财务管理-制造业成本管理研究-以安凯公司为例

第1章绪论1.1研究背景21世纪初期，中国汽车制造业在全球金融危机的大环境下迎难而上，成为了世界上汽车第一产销大国，成为了继美国、日本之后的年产量突破千万辆的国家。伴随经济的增长，汽车制造业作为我国支柱性产业对国民经济的发展作用以及其相关产业的带动作用也越来越明显，国内的汽车行业也已经有成长期逐渐进入了成熟期，通过观察近十年来的汽车销量情况，可以发现自2010年来，我国的汽车销量增长幅度已经逐渐趋于平缓，到2018年，国内的汽车销量为2808.1万辆，与2017年相比减少了79万辆，首次呈现销量负增长。过去，国内汽车交易量被最先进入这一市场的几家老牌公司所掌控，人们选择汽车首先关注的是品牌。然而随着中国经济的发展，国民经济水平的不断提高，人们对生活的质量要求也不断提高，新的需求造就了新的厂商与品牌进入市场，现在除了汽车的品牌，汽车的样式、功能、可操作性和产品的舒适程度等因素也逐渐成为了国民购买汽车的新标准。各国汽车制造商也开始在中国开展业务，使得国内的汽车市场竞争越发激烈。我们也应该能看出我国的本土汽车品牌实力与世界其他国家相比仍存在很大差距，这就使得不少厂商开始定制新的战略计划，企图在新的形势下能够突出重围，而研发带来的差异化战略，需要长时间的等待，所以各大汽车经销商争相采取降价策略来吸引顾客，而大规模的降价营销策略就需要低成本来支撑。目前，国内的大多数汽车制造厂商在进行成本管理时主要是针对企业的内部活动来展开成本管理工作，缺少了对外部活动的思考，使得成本信息片面化，不利于发现影响成本的核心因素。同时盲目的降低成本容易损害供应商和客户的利益，会使重要的客户和供应商流失对企业的长远发展有着极大的危害。因此，如何在激烈的竞争环境中生存下来，并确保成本优势，就成了企业目前的首要目标。在世界不断前进的大洪流中，我们也应该与时俱进将新旧管理理论相结合。第2章成本管理的相关理论概述2.1成本及成本管理的概念2.1.1成本的基本概念由于对成本构成内容的不同，会计理论界目前有两大成本观分别为成本耗费观和成本支出观。成本耗费观下，成本是指为了实现一定的目的而牺牲的或即将可能要牺牲的能用货币衡量的价值。成本支出观下，成本是指为了获得财务或劳务而支付的现金或转移其他资产、提供劳务、发行股票或发生负债，用货币测定的数额。以上的两种观点虽然在成本概念的表述上有所不同，但是这两种成本观在定义上都表达了成本是浪费或放弃的资源这一理解。2.1.2成本管理的基本概念成本管理是现代企业会计的一个分支，是运用会计的基本原理和一般原理，采用一定的措施，对在企业的生产经营过程中发生的费用和产品成本进行连续、全面、系统、综合的会计核算和监督的一种管理活动。成本管理对企业在生产经营过程中发生的各项费用和产品成本进行核算。成本管理实际上是成本、费用管理。成本管理有狭义和广义的区别。狭义的成本管理通常只进行产品成本的核算工作，即按照一定的程序、标准和方法，对企业发生的各项费用进行归集和分配。从而计算出产品的总成本和单位成本的一系列程序和方法；广义的成本管理不但包括了成本核算，还包括成本预测、成本决策、成本预算、成本控制和成本考核等方面的内容。2.2成本管理系统的功能结构成本管理系统的基本功能有成本预测与决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和考核等。成本管理系统是一个有机整体，其中各个管理功能都有一定的内在联系并各自有着特定的作用，以成本控制为核心。(1)成本预测与决策。基于掌握的经济信息和历史成本资料、生产和经营现状和下一阶段预期的企业经济状况、生产条件和技术条件发生变化的可能性和程度，并通过管理人员的经验和判断，针对出现在生产经营者在决策过程中的某个具体问题，对企业未来成本发展趋势和可能采取的管理措施作出的逻辑推断与定量描述就是成本预测与决策。