务流程管理方面，财务共享中心的建立使财务流程很大方面的简化了，原本需要财务人员整理核销的发票可以自动核销，财务工作的处理步骤也得以固化，财务业务处理模式形成了规范，这有利于提高财务处理速度。另外公司将会根据公司的发展状况和各个地区的具体情况，进行具体情况具体分析，及时的对当地财务共享中心的流程进行优化。3.2.2建立财务信息共享平台在财务信息系统管理方面，华为公司建立了同一的财务信息共享平台，这是华为公司所独有的，包含了财务各个板块的处理模块，这样既保证了下属各公司的信息访问，又实现了全球财务数据的共享，更能直接反映公司的财务状况。同时，华为通过自身的技术优势确保了财务共享系统的信息安全，并能够对其进行优化和改进。3.2.3完善轮岗制度华为建立财务共享中心后，让财务工作人员轮流换岗，拓展员工知识面，有利于财务人员学习和接受新鲜事物，为企业培养财务全能型人才，换新的岗位可以减少枯燥感，也有利于互相监督，保证所在单位的财务核算、管理质量得到有效提升。3.2.4建立多维度运算在全球同一核算方面，华为要求尽量把所有数据进行多维度运算。只有显示多层次的数据，才能根据不同的需求，制定出各种报告。例如，在进行内部评价时，可以立即提取相应的客户群报告书、地区报告书等，在税务局进行纳税申报时，能根据所需的数据生成法人实体报告书等。目前华为的财务核算体制以财务共享中心为基础，充分利用全球的时差优势实现了7×24小时巡回记账制度。在结算规则相同的数据平台中，全球各地区的财务共享中心依次进行财务业务，形成接力，大大缩短了结算周期。财务共享服务中心的建设和完善，让公司可以更有效地实施全球财务状况控制，提高了内部控制质量。3.3华为财务共享模式下内控成功原因3.3.1建设独立的财经组织体系随着企业的发展壮大，华为的组织结构从高度集中演变成动态的矩阵式组织结构。公司在董事会下设立了财经委员会，创建了独立的财经组织体系，将各个国家和地区的财务人员都集中起来管理。这个财经体系将财务职能划分为账务、财经和内审三个部分，财务系统作为一个独立的组织，负责全面集中核算和资金管理，发挥最基本的会计职能，实行财务管理，配备各业务部门的干部，加强财经组织的业务建设，从而更好地了解业务，融入业务，发挥财务管理职能。账务、财经和内审这三种职能是相互独立、相互关联的，为内部控制的有效实施提供了基本保障。3.3.2明晰权责分配在团队运作模式下，华为的财务人员全程参与项目，深入项目的前端，执行项目财务和项目管理，对财务和业务有一个全面的掌握。在项目财务分析的基础上，进行项目经营分析，整合财务数据和业务数据，为公司经营管理提供战略参考。同时，建立以利润指标为导向的项目预核算机制，使其贯穿于项目管理的全过程。项目经理负责最终交付和项目财务数据和度量。以项目为中心的小团队运作模式能够缩短决策过程，提高决策效率，降低沟通成本，通过项目授权，华为明确划分了权利和责任，并且控制了风险。3.3.3流程化报销IT流程化是华为对员工费用报销处理的方式。首先，员工将费用报销的相关信息在线上系统上填写，同时把报销单据通过快递的方式寄到财务共享中心进行集中处理。然后主管会通过电子审批的方式来处理相关工作，为了防止部分主管对审批权的不当使用，华为对相关业务进行调研，并且在梳理好所有费用报销权的使用范围后，制定出合适的规则条例。紧接着，系统会自动梳理好员工的相关信息，再与网银对接并进行批量转账。最后，员工自助报销的同时，系统与财务软件对接会直接生成会计凭证，这样在提高效率的同时又降低了错误率。3.3.4账务集中处理与财报内控测评为了实行集中核算管理，华为建立了7个区域财务共享中心，七个共享中心利用时差的优势，在同一个数据平台下，24小时自动推出结算数据。华为要求共享中心对数据进行多维度计算，生成标准报告，供公司权威数据发布和导出，或根据不同需求定制报告，用于日常业务分析和决策。例如，在向税务部门报告时，可以根据数据维度提取法人报告；用于内部评估时，可以根据需要提取相应的区域报告、产品线报告和客户群体报告。通过会计平台自主开发，集团报表的发布周期缩短至5天。华为还提出了统一主体，统一代码，统一制度，统一流程的“四个统一标准”。这个标准要求各个子公司采用相同的工作交付模板，大大节省了总部财务与分公司、子公司财务之间的沟通成本，促进了财务控制的有效实施。为了解决财务语言和业务语言不统一的问题，华为启动了财务报告内部控制项目，引入了财务报告关键控制（KCFR）的概念。具体来说，根据财务报表的结果，梳理前端业务流程，找出影响财务报表结果的主要活动，并建立相应的评价指标，使指标与业务流程相匹配。结合业务的日常监控和改进，业务语言和会计核算结果高度融合。通过财务报告内控项目，华为2016年基本实现收入零欺诈，支付合规性和支付准确率大大提高，会计调账率下降了50%左右。实施财务报告内部控制项目使得华为能够监控不合规的数据，财务报告的质量得以提高，所以说，财务报表内部控制评估的实施，不仅提高了公司的经营管理水平，而且为内部控制注入了强大动力。

4完善财务共享下内部控制的建议4.1完善控制环境4.1.1优化财务人员管理财务共享服务模式的构建减少了日常财务核算人员数量，但是增加了财务管理人员的数量。完善内部控制具有重要的意义，因此企业一是要不断优化人员配置，根据财务共享中心的组织架构合理配置财务人员。例如针对财务共享平台核算岗位、审核岗位的增设，企业要在该方面增加人员安排；二是要提升财务管理人员的内控意识。虽然运用财务共享中心平台可以实现对企业财务风险的全程防控，但是毕竟平台数据审核需要相关人员按照系统操作完成，因此企业要加强财务人员的内控意识。具体措施就是要加强教育培训，提升财务人员的意识。同时还要通过培训提升财务人员对财务共享平台的应用能力。当企业引入财务共享模式时，员工的离职率会上升。企业要调动员工的积极性，使员工对企业的发展有参与感和使命感，为员工未来的发展提供保障。这样不仅可以降低员工的离职率，提高员工的工作技能，还可以降低企业的人力成本。另外，一个好的企业员工之间一定有凝聚力，不能像散沙一样。企业文化是添加剂，让企业的员工对企业更有使命感。因此，企业要加强企业文化建设，让员工对企业的发展有使命感和参与感，同时要增加企业文化活动，增加员工之间的感情，这样不仅能为企业培养出精干、积极的员工，同时也在员工中营造积极的工作氛围，减少他们对未来职业生涯的担忧，增加他们的感情，提高企业的凝聚力。财务共享模式的应用促使了财务人员的转型。首先，企业要推进财务人员向管理会计转型，为企业经营发展管理提供更多有参考价值的信息。其次，财务人员要不断加强学习，提高综合能力。最后，企业要做好人员培训及招聘工作。企业要为财务人员的转型提供充足的学习机会和资源，为他们工作能力的提升做好培训。4.1.2量身定制财务共享应用模式在财务共享新环境下，华为公司就建设了独立的财经组织体系，为公司的内部控制的有效实施提供了基础保障。财务共享在企业中的应用模式不是单一的，每个企业的实际情况也是千差万别，因此企业要应用财务共享，需要做好相关情况的了解。要应用财务共享模式，企业首先应该充分认识并了解它对企业带来的影响，掌握不同模式的要求和优劣势，在此基础上才能够有的放矢，明确自身情况，为财务共享应用做好各项准备工作。另一方面，企业要量身定制应用模式。在充分认识财务共享之后，企业要推广应用，需要结合自身经营特点，选择恰当的应用模式，不能盲目的照搬或是不切合实际的推行应用。量身定制应用模式后，根据需求提供资金、硬件设施等工作支持，构建专业的人员队伍，保证财务共享的有效应用。财务共享模式应用到企业管理中，可以提升企业财务数据质量、加强风险防控，为企业管理决策提供价值更高的信息参考，进而提高企业的财务管理工作水平，促进业财融合。但是财务共享应用有多种模式，需要企业掌握财务共享模式应用的意义和内涵，根据自身实际情况选择使用，并解决财务共享应用中存在的弊端或问题，加强企业管理信息系统和信息平台的建设，不断优化工作流程，促进财务人员转型，最终实现财务共享模式应用对企业价值增加的贡献。4.2加强风险评估与财务共享系统结合由于企业财务共享在不断发展，企业风险也在不断变化，以往的风险评估方式在今天已经不适用了。财务共享制度为传统风险评估方法的变革提供了契机，共享系统包含了大量的财务信息，再结合财务共享制度进行的风险评估，这样使得评估结果更贴近企业的实际情况。企业可以将风险评估与财务共享体系结合起来，建立新的风险预警评估体系。