它是对企业成本作出的事前控制，是企业制定并实现重大经营方针与成本计划的科学依据。(2)成本计划。根据对某一时期的成本发展趋势作出的预测和决策，并与企业整体的生产经营计划结合而制定的成本管理目标就是成本计划。成本计划是企业生产经营管理的重要组成部分，属于事前管理，计划成本是考核企业成本水平的重要经济指标之一。通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，找出需要加强控制和改进的领域，实现增产节约、提高业绩，促进企业发展。(3)成本核算。把企业一定时期内生产经营过程中所发生的费用，按照性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，分别计算出每种产品的单位成本的管理活动和实际成本，计算出该时期内生产经营费用发生总额就是成本核算。成本核算能够如实反映成本管理系统的运行过程和结果，并为成本分析与考核提供资料。(4)成本控制。根据一定时期预先建立的成本管理目标，在管理人员的干预下，监督和调节生产经营过程中的资金耗费，并且不断调节成本控制标准与实际耗费之间的偏差管理系统中的核以节省资源耗费和降低成本就是成本控制。成本控制作为成本功能将会影响成本管理系统的有效运行。(5)成本分析与考核对影响企业成本变动的所有经济技术因素和程度作出指定性的描述和说明就是成本分析与考核，它既给下期成本预测和决策提供新数据作为依据，同时也全面总结前期成本的计划的执行状况，以此来反映企业成本管理的水平。2.3汽车制造业成本管理的必要性在日益白热化的市场竞争中，汽车制造业的生存环境日益恶化，企业不但要面临同行业竞爭者的市场拼杀、国家税收政策和经济环境的变化等因素，而且还要面临企业员工的薪酬待遇问题以及股东的红利回报问题，企业内外的双重压力使汽车制造业的生存与发展面临严峻的考验。唯一的解决途径就是通过强化成本管理，有效的降低成本，来实现产品的降价促销，使产品在市场竞争中具有一定的价格优势，从而提升企业产品的市场竞争力和市场占有份额，使企业取得长期的市场竞争优势，能够在竞争日益激烈的市场经济环境下长期健康稳定地发展。第3章安凯公司成本管理存在的问题分析3.1公司简介安徽安凯车辆制造有限公司坐落于中国合肥市国家级经济技术开发区，开发区位于合肥城区南面，是合肥现代化制造加工中心。安凯车辆制造公司成立于1997年7月22日，安凯车辆制造公司是一家集科、工、贸为一体的股份制公司，是国家定点生产高中档，大中型豪华客车及客车底盘的企业，公司于1997年7月25日安凯客车股票(代码000868)在深圳交易所挂牌上市。该公司占地面积24万平方米，建筑面积10万多平方米，拥有国内一流现代化客车生产厂房。采用领先的工艺技术，集底盘装配、车身生产、涂装油漆、客车总装、整车检测等工艺于一体贯通式联合作业间歇性流水线作业，全面实现专业化、规模化的制造模式，具备年产各类客车8000辆的能力。安徽安凯车辆制造有限公司制造的全承载客车具有国际先进水平，其独特的无大梁桁架式底盘、全封闭矩形管车身结构、整体蒙皮涨拉工艺、整车贯通式行李仓等技术，确保了公司客车技术水平的领先性；一流的工艺装备、工装夹具、机械设备等确保了客车装配、工艺水平的先进性。各类齐全完善的设计图纸、工艺文件、质量记录等基础软件确保产品质量的稳定性和可靠性。公司于一九九九年通过ISO9001质量体系认证，并在客车行业率先通过国家"3C"产品强制认证，并通过国家安全级企业认证。2003年，公司荣获"全国重合同守信用"企业称号，2005年获"安徽省高新技术企业"企业称号，并通过了国家安全级企业认证。公司在全国各省会建立销售办事处，同时在各地建立特约维修服务站，有力地保证了星凯龙牌客车的售后服务质量，提高了产品的客户满意度。随着公司的发展，为拓展国际业务，公司海外市场部的成立，为公司产品进入国际市场打下了坚实的基础。