通过与财务共享系统的信息交互，企业可以及时识别、分析和评估生产经营中存在的风险。首先，根据内部控制的目标，识别企业所面临的各种风险，设定风险等级，建立风险库。利用计算机建立风险评估模型，根据相关数据集，按风险的严重程度将风险划分预警区间，当经营中风险超过预期的界限时，系统会自动检查，并向管理人员发出警报。其次，可以通过风险预警评估系统自动生成风险评估报告，还可以识别出潜在风险并进行成本效益分析，并向管理人员提出应对的办法。通过风险预警评价体系，企业管理者能够及时发现企业风险，提高企业的风险防范和评价能力。学习华为公司，明确权责分配，安排财务人员全程参与项目，建立以项目为中心的团队模式，通过深入对项目的前期执行情况进行管理，实现对财务和业务的整体控制。首先分析财务项目，然后对项目经营进行分析，最后结合财务数据和业务数据，为公司的业务经营管理提供最有效的战略指导。另外，建立以利润为中心的项目预算体系，以成本为基础，将最终确定的项目报价作为项目预算，贯穿项目管理全过程。这样一来，不仅缩短了团队的决策过程，提高了决策效率，降低了内部沟通成本，还明确了权限和责任分配，控制了风险。4.3完善控制措施4.3.1促进业财融合企业必须要强化信息沟通，通过信息沟通解决问题。财务共享中心实现了业财融合，因此作为企业必须要清晰地认识到业财融合的重要性，并且要构建业财融合的岗位，明确财务与业务协作的具体模式。例如企业要建立业务部门与财务部门协作的制度，通过制度强化风险防控；另外企业总公司与各个分公司应根据自身的运营情况和财务共享模式，充分评估建立财务共享服务中心所面临的内部控制风险，同时还需要考虑财务共享中心各个部门或各个员工的分工是否合理，是否达到内部控制严格的标准。财务共享服务中心建设完成后，企业还需要完善风险管理制度，合理设置风险评价指标以预防风险发生。总之，随着财务共享模式的实施，强化财务共享中心内部控制不仅是提高财务业务能力，规范财务活动的重要保证，也是细化业务流程、实现企业精细化管理的必然举措。所以基于财务信息化的发展，企业必须要不断探索与创新适合企业财务共享模式的内部控制管理模式，以此实现企业的可持续发展。4.3.2优化内控流程首先，企业要建立债权债务管理机制，提高债权债务管理水平。各公司对自己的往来账款管理职责要明确，每个月要对往来账款进行一个专项分析，将分析结果上交给共享中心。共享中心可以根据分析结果来核对账务，这样有利于互相监督，使债权债务核算管理能够行之有效。其次，为了资金能够得到高效使用，项目经理将对资金的使用负主要责任。项目经理对资金支付负责能避免分级核算的许多缺点，有利于实现资金收支平衡，同时也使预算控制得到重视，充分发挥内部控制对风险的防范作用。最后，设置员工评价机制，提高业务人员的工作水平。对员工的评价要从经济事项的真实性、合规性等多个方面来考察，做到合理评价。为了使业务人员注重报账质量，提高工作水平，企业应当设置不同机制来处理业务账单，用来降低核算风险，提高内部控制质量。4.3.3实行无纸化运作借鉴华为公司成功经验，企业应当实行IT流程化处理员工费用的报销。先让员工将费用报销的相关信息在线上系统上填写，同时把报销单据通过快递的方式寄到财务共享中心，集中处理。然后主管会通过电子审批的方式来处理相关工作，为防止部分主管权利对审批权的不当使用，对相关业务进行调研，且在梳理好所有费用报销权的使用范围后，制定出合适的规则条例。紧接着，系统会自动梳理好员工的相关信息，再与网银对接并进行批量转账。最后，员工自助报销的同时，系统与财务软件对接会直接生成会计凭证，这样既提高了效率同时又降低了错误率。4.4加强信息沟通与信息安全针对当前财务共享中心平台存在的系统运行慢、防御网络危险能力不足的现象，企业要加强信息系统标准化建设，优化系统性能。例如针对企业财务共享中心平台的功能，企业可以构建手机客户端，这样可以保证企业财务人员可以随时随地开展财务业务。当然企业所构建的财务共享中心必须要立足于内部控制稳定的视角下尽可能地消减多余程序，以此保证运行效率；同时优化流程再造，提升系统的运行效率。由传统的财务管理模式向共享管理模式转变必须要对业务流程进行再造与优化，这样才能及时优化财务业务流程，提升系统的运行效率。