公司坚持“管理创新以顾客至上，科技领先创优质名车”的方针，以“科技创新和提升质量”为中心，科学地整合行业资源，做大做强客车产业，构建国际化的组织体系，朝着经营国际化、资本社会化、管理科学化的客车公司迈进。公司主要产品有"安凯.SETRA"、"安凯"牌系列公路客车、旅游客车、公交客车和系列客车专用底盘，产品囊括8米~18米全系列。几年来，安凯豪华客车及底盘先后荣获安徽省名牌产品、安徽省免检产品等殊荣，底盘荣获国家汽车工业科技进步二等奖。引进德国奔驰集团EVOBUS公司先进技术，开发生产的"安凯.SETRA"豪华大客车是代表当今世界客车发展最新水平的顶级产品，率先被交通部评定为大型高三级客车。"安凯.SETRA"豪华客车连续三届荣获中国城市旅游汽车豪华高档五星级推荐产品，并创造了320万公里无大修的优秀品质。2004年、2005年两度蝉联客车大赛"公路客车节油金奖"。2005年7月在第二届全国客车大赛中，"安凯.SETRA"HFF6121K35豪华客车荣获"中国公路客车金奖"。2006年，"安凯.SETRA"尊荣400客车荣获世界客车联盟最佳大型豪华客车奖和车坛奥斯卡金像奖。公司利用国际先进技术，开发的HFF6120GK15(低地板)、HFF6110GK50(LPG、混合动力)、HFF6100GK39(双燃料)、HFF6850GK60、HFF6112GK50(纯电动)、HFF6900GK51(CNG)等多款新型公交客车，在国内第一个把"全承载"车身技术运用到公交客车领域，贯彻了"低地板、方基调、大玻璃、电子化"的设计理念，被建设部科技委城市车辆专家委员会评定为"大型城市高级客车"。公司为北京首都公交研制开发的纯电动新型公交车，通过电瓶为车辆提供动力，具有无污染和高环保的优点。这一开发计划被列入国家863项目和北京奥运项目。公司开发的HFF6120GK88公交客车，2005年度荣获国家汽车工业科技进步三等奖，是该年度全国唯一的客车获奖项目。安凯公司自2003年开始研发新能源客车，是国内首家采用全承载技术生产新能源客车和首家上电动客车国家公告的企业。公司生产的新能源客车分别在北京、上海、大连等城市示范运营和批量使用;精心设计的豪华纯电动客车，分别为北京两会、奥运会、达沃斯论坛服务并取得较好评价。公司恪守"保持技术领先，制造一流客车，满足用户要求，不断追求完美"的质量方针，竭诚为用户提供国际先进、国内领先的豪华客车、公交客车、客车底盘和最优质的服务。3.2安凯企业内部成本管理问题分析3.2.1设计方案变动导致成本增加为满足客户的个人不同的需求，安凯企业的部分车型采用私人定制方案。根据安凯企业的设计流程，设计方案应该在研发立项前就确定。然而通过调研发现，客户有时会对设计要求进行临时变更。2007年，安凯企业接受了某一客户订单，途中客户临时更改方案，考虑到该客户长期与安凯企业进行合作，且标准配置的该类型车辆，存在较多的潜在客户，安凯企业并未对该客户进行订单索赔;而是将己完工产品存入仓库，同时按照新方案补充材料。由于方案的临时变更，使得实际收支与按标准订单销售的成本与收入存在较大差异:表3.1该订单变更对收入与成本的影响情况物料描述变更前轴距(2750mm)变更后轴距(2900mm)与标准订单收入差异12.67万元与标准订单成本差异71.29万元通过上表我们可以看出，由于客户修改底盘配置，使得实际订单与标准订单相比收入增加了12.67万元;但与此同时由于客户的需求变动，导致物料的重新购置，增加了人工运输，而且因为安凯企业将之前已完工产品存入了仓库，导致了仓储费用的增加，与标准订单相比，成本增加了71.29万元。相似的事件安凯企业时有发生，应引起高度重视。3.2.2设计外包费较高，自主研发薄弱自上世纪90年代安凯企业引入德国技术以来，无论是生产能力还是盈利能力都得到了质的飞跃;尤其是商用新型能源客车系列更成为企业标杆性产品。在2001年11月，中德第二轮技术合作项目在合肥签约，引进生产S315豪华客车，S315HD豪华客车是德国凯斯鲍尔公司90年代中期推出的新一代豪华大客车，曾荣获欧洲大客车评比第一名。该产品大量采用具有世界领先水平的电控、气控、液压等新技术，提高了整车的电子化和自动化程度，确保客车的安全性和舒适性，国际上多次获奖，被誉为世界客车的经典之作。

S315HD的技术引入，使安凯客车始终保持与世界最先进的客车技术同步。为了使S315产品的性价比逐步满足国内市场的需求。为了使S315系列产品外观更时尚并引导国内高档客车潮流，2006年引进吸收德国凯斯鲍尔公司400系列产品外型技术，并将其与S315产品结合，推出尊荣400新款高档豪华客车，荣获"BAAV2006最佳大型豪华客车奖"、"高速客运车"推荐车型奖、"车坛奥斯卡最佳大客车奖"等多项大奖。与外资品牌合作，这是安凯企业过去行业竞争过程中的优势，同时也是目前企业自身成本管理的劣势。由于研发过程过度依赖外包，使得自主研发发展缓慢。在2017年安凯企业营业收入54.5亿元，同比增长14.54%净利润亏损2.3亿元应收新能源补贴25亿元。3.2.3加快多元化布局导致研发成本失控表3.2安凯企业内部研发支出成本分析项目201520162017人员工资(亿元)2.122.432.82材料消耗(亿元)4.114.986.77折旧费用(亿元)1.031.021.02其他(亿元)1.051.040.67合计(亿元)9.3110.3711.28企业研发能力的提高，往往伴随着研发设备折旧的加速。根据近三年安凯企业内部研发成本明细，折旧费用基本保持不变;然而研发人员工资，和材料费用却逐年增加。这主要是因为，企业为了加速产品结构的调整步伐，尤其是为了填补乘用车领域的空白，近几年先后从各大高校及同行内大量引进高新技术人才，研发人员的增加以及研发活动的加剧带来了人员工资的增加，以及材料的消耗。2017年企业材料费用较上年同比增加26.44%，除了因为研发活动加剧，大量的研发重置是引起该变化的一个重要因素。3.2.4材料分配困难使采购成本偏高根据调查发现，受产品多元化的影响，零部件的管理分配问题，成为了采购环节的难点与重点。企业目前采用编码分类，即事先根据产品属性对零部件编码入库，建立相应的电子信息数据库进行检索查询。这种方法适用于材料种类较少且稳定的企业，而对于安凯企业这种零部件种类多并且多数零件存在属性交叉的企业，这种方法并不适用，尽管安凯企业在材料分配方面投入了大量的人力物力，依然得不到有效地分配。材料的堆积与分配，无形中增加了仓储与搬运费用。不难看出，材料分配困难是造成成本过高的主要原因。3.2.5对供应商缺乏有效管理安凯企业目前是以价低为主的原则选择供应商。这种行为，短期内或许可以节省企业的成本费用，但是却存在两个很大的弊端;首先不利于企业与供应商关系的维持，毕竟企业之间都是利益至上，若是对供应商而言无利可图，终将会选择离开，一旦供应商离去，企业就不得不花费时间和成本重新选择新的供应商;其次，当供应商同时受到原材料上涨与安凯企业要求降价的压力时，如果供应商选择妥协，那势必要在配件本身上寻找利润，那么配件品质堪忧。3.2.6材料浪费严重生产环节对成本影响最直接的便是冲压工艺，它会带来大量材料成本，每生产一件零部件，便会产生些许废料，而汽车制造环节需要大量的元配件，在庞大的基数面前，再小的损失也是庞大的。2017年安凯企业废品损失4.3亿元，其中材料类废品损失达3.58亿元，约占总损失的83%;有数据显示，优秀汽车制造商的废品损失一般控制在营业成本的0.3%至0.7%之间。由于单位零件产生的废料很少，仅仅通过管理，或人为的操作达到降低成本的目的是不可能的。企业目前必须提高自己的生产工艺，减少材料的损耗同时提高对材料的再利用率。3.3安凯企业外部成本管理问题分析3.3.1过度关注业绩指标，忽视与经销商关系的处理安凯企业目前采用招募特约经销商的方式销售产品，即通过与经销商签订销售目标，对经销商采用折扣或赊销的方式先将产品销售给经销商，再由经销商销售给所在市场的潜在客户，并帮助安凯企业提供维修服务及客户信息反馈。