信息技术是把双刃剑，一方面利用信息技术平台将发生的所有业务集中到平台上统一处理，能够很大程度上提高工作效率，另一方面一旦信息技术出现问题将会影响财务分析，甚至会导致决策人员做出错误判断，造成严重后果。所以在财务共享模式下，提高信息化水平迫在眉睫。企业可以通过建立和各地各分公司统一的ERP系统，利用扫描技术将票据和凭证等资料上传，这样既能够避免因票据多次传递而导致的丢失问题，也能够减少因等待票据传递而存在的时间差。企业还可以通过定期维护、数据备份、上传云空间等方式来提升信息系统的安全等级。在现有的会计系统中嵌入区块链，发生的每一项交易在其中都能被识别出来，共享中心财务人员可以通过业务端口登录查询业务情况，有助于财务人员提高工作效率。企业应当完善的防伪系统，控制信息传递的风险。例如票据影像系统需要具有票据真实性的检查功能，需要设置专门的检查人员。由于财务信息需要经过各级传递到共享中心，为了保证信息安全，只有相关人员才有权力查看信息。4.5强化内部监督4.5.1丰富内部控制评价方式在使用系统监控和问卷调查这两种评价方式的同时，还可以根据《企业内部控制评价指引》相关内容，通过样本比较、现场调查等方式来评价企业内部控制体制是否科学。企业在审计过程中可以充分利用数据处理软件，问卷调查等方式做好企业内部的审计工作。同时，为了更严密和更科学的评估结果，财务共享服务中心在评估和管理上更严格了，内部机构必须进行内部审查，通过内部控制制评价，并将部门的自我评价结果作为参考。另外，经过评估后，还要将详细内容整理成册，并根据相关内容严格执行。例如评价的基本标准、关键部分、资料凭证等。财务中心通过评估情况对自身进行适当优化，在建设内部控制管理时，内部控制部门也要事先评估财务共享服务中心的内部控制状态，对内部控制建设进行适当优化。4.5.2改进财务共享中心内部考核方式关于财务共享中心的考核标准，应该由内部审核部门提前审核从而避免制定考核标准的主观性。另外，绩效评价标准和服务满意度通过问卷评价进行调查过于主观，应当将客户满意度、客户沟通效率、服务质量等指标进行量化处理，以数量化的形式显示服务质量和服务效率。不定期安排员工分析量化标准，发现标准不合理的地方，及时整改和完善。

结论利用财务共享模式，企业不仅能够有效降低运营成本，还能提高生产效率和管理水平。在大型企业中财务共享模式被广泛应用，今后财务共享服务模式会成为企业发展的标准配置。本文研究的主要内容是财务共享模式下企业的内部控制问题。通过分析研究发现大部分企业普遍存在以下几个问题:控制环境不完善；财务共享与风险评估结合不紧密；控制活动不完善；信息沟通不畅；内部监督职能弱。通过对上述问题进行分析，提出几点建议:完善控制环境；加强风险评估与财务共享系统结合；完善控制措施；加强信息沟通与信息安全；强化内部监督。目前中国的财务共享服务模式还处于初步探索阶段，对这一方面的研究和经验都不够。本文最大的特点就是选择了我国企业内比较典型的华为公司当作研究对象，在财务共享服务模式方面，华为不仅借鉴了许多国外成熟经验，还结合了我国市场行情和企业实际情况，建立了适合公司发展的财务共享服务中心。这可以为我国其他企业提供一些参考。本文研究财务共享模式下企业内部控制问题及其解决方法，能够对其他企业起到一个参考作用。在日益激烈的市场竞争中，财务共享是一种趋势。目前，在500强企业中，相当一部分引进了财务共享模式。财务共享模式以一种新的管理方式节约了处理企业财务信息的时间，获得了规模效益，大幅削减了集团的财务成本，提高了企业财务计算效率。同时，集中处理基础财务业务也可以提高企业财务信息质量，为企业领导的决策提供技术支持，降低企业运营时存在的风险。但是财务共享的到来给企业原有的内部控制环境带来了很大的改变。企业引进财务共享模式时，一定要加强对内部控制的关注。综上所述，研究财务共享模式下企业内部控制问题有利于企业的可持续发展，建立和完善企业的内部控制体系，让财务共享模式充分发挥自己的优势，实现企业利益最大化，能够推动经济发展。所有学科的研究都是一个不断进步的过程，所以我们要对研究有一个持续的关注。在中国，对财务共享模式下内部控制的研究逐渐增多，企业应用财务共享也将逐步完善。我们要重视对财务共享模式下内部控制的完善，推动企业健康发展，这