经销商由于最直接面对消费者，因此其经营情况对于消费者了解企业形象至关重要。经销商的利润受产品销量的影响巨大，近年来，随着市场参与者的不断增加，汽车市场逐渐变为买方市场，消费者的议价能力不断增强。现行的经销商考核体系，过度关注销售目标的达成情况，忽视与经销商的关系处理。经销商为达到销售目标，不得不向客户让利，压低了自身的利润。根据2017年中国汽车流通协会关于国内汽车经销商生存状况的调查数据，2017年，安凯企业经销商中仅有75%处于盈利状态，同比往年下降11%。受利润下降的影响，双方矛盾激增。近年来安凯企业己有多个经销商主动离开，给企业形象带来很大的影响。3.3.2客户信息反馈不及时安凯企业在全国范围内广泛招募经销商，其中一线城市覆盖率100%，二、三线城市覆盖77%，四线以下(含县级市，及个别乡镇)覆盖率37%;由于不直接销售，安凯企业销售部门获取的信息，主要依托于由经销商进行收集，回馈给企业。在销售量好，且收入利润高的情况下，为维持和厂商的关系，经销商一般乐于主动帮助企业反馈;然而，近年来，汽车销售市场竞争激烈，经销商为吸引客户投入大量费用，严重压缩了自身利润。据了解，2017年，安凯企业共收到824家经销商的客户反馈信息，且其中半数以上是在安凯企业的催促下进行的;经销商反馈的积极性并不高，使企业对客户需求的把握度不够，对问题的解决严重滞后。3.3.3未与主要供应商建立长期的合作关系表3.3汽车行业优秀企业乘用车和商用车销量对比排名汽车(按集团)乘用车商用车企业名称销量(万辆)企业名称销量(万辆)企业名称销量(万辆)1上汽集团691.64上汽大众206.31东风公司54.002东风公司412.07上汽通用199.87北汽福田52.693中国一汽334.60一汽大众195.72中国一汽34.424中国长安287.25上汽通用五菱189.48中国重型30.015北汽集团251.20东风有限125.10江淮股份27.436广汽集团200.10吉利控股124.83安凯公司27.097吉利控股130.52长安汽车112.83上汽通用五菱25.528长城汽车107.02长城汽车95.03长安汽车18.899华晨汽车74.57长安福特95.03陕汽集团18.7810奇瑞汽车67.27北京现代78.50重庆力帆13.332017年安凯企业汽车总销量约31万辆，结合表3-7，与第10名奇瑞汽车62.27万辆尚有一定的距离，在总销量上属于国产汽车中上水平;细分市场上，乘用车领域尚处于起步阶段，销量约4万辆;销售商务车共计27.09万余辆，约占市场份额6.5%，位居2017年中国汽车生产企业商用车销量排名第六位，在轻型商用车领开始占据领先地位。本文选取江淮股份作为竞争对手，进行分析。二者无论是生产流程还是主营产品均有相似之处。由于竞争对手财务数据的不易获取，本文从总体水平上，结合企业年报对两个公司进行比较，比较内容选取企业研发能力，采购，销售渠道，生产能力，售后服务，市场占有率展开。比较内容安凯企业江淮股份研发能力研发支出20.55亿元，研发占比6.56%，掌握乘用车底盘，变速箱等重要部件的研发技术，入大，回报低，乘用车车型研发投研发能力较弱研发支出65.72亿元，研发占比7.81%，研发能力较强，较早开展多元化生产，与中国科技大学等高等学府一直存在密切合作，部分关键技术占据明显优势采购采购成本高，供应商种类多，供应商维持不稳定采购成本高，与供应商之间建立共赢的伙伴关系营销策略产品针对国内市场，正在尝试多元化的销售模式，意图在保持商用车销售优势的前提下，打开乘用车市场继续保持国内市场地位的同时，积极扩展海外市场生产能力正在加快全面机械化生产步伐部分车间较早采用全面机械化生产，目前也在向全面机械化靠拢售后服务主要城市设立维修服务中心，二三线城市采用特约服务站点的方式，服务态度差维修服务网点多，客服及接待满意度高，但在维修价格与故障修复率上差强人意车型市场占有率乘用车6%商用车0.012%商用车7.1%乘用车4.42%经上表分析可知，虽然安凯企业在乘用车领域取得了很好的成绩，但与行业中的江淮股份相比，仍然能看出在商用车方面的劣势。在采购方面，安凯企业供应商种类多，且并未与主要供应商建立长期的合作关系。就目前来看，随着整个行业竞争日益激烈，各企业均在寻求战略上的新突破，安凯企业目前自主研发水平较弱，很难在短期内在收益与成本上取得巨大的突破。既然安凯企业己经着手布局差异化战略，在继续保持传统产品的优势下，积极引进新领域的研发技术和专业技术人才成为企业未来发展必不可少的一步。第4章安凯企业成本管理改进对策4.1安凯企业内部成本管理的改进对策4.1.1优化立项流程，降低方案变更损失精准把握客户需求，降低由于设计方案的临时性修改带来的的损失，需要企业对目前的立项流程管理进行优化。首先是让人员配备上，无论是通过市场分析客户的需求，还是客户主动提出从销售部门提出申请，到立项完成并与客户进行价格协商。整个流程上面，由于研发人员缺少与客户的直接接触。受限于缺乏研发技术知识的储备，由销售人员代为转述或申请时，难免信息传递不准确。为解决现状，在与销售部门进行洽谈时，应安排专业研发人员一起参加研讨，精准把握客户需求，同时能够第一时间对客户提出的问题，提出解答，这样可以减少客户的顾虑，降低方案临时性修改的可能性。为保障企业利益，在与客户进行立项协商时，企业可通过增加相关条款对客户进行约束，为了防止客户随意变更设计，可以对客户需求明确记录，细分至某一环节，或某一部件的规格要求，并由客户进行签字，在客户违约时对客户的违约行为进行索赔，减少损失。4.1.2加快自主研发节奏对安凯企业来说，目前自主研发水平较为薄弱，由于其乘用车领域研发周期较长，产品结构单一，缺少竞争优势。企业目前急需一款能改变其尴尬境遇的明星产品，提升该领域中的品牌形象。为提升自主研发水平，安凯企业应对现有研发人员进行定期培训与学习，以增强其业务能力。同时，在原有的薪酬体系中增加与新产品销售情况相关的激励措施，用以提升研发人员投入工作的积极性，加紧研发生产活动。为节省研发成本，企业可以通过与同业间相同定位与战略规划的企业结成研发同盟，以合并研发的方式，相互学习，共同进步，提升研发水平。4.2.3大力发展核心技术，为多元化布局保驾护航安凯企业目前在乘用车领域的技术水平还很薄弱，因此在未来较长时间内，主要收入来源还要依托于传统产品。因此，在大力发展新领域的同时，应继续保持商用汽车的优势，针对市场对产品需求的变化，通过不断改进，形成企业独有的核心科技，从而占据竞争优势，为多元化布局提供稳固的资金支持。如企业可对其明星产品加大投入，通过引进更先进的技术完善现在的生产能力，降低生产成本，结合消费者的需求，生产出低成本、高质量、高性能的新产品，为开阔更广阔的市场做好充分准备。4.1.4合理分类研发种类，减少材料浪费研发活动中的试生产环节是研发成本占据的主要环节，由于重复性质的研发活动增加了企业大量的材料费用与人工费用。为解决这一问题，企业应在合理分析市场需求后，将研发项目进行分类。将企业认定需要优先研发的项目分为一类，将具有相似工艺的先进行搁置划分为第二类，其余项目为第三类。在优先项目完工后，以优先项目为基础进行第二类研发。通过对优先项目的研发中产生的问题进行分析与总结后进行记录，这样不仅缩短了搁置类项目的开发时间，减少了重复研发带来的损失，也为以后研发活动提供了参考资料。4.1.5供应商分类管理，优化价值链条安凯企业可以通过优化后的供应商评价体系对供应商进行分类管理;按照评价结果，对于排名靠前的供应商，列为重要供应商，与其建立战略合作关系。对排名较后的供应商，根据材料类型与本企业生产特点，对材料或部件己经不再符合新产品需求的供应商，应该果断舍弃;针对内部价值链上的各环节，对一些非核心的作业，如果外包更有优势就应该实施外包。通过适当的优化价值链减少相关的产品成本。4.1.6引入循环思维，解决零部件分类难题通过循环不断的改进己制定的分类方法可以有效的提高零件的通用性，减少采购种类，降低企业的成本。贯彻零件分类方法贯彻零件分类方法制定分类方案使用分类零件改进分类方案使用分类零件改进分类方案图4.1零部件分类循环在制定分类方案时，主要有以下步骤:确立该部件的种类与属性，对于部件种类按照其购进的主要目的如生产或研发进行确定;按种类构建基础零件表;合并重复零件为同一零件;合并相似零件为一个或一系列标准件;对新零件根据属性单独建表;构成多种零件的基础零件表，输入数据库。当然，找到最佳分类方法并不是一蹴而就的，需要根据实际采购情况不断改进方案，为保障循环方法的有效性，需要企业明确责任部门，根据各部门责任义务定期进行分类检查。4.2安凯企业外部成本管理的改进对策4.2.1培养融洽的厂商关系，提升企业形象安凯企业与经销商之间的矛盾主要是利益不和谐。安凯企业将产品提前卖给经销商，因此整个过程中安凯企业主导着大部分利润额，相反，经销商同时面临着销售目标与客户要求降价的双重压力。为改善安凯企业与经销商日益激化的矛盾，培养融洽的厂商关系，在设定销售目标时，安凯企业应充分考虑市场环境，经销商规模，以及地方政策，重视经销商盈利能力对企业发展的影响。对于经营状况不佳的经销商可以降低销售目标的达成标准，同时，通过定期回访，座谈等方式充分了解经销商的需求，发展瓶颈。在不影响企业正常经营的情况下，给予经销商一定的帮助，使企业与经销商共赢，提升企业的形象。4.2.2开辟客户反馈渠道，促进信息资源整合为解决顾客使用信息反馈不及时这一问题，一方面针对经销商可采用“恩威并施”的手段，引导经销商对客户信息反馈工作的积极性。另一方面，企业可以通过在官网或微信等社交网站上设立专门的客户反馈通道，方便企业及时掌握企业信息。另外，为了保证行业价值链企业工作的协同性，减少因信息不一致，导致的工作紊乱，成本浪费，企业可运用信息技术对客户，经销商，企业自身及供应商的的进行整合，通过构建行业价值链协同体系，保证客户价值的实现。4.2.3优势互补，建立同行业企业联盟乘用车市场是安凯企业新涉及的领域。由于产业布局较晚，相对于其他起步较早的企业，自身研发能力与生产技术的较为薄弱，新产品的推广很是艰难。反观其商用车市场，却表现不俗，近几年销量一直处于业内领先水平。不得不说，安凯企业近几年收益，一直受制于乘用车市场的大量投入，与低回报。为解决这一尴尬局面，在未来发展进程中，安凯企业可以以其优势为亮点，寻求意图多元化生产的乘用车企业联盟，以减少研发支出与推广费用。以长城汽车为例，其一直是国内自主研发品牌的领先者，主要产品为SUV,皮卡。由于正确的市场定位以及大量的研发投入，长城汽车取得了可观的收益。虽然SUV是其竞争优势，同时也是其发展劣势，长城企业产品过于单一，阻碍了其成长空间，近年来长城汽车一直在谋求转型。这与安凯企业寻求多车型全面发展，以满足更多用户的需求的战略十分匹配，如果双方能有效整合资源，促进能力互补、不仅能加快安凯企业新产品的研发与推广，同时，通过相互学习，能够为双方带来巨大的竞争力。结论企业在经营环境的变化中，降低成本，是企业生存的王牌。企业应重新整顿人、财、物及资讯，通过持续性的降低成本活动，创造出效益来。在降低成本活动中，并非只是让费用趋近于最小化，而是将整体的经营活动加以规范化、合理化，来提升企业的价值。因此降低成本从小的方面来说，可以实现成本降低，从大的方面来说，有利于激发企业活力，提高生产效率。本文以安凯企业为例，通过分析企业成本管理问题，并提出相应的改进对策;希望能够弥补安凯企业的不足，在未来日益激烈的竞争环境中取地更为有利的竞争优势。通过研究，本文发现:其成本管理己经不再局限于企业内部;它包括与企业产品价值增长的任何相关活动;不仅包括与生产相关的直接材料，直接成本这类显性